第一篇
1.科学管理理论
泰罗提出的管理制度
1、规定科学的操作方法。
2、实行差别计件工资制。
3、对工人进行科学的选择、培训和提高。
4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
5、管理职能与作业职能分离。
秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、高速钢实验
第二篇 计划
2.计划的步骤P58-60
1) 寻找机会 2) 确定目标或目的 3) 明确条件 4) 拟定制定计划的前提条件
5)确定备选方案6) 根据目标比较备选方案7) 选择一种方案
8)制定支持性计划8) 用预算量化计划
3.计划的表现形式P56
1) 使命或宗旨2）目标或目的3）战略4）政策5）程序6）规则7) 方案8) 预算 4.波特理论P79
5.波斯顿矩阵P77
第三篇 组织
6.管理幅度 P103-104
影响管理幅度的因素P104
7.权力与责任
8.集权和分权
集权与分权是用来描述决策权在组织指挥链上的分布情况的一对概念。权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。
职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。现实中没有绝对的集权与分权
影响集权与分权的主要因素：决策的重要性；组织规模的大小；组织的历史管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力
（3）分权的实施
分权的标志：①决策的频度或数目②决策的重要性③决策的幅度④对下级决策的控制程度
分权的途径：制度分权、工作授权
9.直线和参谋人员的区别和作用P126
直线职权：循着组织指挥链发生的上下级之间的职权关系。如：超市中总经理——分管副总——店长——柜组长——销售员。
参谋职权：管理者进行决策时，往往依靠各领域的专业人员或专家出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员就是组织中的参谋，直线主管与参谋之间的关系就是参谋职权关系。
直线职权是一种决策权力，或者说是指挥和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。
第四篇 人员
10.内部提升的优缺点P155
优点：了解全面，准确性；可鼓舞士气，激励员工，调动积极性；
可更适应工作，有利于迅速开展工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。
缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部矛盾，引起同事不满。
11.外部招聘的优缺点
优点：来源广泛，余地大，易于招到一流人才；带来新思想、新观念、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用。
缺点：进入角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深入了解，了解少；影响内部员工工作积极性（内部职工积极性受打击）
12.对管理者角色的理解
美国著名管理学家德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量通过各级管理者体现出来。所以管理者所扮演的角色大体上分三类：
管理一个组织
管理管理者
管理工人和工作
根据亨利·明茨伯格的一项研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者
信息传递方面：监听者、传播者、发言人
决策制定方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
13.管理者和领导的区别
管理者领导者
行政管理革故鼎新
模仿独创
维护发展
注重制度与结构注重人
依赖控制唤起信任
目光如豆目光如炬
问怎样及何时问什么和为什么
着眼于盈亏着眼于远大前程
接受现状对现状挑战
唯命是从独立自主
把事情做对做正确的事情
14.学习型组织P193
1) 自我超越——精神基础
2) 改善心智模式（新眼睛看世界）
3) 建立共同愿景(打造生命共同体)
4) 团队学习
5) 系统思考（整体、个体）见树观林的意识
6) 知识管理
组织学习的精义：创新、团队、学习、分享、热情、实现
第五篇 领导
15.X理论、Y（麦格雷戈）理论P201-202
X理论
1) 大多数人生来就懒惰，总想少干点工作
2) 一般人没什么雄心，不愿负责任，宁愿受人指挥
3) 以自我为中心是人的本性，对组织（集体）的目标不关心
4) 人缺乏自制能力，易受他人影响
“X理论”的典型管理特点就是“胡萝卜加大棒”，胡萝卜的作用在于满足人的物质追求，大棒的作用在于迫使人的行为与组织目标一致。
Y理论
1) 人们愿意承担责任
2) 人们因工作而变得成熟，有独立自主的倾向
3) 人有自发、自制的能力
4) 人们都热衷于发挥自己的才能和创造力
Y理论认为人性本善，只要充分发挥其优点，员工就能把工作做好。管理者应尽量把工作安排得富有意义和挑战性，使工人工作之后能引以为自豪。
16.马斯洛的需要层次理论主要内容P203
马斯洛提出的人的基本需要，按其重要性依次排列：生理需要、保障或安全的需要、交往或归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。人的需要是有层次的。某一层次的需要得到满足后，更高层次的需要才出现，人的行为主要受优势需要的驱使。
优点：
提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；
发现人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容。
缺陷：
对需要5个层次的划分过于机械，没有证据说明需要是有层次的；
低层次需要呈现效益递减规律
17.霍兹（赫兹）伯格双因素论P204
激励因素这属于和工作本身相关的因素，包括挑战性工作、成就、赏识、晋升和工
作中的发展，能使人产生满意感，但不会产生不满，
保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。包括公司的政策和管理、人际关
系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。
18.期望理论P204
19.公平理论P206
20.领导
定义P218
作用
权力的分类
法定权、奖励权、惩罚权、个人影响权、专长权
领导理论
管理方格P221-222
路径-目标理论P223
权变理论P225
21.沟通P246-257
种类
按信息流动方向：垂直P2
49、水平、浅层、深层
按信息反馈：双向、单向
按信息工具：口语P250、非口语
渠道
正式、非正式
障碍和断裂P251
沟通的障碍
个人因素(词不达意、综合知识差异、主观过滤、情绪和技巧)
人际因素(信息的可靠度、沟通双方的信任度和相似度)
结构因素(地位、信息传递链、团体规模和空间约束)。
技术因素（口头、书面）
有效沟通
明确沟通的目标，选择恰当的沟通渠道与方式方法；
学会倾听的艺术；
相互信任；
讲究语言艺术；
了解沟通对象；
建立和完善管理信息系统。
22.小道消息P139
非正式不完整信息
处理
23.冲突P191-193
定义：因观点、需要、欲望、利益或要求等不相容而引起的相互对立、相互排斥的状态 冲突处理和谈判P191-193
回避、调和、强加、妥协、改变行为
重新安排职位、通过高层解决问题、公开讨论与分析问题或者进行组织改革
24.控制
定义P263
过程P263
方法P265-271
