第四讲员工考评
案例一一项“令人满意的”评定令人满意吗？
安德鲁·希尔顿（Andrew Hilton）过去26年里一直在“汉密尔顿化学公司”（Hamilton Chemicals）受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经理，有20名来自所有学科的工程师向他报告。
这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直比较低。在过去的两年中，该单位的生产率已降低25%，缺勤率上升了10%，与工作有关的人身伤害上升了12%。
安德鲁认为问题是由于以前的经理——特德·辛普森（Ted Simpon），错误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个5分图解式评定量表按以下的工作维度进行评定：
1．安全；
2．与他人协作的能力；
3．对公司长期成长的贡献；
4．对生产率的贡献；
5．成本控制；
6．出勤。
在过去两年中，辛普森在所有6个维度上给每个雇员一个“令人满意的”评分——3分。经过安德鲁最初两个月的观察，他相信辛普森对他们的评分是错误的。6个工程师很快地突出成为绩效优异者，
而3个工程师则明显让人不满意。
讨论题：
1．为什么你认为特德·辛普森给了每个人一个令满意的评定？
2．你同意安德鲁关于绩效评估可能导致那个问题的意见吗？请予以解释。
3．如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分，你认为会产生一种强烈反应甚至使更多人更加不满意吗？
4．安德鲁将如何处理这种局面？
案例二
与绩效挂钩还是不与绩效挂钩
1993年1月，Samaritan Memorial医院推行了一项针对127名护士的正规绩效评估计划。一开始，该计划受到了一些新护士和主管的反对；但作为评估护理效果的一种客观方式，该计划渐渐地受到欢迎。抱怨主要集中在完成绩效评估过程的时间增加和主管想面对那些与其绩效考核不一致的事实上。该计划要求主管每年评估员工的绩效，并向医院的人力资源经理上交每一份评估表的复印件。
1995年7月，医院人力资源经理蒂特·托马斯检查了实施这一计划以来的员工评估表，发现82%的员工被评估为“平均水平”，10%被评为“高于平均水平”或“优秀”，其余的人被评为“差”。为此，蒂特决定以医院所在市区的消费物价指数作为年度工资增长的基础。他认为，这样可以在保证所有护士的年度工资增长的同时维持其生活水
平。在过去的三年里，所有护士都按照这一政策领取年度工资增加额。
作为医院员工参与计划的一部分，蒂特每季度都主持不同小组员工参与的会议，向他们征求关于医院政策和工作的感受。会上既提出肯定意见，也提出了否定意见。在去年的几次会议中，一些年轻员工和资深员工表达了他们对这一年度工资增长政策的不满。最大的抱怨是，由于对每个护士都支付相同的报酬，而不考虑绩效问题，这使增加产出缺乏激励。这些评论如此之多，致使蒂特不得不考虑调整一下医院的薪资政策。在过去的七个月中，有九位好护士辞职，去了一家根据工作表现而制定工资增长率的地区医院。
讨论题：
1．医院实施与绩效挂钩的工资增长计划的优点是什么？推行这样一种计划会有什么缺点？
2．主管评价下属会出现什么问题？
3．请根据优、良、一般、中下、差等绩效评估水平制作一个绩效报酬增长指南。根据您所在地区的生活水平指数或可以获得的薪资调查数据来指导绩效报酬增长百分比。
4．在医院，团队工作不太普遍。请解释如何制定适用于医院的团队激励计划。需要用哪些标准评价团队绩效？
