管理学 岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：管理学

管理学复习内容： 一）重点问题

1．试述“霍桑试验”的理论观点。

2．权变理论学派的基本观点。

3．试说明人力资源的重要性。

4．对管理者知识素质的要求。

5．什么是目标管理？试述目标管理的典型步骤。

6．目标评定的要求。

7．试述决策的一般过程。

8．集体决策的特点。

9．计划的根本任务是什么？

10．计划实施的要求

11．什么是部门化？部门化应注意的问题？

12．授权的基本过程和原则

13．什么是人员配备？试述人员配备的原则。

14．考评的原则。

15．培训中应注意的问题？

16．人们反对变革的主要原因以及排除变革阻力的方法。

17．马斯洛需要层次论的主要观点。

18．如何提高激励的有效性？

19．领导用人的艺术

20．什么是控制？控制的基本过程。

（二）重点概念

1．决策2．目标层次体系3．非正式组织4．目标管理5．部门化6．组织设计7．分权

8．授权9．集权10．组织变革11．激励12．冲突13．控制14．分层控制15．柔性管理

16、民主领导方式

17、新型领导风格

18、组织设计

19、内部培养20、企业管理者内容

21、管理学核心思想

22、无形资产

23、管理者技能

24、激励方式

25、政策与规章协调

26、管理协调

案例分析：

1、请根据所学习的有关激励等理论分析实际的工作遇到的问题。

2、绩效评估

2、某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

从管理与道德的关系，分析该案例。

推荐第2篇：管理学

一、管理学方向参考题目

1、论企业核心竞争力

[提示]核心竞争力的理论渊源；核心竞争力的基本内涵及理论体系；该理论的基本命题研究，如积累性学识、路径依赖、边际搜寻、能力演进和起源，等等；创新与核心竞争力；企业专业化、多元化和战略联盟发展与核心竞争力；企业战略理论的新发展——核心竞争力的管理；我国企业核心竞争力现状、问题分析以及如何提升企业核心竞争力；核心竞争力的比较方法研究。

2、现代管理理论热点问题研究

[提示](1)学习型组织问题研究：学习型组织的类型；学习型组织的特点和功能；学习型组织的结构和管理；学习型组织的设计原则；如何培育和建立学习型组织。

(2)企业团队管理：群体的特点与结构；群体规范与劳动效率；团队与群体的关系；如何塑造高效的团队；团队成员间的合作与协调；团队的领导者与团队的管理。

(3)企业家与职业经理人问题研究：企业家人力资本的作用；企业家特征及企业家阶层的形成；企业家特点及企业家生存环境研究；企业家成长模式；中国企业家特点及相关问题研究。

(4)项目管理：项目管理的基本程序、内容及研究方法；项目管理中涉及的人际关系、沟通技巧等主观经验问题研究；项目管理风险分析；如何提升项目管理者的能力和技巧。

(5)企业联盟问题研究：联盟的类型及形式；联盟的作用及特点；战略联盟与学习型联盟组织的特征；联盟战略模式的理论分析；中国人世以后，联盟企业的发展模式。

3、消费者行为研究

[提示]消费者心理分析；消费者购买行为模型；流行时尚研究；针对消费心理的各种营销模式；影响消费心理的社会因素(文化、习俗、生活方式等)；未来消费心理变化趋势分析及企业营销模式。

4、现代商务谈判

[提示]谈判基本问题研究；谈判的理论分析；谈判的基本原则与规则；谈判中的心理分析；商务谈判的策略技巧研究。

5、激励理论的研究

[提示]激励理论的产生与发展；激励机制；有代表性的激励理论分析与评价；激励理论的应用(如何提高激励的有效性)。

6、领导理论的研究

[提示]领导者的素质；影响领导行为的因素；如何提高领导的有效性。

7、组织发展与变革

[提示]组织行为合理化的标准；组织发展与变革的动因；组织发展与变革的阻力与对策；组织发展与变革的模式；组织发展的新趋势。

8、企业文化模式研究

[提示](1)目前我国许多企业在进行企业文化建设时存在一个误区：“文化是个筐，什么都可以往里装”。对企业文化的构建应该有一个正确的指导，按照“战略+文化=卓越”的指导思想，选择或培养适合本企业生存和发展的文化内涵。

