公司概况：
华天实业控股集团有限公司（以下简称华天集团）是一家以酒店业为主，覆盖旅行社、旅游景区、装饰物业等领域的省属综合性大型旅游集团，湖南省旅游龙头企业。近些年来，人才队伍建设日益成为华天集团战略管理的一个重要单元，华天集团通过不断摸索和完善，在人才培养、选用、激励等方面形成了一套有效的工作机制，营造出“人尽其才、才尽其用”的良好企业氛围。
“四举措”育人才
华天酒店业已经走过22个年头，通过22年的摸索，华天集团在旅游人才培养方面积累了不少经验。华天集团公司董事长、党委书记陈纪明介绍，“多年来，华天集团人才队伍建设逐步形成了自己的特色和亮点，通过建立教育培训、名师带徒、质量检查、比武练兵等长效机制，培育和积累了一大批优秀人才。”
抓好岗前与在岗培训。多年来，华天集团所属各企业针对员工队伍，严格按照“企业-部门-班组”三级培训要求，组建以高技能人才为主体的培训师资，将培训作为一项经常性的工作抓好抓实，重点贯彻行业标准和工作规范。
近些年来，华天集团先后编印了《华天企业文化手册》、《华天大酒店服务规范》、《新酒店快乐英语》、《精致服务宝典》等10余本培训教材，对酒店业的每一项服务加以细化和量化，形成范式和模本，再通过反复培训和模拟，将之内化为员工的自觉要求和行为，确保服务不走样、操作不变形。
陈纪明告诉记者，“华天酒店业22年来一直保留着一个优良传统，那就是每年针对新招聘的员工坚持实行三个月封闭式岗前培训，其主要目的就是贯彻工作标准，练好基本功。”
推行名师带徒制度。在华天集团内部，大多数企业建立了传、帮、带制度，基层管理人员和优秀员工每人带徒5-10名，并将带徒成效纳入考核指标，增强“师傅”的责任心。目前，华天酒店业利用连锁经营优势，在连锁酒店之间实行交叉带徒，互派员工到兄弟酒店跟岗实习，取长补短。此外，华天集团还与国内部分知名酒店管理学院、酒店管理公司达成合作关系，每年选派一批人员前去拜师学艺，使得一些优秀人才在拜师学艺过程中脱颖而出。
明察暗访服务质量。在陈纪明看来，服务质量明察暗访是华天酒店业的一项传统，也是促进员工技能与服务水平不断提升的法宝。
每年下半年，集团公司会邀请业内资深专家、行业专管领导等组成访查小组，先以客人身份入住酒店一至两天，进行实地暗访，暗访结束后提出整改建议，督导整改后再进行突击明查。明察暗访结果与酒店总经理年度考核挂钩，严格兑现奖惩，成为全面提升员工服务技能与水平的强力举措。
全员练兵比武活动。“华天酒店业全员练兵与技能比武活动是华天集团发掘和培育高技能人才的一项重要举措。”陈纪明说，“技能比武的目的在于推动连锁酒店之间学习交流、取长补短、共同提高。”多年来，华天集团坚持每两年（曾经每年一度）开展一次全员技能大比武活动，各连锁酒店以技能比武为契机广泛开展练兵活动。而技能比武更是覆盖了对客服务的各个环节，项目多达数十个，既有操作竞赛，又有案例表演，可谓内容丰富，形式多样；比武人员既有各酒店提前备战的种子选手，又有比赛前随机抽取的临时选手，重在检验全员练兵效果。
“三渠道”纳人才
近些年来，华天集团酒店业快速扩张，各类人才的需求量日益加大。如何平衡人才的供求关系？陈纪明在接受记者采访时说，“这几年，华天酒店业快速发展对人才的培养和积累提出了更高要求，在人才队伍建设上，华天集团既坚持‘两眼向内’，继续发扬自主培养的传统优势，同时又尝试‘两眼向外’，积极推行外部引聘策略，收到了较好的效果。”
借助人力市场网络人才。适度引进外来人才，有利于观念碰撞、激活团队。据了解，三年来，华天集团瞄准人力资源市场和业内先进同行，不断引进企业所需的优秀人才。据不完全统计，华天集团先后引进经营管理骨干和关键技术人才50余人，引进高技能人才200余人，进一步充实了企业不同层面和岗位的人才队伍。
利用连锁扩张吸收人才。近些年，华天集团先后托管、租赁或收购10余家旅游企业，其中不少为老牌国有企业，员工的整体素质和技能水平比较过硬。针对这些企业的遗留人员，华天集团采取“适度塑造、合理使用”的策略，吸收和聚集了一大批优秀技能人才和管理人才，使其成为新建企业的主力军。
陈纪明介绍，华天酒店业这些年租赁和收购的芙蓉华天大酒店、常德华天大酒店、武汉华天大酒店等企业，通过盘活酒店原有人力资源，基本实现了基层管理人员和员工本土化，在一定程度上缓解了人力资源集中开发、统一外派的压力。
依托校企合作订制人才。为加速人才队伍建设，华天集团不少酒店与湖南省内高等职业院校、职业培训机构密切合作，搭建学历深造、职业培训和技能鉴定等平台，采取委托培养、订单培养等方式，大力培育高技能人才。如部分连锁酒店与职业院校联合创办“华天班”，实行订单培养，就读学生既接受高等教育，又接受华天文化熏陶和技能培训，并安排半年以上时间到华天星级酒店跟岗实习，毕业后全部优先录用。2006年，华天集团依托校企合作，组建华天旅游酒店管理学院，推动华天集团培训工作逐步走向常态化和规模化。
“五机制”活人才
在陈纪明看来，激活人才是企业人才队伍建设的关键一环。陈纪明说，“近些年来，华天集团从发展平台、薪酬待遇、荣誉表彰、职业规划、帮困解难等方面不断加大激励力度，真正让优秀人才融入华天。”
打破常规，创造平台。如在技能人才聘用方面，对于取得技师资格的高技能人才，华天集团打破人员定编限制，按照“德、能、勤、绩”等要求，实行优先上岗；对于职业资格等级较低但实际工作能力突出的技能人才，采取“低职高聘”方式破格使用；对于长期在企业一线工作的技能型员工，通过交叉轮岗注重向管理层面延伸，推动高技能人才向管理型人才转型，实现复合发展。目前，华天集团酒店业90%%以上的管理人员都是从企业一线成长起来。 薪酬倾斜，强化动力。陈纪明说，“在华天，只要有本事、有业绩，薪酬待遇就不是问题，子公司老总薪酬高出集团领导薪酬更是常事”。