(2)对优秀企业或成功企业的文化模式进行总结、分析和提炼，以便推广。

9、“扩展企业”运作研究

[提示](1)企业虚拟组织：企业之间的联盟，达到准一体化运作(比如海尔的“工业王国”)。这种经营组织形式可从虚拟开发(企业之间科研人员的虚拟组织)扩展到虚拟生产、虚拟销售、虚拟管理、虚拟服务等。

(2)在电子商务时代，传统的企业虚拟组织达到了升级。一条供应链上紧密联系的企业集合(B—B)，在其经营组织过程中，信息技术的连接和控制起主要作用，能够达到生产经营的同步化运作，从而实现零库存。这样的企业集合被理论界称为“扩展企业”。

(3)描述其同步化运作过程和企业内部团队精神外化------企业团队。

10、企业协同效应研究

[提示](1)几乎所有的企业经营者都喜欢扩张，而不喜欢收缩，因而追求企业的规模扩大似乎是每个经营者的责任和义务。但是，究竟如何扩张呢?

(2)企业并不是规模越大越好，并不是规模越大越强。如果不存在资源互补的组合效果，如果不存在资源共用带来的范围经济性，那么其企业规模的扩大就是非理性的。

(3)需要研究一个小企业或大企业发展如何获得协调效应的战略性理论与方法。

11、企业智力资本研究

[提示](1)优秀企业的发展过程一般是：产品经营——资产经营——资本经营。在第三阶段，企业的价值增长点变了，经营方式也不同于前两个阶段。

(2)企业需要识别自己的智力资本存量。一般来说，智力资本构成：人力资本+结构性资本+顾客资本。

(3)目前国内，对智力资本的研究和对企业智力资本经营策略的研究尚处于起步阶段，研究的潜力还很大。

12、品牌延伸的问题与对策

[提示](1)在市场经济快速发展的今天，企业的多角化不断扩展，品牌延伸(品牌扩张行为)越来越多地被企业采用，但需要客观评价其利弊。

(2)通过实证分析，指出品牌延伸普遍存在非理性的问题。

(3)需要探讨品牌延伸的利益，品牌延伸的风险，品牌延伸的原因和品牌延伸的有效对策。

13、克服“克隆公司”现象

[提示](1)通过实证说明近年来很多企业跳槽后的员工“克隆”原公司的产品、管理模式和销售渠道等企业的战略资源，给原企业造成了巨大的损失。

(2)探讨企业克服“克隆公司”现象所应采取的对策(三道防线)。

14、大企业组织流程化设计

[提示](1)调查一个大企业，通过实证分析说明其组织结构复杂，企业运作的组织成本很高。

(2)指出分工强化的弊端，提出按照“一贯管理”的原则重新设计组织的思路或方案。

(3)阐述如何按“信息化新思路”设计作业组织流程，以改变组织运作的常规。

15、跨国经营的价值链设计

[提示](1)波特观点：“价值蕴藏在范围更广阔的一连串经济活动之中”。跨国经营使得企业的经营空间更为广阔，或者说可以在更大的空间里安排价值链。

(2)依据对一个跨国企业的经营活动的实证分析，提出在企业过程中价值链从头至尾优化安排的一般性原则和指导方针。

16、产业链上的价值链分析

[提示](1)一个企业的价值增长，还取决于这个企业所在的产业链的贡献。

(2)一个产业链是怎样产生价值的?(或者说，它的经济性是怎样实现的?)