对于高层经营管理者，华天集团很多年前就已实行年薪制。对于高技能人才和专业技术人才，按照“岗位＋职称”相结合的定薪原则，将知识、技术、技能等纳入分配要素，实现基本薪酬适当倾斜，并每月享受特殊津贴；对于在高级别的劳动技能大赛中荣获奖项的优秀人才，基本工资可跨档上调。同时，华天集团还建立了中长期激励政策与特殊贡献奖励制度，对做出突出贡献的优秀人才给予长期激励和专项奖励，让他们的价值和贡献得到充分认可与回报。
荣誉激励，体现价值。荣誉表彰是激励优秀人才的一项重要举措。近些年来，华天集团坚持开展“十大岗位能手”、“十大服务标兵”、“十大销售能手”等评选活动，各酒店广泛组织评选“管理之星”、“服务之星”、“技术之星”、“安全之星”、“销售之星”等先进典型，在工作中激发其荣誉感和成就感。据了解，近些年来，在湖南省历届旅游行业技能大赛中，华天集团的选手一直是独占鳌头；在中央企业旅游酒店业职工技能大赛上，华天集团选派的四名员工荣获三金一银的好成绩；近百名优秀人才先后荣获“全国旅游行业技术能手”、“湖南省旅游行业技术能手”等荣誉称号。
职业规划，加快成长。近些年来，华天集团酒店业的快速发展为员工创造了广阔的发展空间和平台。对此，集团上下把职业规划纳入人才队伍建设的重要内容，帮助员工设计职业发展路径，加快成长步伐。
陈纪明说，“目前，华天集团上下已经建立了五级后备人才梯队，针对每一层级后备人才都规划了职业发展目标和成长通道。”与后备人才库建设相配套，华天集团还建立了后备人才的培训、考核、竞争、任用等机制，切实为后备人才的职业发展提供制度保障。 帮困解难，留住人心。近些年来，华天集团大力倡导尊重人才、成就人才的企业文化。华天集团建立企业优秀人才联系制度，集团公司领导班子成员分别对口联系3-5家所属企业，及时掌握人才队伍建设情况。对于优秀人才，集团公司对他们高看一眼，厚爱一分，在政策支持、提供平台等方面开辟“绿色通道”，积极帮助解决单位住房、家属就业、子女入学等实际问题，免除了优秀人才的后顾之忧。
如今，华天集团的发展又迎来了难得的新机遇。作为湖南省首家实行董事会建设试点的国资监管企业，目前董事会试点工作已取得阶段性成效；集团原有的几大产业已基本完成整合与归核，集中优势资源发展酒店旅游主业的指导思想进一步明确；集团“十二五”发展战略已经确立，企业发展愿景和目标激荡人心。
对于新形势下华天集团人才队伍建设的总体思路和目标，陈纪明概括得很精辟：“人力资源是华天集团‘十二五’战略发展的重要支撑和保障，华天集团将不断创新和完善人力资源政策与制度体系，构建高效管理与运行机制，合理使用和充分激活人力资源，打造一支具有较高忠诚度、竞争力和市场化的职业经理人队伍，更好地适应华天集团未来规模化、国际化的发展需要。”
3、董事、监事、高级管理人员报酬情况
（1）公司对高级管理人员实行年薪制。
（2）公司董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额为44.5万元，金额最高的前
三名董事、高管人员的报酬总额为29万元。
（3）公司独立董事在公司领取独立董事职务津贴，2002年度津贴总额为7.5万元。
（4）公司董事、监事和高级管理人员的年度报酬额在10万元以上的1人，5万元到1 0万元的3人，5万元以下的3人。
（5）公司董事唐申炎、贺家富、帅先富、郑嘉强，监事李再元、张敏、刘子琴、
黄兴泉均在股东单位或其工作单位领取报酬。
4、报告期内董事、监事、高级管理人员离任情况
（1）报告期内，公司董事孙玄墨先生、监事郑嘉强先生及张策先生因工作变动分
别辞去董事、监事职务，经董事会提名，公司2001年度股东大会决议通过，增补郑嘉强
先生为公司第二届董事会董事，增补刘子琴先生、黄兴泉先生为公司第二届监事会监事 。
（2）经公司董事会提名，2001年度股东大东表决通过，公司聘任张正祥先生和伍
中信先生为本公司第二届董事会独立董事。
（3）公司董事会秘书邹长贵先生因工作变动辞去董事会秘书职务，董事会同意其
辞职请求，并聘请孙根石先生为公司董事会秘书。
（4）有关公告见2002年3月19日及4月20日《证券时报》。
二、员工情况
公司现有员工1320人，其中服务人员1068人，销售人员16人，工程技术人员80人， 财务人员41人，行政人员115人。有大中专学历的387人，占员工总数的29.32%；大学本
科40人，占员工总数的3.03%；硕士研究生1人；无退休职工。
公司治理结构
一、公司治理情况
1、公司于2002年度引入了独立董事制度，聘请了二名独立董事。公司将按照中国 证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》要求，在下年度增加两名独立
董事，以使公司独立董事人数达到董事会成员的三分之一以上。
2、根据中国证监会颁布的《上市公司治理准则》等，公司进一步完善了股东大会
、董事会、监事会的议事程序，加强了公司决策管理的规范性。对《公司章程》进行了
修订，并制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》。
3、公司将在2003年度建立董事会战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与
考核委员会等四个专门委员会。
4、2002年6月，根据中国证监会及国家经贸委《关于开展上市公司建立现代企业制
度检查的通知》精神，公司全面开展了现代企业制度的自查工作，完成了《湖南华天大
酒店股份有限公司建立现代企业制度自查报告》。通过本次自查自纠，公司治理结构得
到进一步完善。
5、2002年7月，中国证监会长沙特派办对公司进行了例行巡检。公司根据特派办出
具的巡检整改通知，对照有关法律法规和政策规定，进行了认真整改，公司治理结构得
到进一步完善。
2002年是公司重点完善治理结构的一年，将为公司今后的规范发展，奠定坚实的基 础。
二、公司独立董事履行职责情况
公司独立董事自任职以来，按照有关法律、法规及《公司章程》认真履行各项职责 ，对有关决议发表了相关独立意见。公司独立董事进一步优化了公司的经营决策，维护
了公司全体股东的利益。
三、公司与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面分开的情况
1、业务方面：公司采购、生产服务及销售等各项业务独立完整，完全具有自主经 营能力。
2、人员方面：公司拥有完善的人事制度，建立了独立的公司人事管理体系。
3、资产方面：公司经营资产、辅助系统和配套设施完整，并建立了独立的采购与
销售系统。
4、机构方面：公司组织体系完整，内部机构独立，与控股股东完全分开。
5、财务方面：公司具有独立的财务管理体系，拥有独立的财务核算体系和财务管 理制度，与控股股东在财务上做到了独立分开。
四、公司对高级管理人员的考评及激励机制、奖励制度的建立、实施情况
公司对高级管理人员实行年薪制，建立了相应的绩效考核体系，根据公司经营业绩
，结合管理人员具体工作完成情况，年终实行公开综合考评，确定报酬及奖励，充分调
动管理人员的工作积极性，提高公司经营业绩。
华天酒店的员工观：以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。华天酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。华天酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。而且奉行“授人以鱼不如授人以渔”行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。
华天酒店的顾客观：热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。华天酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是华天酒店对客户的庄严承诺。
第二章 变压机制：华天酒店企业文化建设的价值传导机制
高星级酒店的核心优势是什么？有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃„硬饭‟，要吃„软饭‟。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中，远远不够。对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来？究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。而要实现顺利传递，也要系统遵循这种“硬饭 + 软饭”原则。
华天酒店虽然在员工和顾客中设定了共同的语言和频率——以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，然而，要实现共振，三者之间还要靠互感来传递能量。可以说，频率传递的过程就是语言传递的过程，语言传递的过程就是价值循环的过程。那么，这一价值传导机制如何呢？
可以说，华天酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显著特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的“硬饭 + 软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的准军事化管理，“爱的管理”体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。
“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。
“铁的纪律”发端于华天酒店军队文化的基因，是华天酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在酒店业中，这是华天酒店独树一帜的地方。
“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。
严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使华天酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，华天酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。
为此，华天酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。
所以，究其本质，华天酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。
这从《华天三字经》可窥一斑。《华天三字经》推出后，华天酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国著名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，陈纪明的看法是：“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。
一、企业对员工：法律契约与心理契约相结合
(一)严格管理铸就高效率团队