(3)分析一个具体的产业链，证实它的标准化经济性和规模经济性。

17、人世后黑色家电的产业分析与企业对策

(提示] (1)可以彩电业为例，对其产业进行分析，如：市场供求矛盾，生产资源利用率，市场份额划分，进入障碍和移动障碍分析，市场退出机制的灵敏性，替代品威胁，外国企业的威胁，竞争优势的发展趋势，产业不经济的原因，等等。

(2)对人世后该产业面临的威胁与机会进行分析。

(3)对人世后国内该产业中领先企业，进行SWOT分析并设计相应的战略性对策，如：是继续打价格战还是打价值战，是继续国内市场渗透还是目标市场移向国外，是继续资源集中还是资源分散或转移，等等。

18、企业竞争力问题探讨

[提示]企业竞争力研究的应用性目的是要提示企业经营成败的原因，探寻企业竞争优胜劣汰过程的某种规律性。其主要研究内容包括：关于企业竞争力的定义；决定和影响企业竞争力的要素；企业竞争力分析方法；中国企业竞争力现状；企业总体竞争力的国际比较；企业竞争力的开发和保护。

19、新形势下我国经济安全的保障问题

[提示]开放型经济的发展、互联网经济的发展、加入WTO、引入跨国并购投资和按照国际惯例运作，这是我国经济发展过程中面临的全新形势，与之相适应的安全问题随之产生。因此，需要重构国家经济安全理念，确立新的安全思路和保障对策。

20、网络经济对现代企业的影响

[提示]由于计算机和信息技术的革命性飞跃，也由于电子商务的交易优势和实现全球资源优化配置的客观需要，网络经济在全球范围迅速兴起，井对现代企业产生了深远的影响。此方面的选题可包括：网络经济对企业成长方式的影响；对企业经营方式的影响；对企业生产组织方式的影响；对企业内部机制和管理的影响；对企业组织结构的影响。

21、论企业战略联盟

[提示]20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。可考虑从以下几个方面对此进行研究：企业战略联盟形成的理论基础；企业战略联盟对提高经济效益和推动技术创新的作用；企业战略联盟对我国企业的重组整合和合作创新的意义。

22、人力资源资本化——人力资源管理的新要求

[提示]资源之所以成为资本，是由两种不同的资源定价方式决定的。一种是对资源直接定价，一种是对资源间接定价，间接定价的资源就是资本。人力资源也是一种有价资源，人力资源的间接定价就是人力资源的资本化，它对人力资源管理提出了新的要求。怎样实现人力资源资本化及其存在的问题是亟待解决的新课题。

23、西部大开发问题的探讨

[提示]西部大开发是我国面向新世纪的重大决策，具有深远的战略意义。在这个问题上人们已经进行了充分的探讨。我国加入WTO，可以说给西部带来了新的发展机遇。如何紧紧地抓住机遇，实现西部跨越式发展，正是需要研究的问题。

24、企业的跨文化管理

[提示]我国加入WTO以后，将有越来越多的跨国公司进入我国，也会有越来越多的国内企业采取与外国企业合资的方式求得发展。这些企业都会面临因其成员文化背景不同而产生的磨擦，它客观存在，往往是导致经营管理失败的根本原因，因此跨文化管理的问题日益引起人们的关注。

25、关于推行股票期权制若干问题的探讨

[提示]股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内(如3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。在约定期限内，若经营者经营有道，公司业绩将增长，股票价格也将随之上涨，经营者按照事先议定的价格购买股票后在股市上抛出，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。股票期权20世纪80年代兴起于美国，如今作为一种重要的长期激励措施得到了广泛的应用。其主要研究内容包括：股票期权的含义；实行股票期权制的意义；我国在股票期权制试点中存在的问题；完善我国股票期权制度的对策。

26、企业如何应对“人世”的机遇和挑战

[提示]目前，世贸组织的成员已有130余个，其外贸总额占世界贸易总额的90％以上，世贸组织是一把“双刃剑”。我国加入世贸组织可谓机遇与挑战并存。企业如何应对人世所带来的机遇与挑战，是摆在企业面前的一个迫切需要解决的问题。其主要内容有：正确认识企业加入世贸组织的机遇和挑战；企业应对加入世贸组织挑战的对策。

27、对多元化经营战略的全方位思考

[提示]多元化经营战略是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营战略最初是由著名的产品---市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出来的。此后，尤其是在20世纪70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。如何实施适度的多元化经营战略，是我国一些大企业十分关注的问题。其主要研究内容有：多元化经营战略的产生及发展；企业实施多元化经营战略的动机；企业实施多元化经营战略应注意的问题。

28、虚拟企业

[提示]当今世界，科学技术飞速发展，消费需求日新月异，身处经济全球化、网络化时代的企业，只有敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，适应变革时代的要求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。虚拟企业的出现，为经济发展提供了全新的拓展空间。因此有人称之为“正酝酿着的一次新的企业革命”，是“公司疆界向一个无形空间的大拓展”。所谓虚拟企业是指在资源有限的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自已拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。其主要研究内容有：虚拟企业的含义及特征；虚拟企业的类型；虚拟企业成功运作需注意的一些问题。

29、企业核心竞争力

[提示]核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。20世纪80代以来，关于企业独特竞争能力、核心技巧与战略、产业发展与绩效关系一直是研究热点。企业核心竞争能力不仅能够解释成功企业长期存在竞争优势的原因，同时也为我国企业的发展指出了一条走向成功的道路。其主要研究内容有：核心竞争力的含义及特征；核心竞争力的识别；核心竞争力的培育。

30、关于企业实施名牌战略问题的研究

[提示]随着我国市场经济的发展，名牌在中国大地上悄然兴起，成为企业参与市场竞争的主要手段。名牌作为著名的产品品牌，是一个国家民族智慧与科技的结晶。中国名牌商品的崛起，对于大力发展我国市场经济，振兴民族工业，加速国民经济的腾飞，无疑起到了巨大的推动和促进作用。但是随着外国商品的大举压境和国内市场竞争的不断激烈，我国的名牌正面临严重的威胁。因此，如何实施我国的名牌战略，保护我国名牌的发展，是摆在我们面前的一个重要问题。其主要研究内容有：企业实施名牌战略的必要性；企业如何实施名牌战略。

31、企业成长研究

[提示)对企业成长主要研究企业存在的方式、成长的途径、演变的影响因素及企业的规模限度。可以从下面几种视角中选择一种作为主线脉络进行分析：以核心竞争力为主线的研究脉络；以企业资源约束为主线的脉络；以企业知识转化及企业自组织过程的演化为脉络。

32、知识管理研究

[提示]对知识管理主要研究与企业知识的生产、共享、转化相关的人力资源管理、资源配置及制度安排。主要有以下几个参考选题：企业知识的创新能力研究(关键词：比较研究，评价体系，竞争能力)；学习型组织的制度安排(关键词：知识团队管理，知识平台，价值观、沟通机制及激励机制)；通用性与专用性人力资源管理研究(关键词：工资与期权制度安排，套牢，资源组织方式)。

33、组织结构及形态演变研究

[提示]对组织结构及形态演变主要研究组织结构及形态的发展历程、变化趋势及权变因素。主要有以下几个参考选题：组织成长与组织形态演变；新兴组织形态研究(虚拟组织，战略联盟，网络组织)；组织变革动力机制研究。

34、我国上市公司的公司治理结构完善

[提示]比较不同国家上市公司治理结构模式；分析我国琼民源、红光实业、大庆联谊、东方锅炉、银广厦等上市公司违规经营、损害中小股东利益行为在公司治理结构方面的原因；提出我国上市公司治理结构完善的措施并探讨独立董事制度在我国的可行性。

35、管理伦理与现代公司经营

[提示]管理伦理实际上是将管理活动中的很多“他律”转化为“自律”，以“润物细无声”的方式来达到降低企业管理成本、激发员工潜能等目的。本题目可以首先总结管理伦理的基本内容与作用；然后通过案例分析不同类型或行业的企业(如创新型企业与传统型企业)管理伦理与经营活动的匹配；最后结合我国经营管理变革讨论我国企业管理伦理的建设。

36、网络经济时代的管理变革

[提示]总结网络经济时代经济运行模式或规则的改变，分析发生这些改变后，组织结构、生产管理、营销管理、供应链管理等方面对传统管理模式和方式的变革。

37、风险资本与高新技术企业的公司治理

[提示]比较美国、日本、印度等不同国家高新技术企业的发展模式；总结风险资本与高新技术企业公司治理结构的一般关系；探讨我国如何在公司治理结构方面处理好风险资本与高新技术企业的关系以促进我国高新技术企业的发展。