“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化；爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而华天酒店(7.61,0.00,0.00%)在权衡二者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。究其原因，主要有两点。
从这一点来看，华天酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。
1、槽刻理论
管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在？
答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。
但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。
一般来说，员工有三种基本行为状态：一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。
在华天酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从“要我遵章”转入“我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为—习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。
所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，华天酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。
2、基因理论
20年的华天酒店，10年的军队企业。
在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让华天酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。
从一开始，华天酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及著名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。
1985年8月1日建军节，华天酒店开始破土动工。一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为华天酒店的第一批拓荒者。这群肩负着祖国和人民希望的军人，把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代华天人为华天酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成华天酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入到华天酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。
因此，华天酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。华天酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。十年磨一剑，华天人用前后10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把“亮剑”让华天酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓著
(一)企业：精心、尽心
共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于华天酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系。
对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是顾客导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生！所以，以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。
1988年5月8日，华天酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，华天酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。随着时间的推移，华天酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了华天酒店文化独特的情感核心，这就是华天酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《华天三字经》。
《华天三字经》的主要内容是：
华天人 立大志 敬事业 勤修身
恭俭让 礼智信 善为心 诚为本
孝父母 爱同仁 客如友 乐助人
语宜温 行端正 学不厌 永创新
严为爱 业技精 争第一 是店魂
作为企业文化建设的重要成果，《华天三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是华天酒店(7.61,0.00,0.00%)文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为华天酒店文化的支柱。曾有专家评价：“《华天三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境”。