38、全球化背景下我国IT企业的发展战略

[提示]人世后，我国的IT企业至少有三类：一是如联想等从事IT产业多年的企业；二是如TCL等由别的行业延伸至IT产业发展的企业；三是如英特尔等国际性大企业。本题目可以具体剖析单个企业的发展战略，也可以综合研究不同类型企业的发展模式。

39、面向新经济模式的企业管理信息系统

[提示]为适应新的经济发展模式的需要，海尔等公司引入了建立在业务流程重组、计算机软件编程基础上并覆盖整个供应链管理的新的管理信息系统，包括BBP(自我掌控的电子采购)、ERP(企业资源重组计划)、DRP(分销物流系统)、CPM(顾客关系管理系统)等内容；而通用汽车公司在长期的经营中也建立起了将JIT、柔性生产线、按需定制、供应商管理紧密结合在一起的管理信息系统。本题目可以以案例研究的方式选取不同行业中不同企业的实践来分析如何建立这种面向新经济模式的企业管理信息系统。

40、资本经营方式研究

[提示]对下列主要方式进行重点研究。

(1)并购方式：并购的差别效率理论表明，一家效率高的企业并购效率低的企业，使其效率得以提高，不仅会给个别企业带来利益，而且会带来社会效益。行业内的高效率企业更懂得如何改善被井购的低效率企业的经营业绩，促使社会资源从劣势企业向优势企业集中，使资源在市场经济中达到最优配置，实现规模经济效益，提高企业竞争实力。并购按行为方式可分为横向并购、纵向并购和混合并购。

(2)战略联盟方式：战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且企业在联盟中相互学习，可以实现共赢。战略联盟的形式多种多样，包括股权参与、合资企业、联合开发与经营的伙伴关系、许可证转让等。

(3)资产重组方式：对不合理的产业结构进行调整，对不具备发展条件、产品缺乏竞争力的非核心产业，应采取拍卖、租赁、资产剥离、资产置换等方式，出售产权，变现资产，将盘活的存量资产，投入核心产业；对亏损严重、无法生存的企业应果断进行破产重组；对仍有发展前途、债务负担较重的企业应进行债务重组，对国家重点扶持的债务负担很重的核心企业，应积极申请债转股政策：对长期未收回的债权应采取以让步为特点的债务重组方式，尽可能减少损失。

41、企业并购研究

[提示]并购可按产业类型或典型企业进行研究。

(1)我国加人WTO后，国内企业可通过并购来提高竞争能力，实现规模经济效益。

(2)并购的理论分析可结合交易费用理论或并购的效率理论等进行。

(3)并购的运作过程及注意事项。

42、管理者收购研究

[提示]管理者收购的涵义；管理者收购的方式；管理者收购的运作过程；管理者收购的税收和法律规定。

43、战略联盟研究

[提示]战略联盟的意义；战略联盟的基本动机；战略联盟的运作；战略联盟的管理。

44、租赁经营研究

[提示]租赁经营的特点；租赁经营的业务程序。

45、定制生产模式的系统设计与管理

[提示]定制生产模式概述；定制生产模式的前景与应用范围；定制生产模式的产品设计要求；定制生产模式的生产系统设计要求；定制生产的计划管理模式。

46、全球化与企业生产战略选择

[提示]企业经营的全球化战略选择；全球化条件下企业的价值定位；全球化条件下生产战略的特殊性；企业生产战略的选择。

47、计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理

[提示]计算机集成制造系统；计算机集成制造系统的支持体系；支持体系的设计与运行管理；各支持体系的系统协调。

48、JIT我国企业的运用

[提示]JIT的基本知识；JIT在国外的发展；JIT在我国企业运用的现状；JIT存在的问题；结合我国实际的解决措施。

49、MRP在我国企业的运用

[提示]MRP的基本知识；MRP在国外的发展；MRP在我国企业运用的现状；MRP存在的问题；结合我国实际的解决措施。

50、企业生产计划系统的研究

[提示]计划及生产计划的特点；生产计划系统的设计原则；生产计划系统的选择；生产计划系统的运行与协调。

51、企业生产性资源的计划管理

[提示]物质供应网络建立与管理、设备管理等；资源的特性；管理理论与管理方法；在我国运用存在的问题、问题分析及措施。

52、全面质量管理方法在企业中的运用

[提示]企业生产中存在的质量问题；问题研究与分析；采用的分析工具；方法及措施。

53、企业系统质量控制的应用

[提示]企业系统的质量形成要素及过程；关键点的控制方法；过程的控制方法；质量管理的组织与制度保障。

54、质量管理标准的研究

[提示]质量管理标准的种类；特点与适应范围；未来趋势。

55、先进制造技术条件下的质量管理

[提示]AMT概述；AMT条件下的质量管理特点；基于AMT的质量管理体系设计。

56、公司治理中的股东权益保护问题研究

[提示)(1)各国公司治理原则和不同治理模式中的股东权益保护机制。

(2)我国股东权益保护的缺陷：国有企业改革中对股东权益的忽视；非国有企业中大股东的权力过度问题严重；股东权益的自我保护机制不完善。

(3)建立有效的公司治理机制，保护股东权益：保护股东的选举权；提高股东大会的参与度；促进股东诉讼权的行使；发挥股东机构的作用。

57、完善上市公司董事会功能的若干思考

[提示](1)董事会的职责与构成的比较分析：董事会的职责分析；董事会的规模分析；董事会的结构分析；董事的责任分析。

(2)我国上市公司董事会功能发挥中存在的问题：决策功能弱化；独立性差；结构单一，独立董事制度尚待完善；董事长责任重，董事责任不明确；董事会经营管理的精力和能力不足。

(3)完善我国上市公司董事会功能的若干建议：强化董事会职责；完善董事会的规模和结构；建议实行董事会下设专业委员会制度；强化董事会的经营管理职能；完善董事的报酬制度。

58、我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析

[提示]我国利用跨国公司直接投资的适度规模分析；我国利用外资方式的战略选择；开放经济中适度保护我国的民族经济战略；我国利用跨国公司直接投资存在的问题；我国利用跨国公司直接投资的政策建议。

59、公司合并中关联人的利益保护问题研究

[提示](1)公司合并概述：公司合并及其特点；公司合并的形式与程序；公司合并的关联人与合并动机分析。

(2)公司合并中股东利益的保护：股东决议制度的维护；异议股东的股份回购请求权的保护；对小股东利益的保护；国有股东利益的保护。

(3)公司合并中债权人利益的保护：明确保护的范围和性质；保护程序规范化；完善对债权人利益保护的对策。

(4)公司合并中职工利益的保护：合并知悉权与建议权的行使；职工债权的继承；劳动合同关系的继承；劳动合同的解除与经济补偿；失业保险制度的建立和完善。

60、企业购并战略中的核心问题研究

[提示]购并战略实施的前期准备；购并战略中的谈判重心；购并过程中的适度包装；购井中的交易风险与未来经营风险分析；购并完成后的战略整合。

61、论管理创新

[提示]管理创新的必要性；管理创新的含义及特征；创新的内容(制度、组织、文化和服务创新等)。

62、试论市场经济条件下企业家的素质

[提示]市场经济条件下为什么要研究企业家的素质；什么是企业家的素质；企业家素质的内容(德、才、体)。

63、试论中国加入WTO的对策

[提示]中国加入WTO的必要性；中国加入WTO的机遇与挑战；中国加入WTO的对策。

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4、论组织怎样做才能实现管理科学化

[提示]组织为什么要实现管理科学化；管理科学化的内涵；组织实现管理科学化的策略。

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5、中国企业应建立独立董事制度

[提示]独立董事产生的根源；中国企业呼唤独立董事；独立董事的资格；独立董事该由谁来选任；独立董事的权利和责任；独立董事该不该索酬、持股；独立董事制度如何完善。

6

6、国企法人治理结构难在哪儿

[提示]大股东一统天下；股民不是股东；董事“不懂事”、不管事；“监事”不会监事；职业经理人的职业操守不道德：法律法规不健全。

67、中国股票市场应建立退市机制

[提示]我国股票市场建立退市机制的重要意义；国外成熟市场的退市机制；建立退市机制对我国股票市场的影响；退市机制实施的困难和障碍；建立退市机制的政策建议。

6

8、中小企业发展：思考与对策

[提示]中小企业发展中存在的问题；中小企业成长的对策。

69．虚拟企业对我国管理组织的启示

[提示]虚拟企业产生和发展的动因；虚拟企业与传统企业的比较；虚拟企业是信息时代管理组织的首选模式；虚拟企业为我国管理组织提供的启示。

70、跨国并购企业的文化管理

[提示]企业文化与民族文化的联系；跨国合并面临两种不同企业文化和管理风格的冲突；解决跨国企业文化冲突的办法。

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1、CEO的激励和监督机制

[提示]薪金、职务消费、福利补贴与股票期权的比较；商品市场、资本市场与经理市场的约束；建立以股票期权为主的激励与约束机制。

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2、企业的经营与发展

[提示]运用SW0T(优势、劣势、机会、威胁)模型探讨中小企业的市场战略；运用企业生命周期理论分析中小企业成长中的组织建设；中小企业如何进行管理创新。

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3、人力资本的激励机制

[提示]对经营者的报酬激励方式，每种方式的利弊，实施的条件；员工持股计划的国际比较，在我国实施的现状及建议；报酬

推荐第3篇：管理学

1、答、⑴组织文化，或称企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

⑵海尔文化的核心是创新

以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响 6

（一）海尔的创新文化- 6

（二）管理创新――“人单合一”- 7

（二）海尔的服务文化- 8

（二）客户服务理念- 9

四、启示- 11 - 概述选题背景：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力企业文化建设也越来越受到众多企业的重视））

四、启示种子可以复制，但气候和水土是难以复制的，一个企业要想真正拥有持久的核心竞争力，必须有一种难以速成的企业气质。海尔的超速发展与壮大，得益于以创新和服务为典型特征的海尔文化。创新，是企业发展的不竭动力。在参观海尔的产品展厅时，我们能真切感受到海尔人的创新理念被贯彻到了生产、研发、销售、售后等各个环节，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代。创新使海尔自1984年创业以来，年平均增长速度超过了70%。其创新也表现在很多方面，类似“信息增值创造感动”和“服务永无止境创新永无终点”等理念，海尔几乎每年都要设计、提出一些增值服务的响亮举措，这些都无疑大大提高了海尔产品的信誉度、美誉度和知名度，也给了我们以良好启发。创新很难，但不创新，企业将更难。海尔的企业文化作为一种强势的亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的这种难以被其他企业复制、共享的企业气质就是海尔文化。“海尔的成功，实际上是海尔文化的成功。”在海尔，文化决不是一些抽象、空洞的名词和口号，而是一种通过长年累月的修炼而形成的弥漫于整个企业的氛围，一整套已经渗透到员工行为习惯和思维习惯中，从他律变为自律的无形而强有力的规范。修炼首先是一个刻意的、不容懈怠的过程，同时也是一个逐渐“自动化”、“自组织”的过程。服务文化是企业文化深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务文化不仅丰富了企业文化的内涵，而且也提高了企业面对市场经济的综合素质。在制造行业特别是家电行业，企业之间的竞争也开始由过去的技术竞争、价格竞争逐步转向服务竞争，只有服务能使企业有效地取得竞争优势。建立健全的服务文化一方面可以为顾客提供超值服务，以此形成差别化优势；另一方面可以通过提高顾客满意度尤其是忠诚度来获取大量忠诚顾客，提高市场份额的质量，最终获得并巩固企业的长期竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重服务文化的塑造是企业当前竞争制胜的重要保证。但在经济全球化的背景下，我国企业的服务文化还很不完善。对此，我们应重视加强企业服务文化的建设，推动我国企业走向国际市场，参与国际竞争。海尔把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众（包括目标市场消费者），最终实现企业和社会长期利益最大化。海尔的成功与成就是有目共睹的，然而海尔之所以能成为中国企业的一面旗帜，更重要的并不仅仅因为它今天取得怎样骄人的成绩，而是因为它的成功模式能给更多的中国企业以思考：我们如何建立适合于自己的企业文化。未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。到海尔取经的人有一个共同的感觉：“海尔的方法很有效，但无法学。”博采众长而自成一体的海尔管理方法之所以难学，是因为它是海尔人长时间潜心修炼而成的。对于一个幻想一蹴而就的取经者来说，它近在眼前也远在天边。

2、

一、提炼企业经营理念并加以宣讲

1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。

2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。

3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、转化为相应的制度

1．把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。

2．存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？

三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传

1．理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。

2．故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、跨越沟通，让你离员工更近

1．称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2．定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3．定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、以身作则，最为关键

1．企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

2．从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

推荐第4篇：管理学

第21题: “正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。错

第22题: 彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。错

第23题: 麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出由下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。错 第24题: 对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。错 第25题: 按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。错 第26题: 各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。对

第27题: 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。错

第28题: 权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。对

第29题: 对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。错

第30题: 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。错

第31题: 人员配备是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训16人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。错

第32题: 激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。错

第33题: 分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。对

第34题: 用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以( A )人为宜。 第35题: 德国社会学家马克思?韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织” 。韦伯主要依据( C )来描述他的理想的组织模式。

第36题: 从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是( B )。

第37题: 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的(A

)原则。

第38题: 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以( A )较为合适。

1、下列各选项中，（组织资源和组织目标）属于管理的对象。

2、在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制）。

3、人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（管理的实践性）。

4、在管理的各项职能中，（控制）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现。

5、对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。

6、西方早期的管理思想中，（亚当）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。

7、泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）。

8、“管理的十四项原则”是由（亨利。法约尔）提出来的。

9、古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（经济人）。

10、日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并利用了自己独特的企业文化）。

11、1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（企业流程再造）。

12、企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（生产流程）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

13、计划工作的核心环节是（决策）。

14、每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（普遍性）。

15、当外部环境具有很高的不确定时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）。

16、对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）。

17、当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。

18、首先吧目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得。德鲁克）。

19、企业目标并不是已成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。

20、通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求。

21、企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客至上）的企业目标日益普及。

22、目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（5个）以内。

23、（20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特色的目标管理制度。

24、战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（全局性）特征。

25、关于战略远景的描述，下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确的。

26、决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。

27、组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）。

28、目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）。

29、经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。

30、决策的第一步是（识别问题）。

31、（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。

32、某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（125台）。

33、某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（不太好）。

34、某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下：单位:万元。那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。

35、在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。

36、企业采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，组织结构的设计应采用（机械式结构）。

37、M型结构又称为多部门结构，亦即（事业部制结构）。

38、根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。

39、组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外源渠道。

40、考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。

41、又计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。

42、领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（品德、学识、能力、情感）。

43、领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心里和行为的力量是他的（自身影响力）。

44、管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9-1型）领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

45、根据赫塞-布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（高工作-高关系）。

46、需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕。马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。

47、赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

48、“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（成就需要）理论的观点。

49、工作丰富化的重点是（一般专业人员）。

50、沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。

51、按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）。

52、不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。

53、处理冲突策略中最有效的方法是（解决问题）。

54、控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。

55、管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）。

56、依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

57、在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（实物标准）。

58、人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。

59、（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理生产技术工作进行的水平控制。

60、对供应商的评价，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买房需求变化的能力。

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作者：屠龙有术 回复日期： 2009-11-15 08:22:23

管理学基础复习指导[多项选择题]

1、根据管理二重性的原理，于自然属性相联系的是（生产力，社会化大生产）。

2、下列选项中，（企业家角色，干扰应对角色，资源分配者角色，谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。

3、对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（技术环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境）。

4、外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它分为（宏观环境，产业环境）。

5、梅奥的人际关系学说的基本内容包括（人是“社会人”而不是“经济人”，企业中存在着非正式组织，生产效率主要取决于工人的士气）。

6、企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（精神文化，制度文化，物质文化）三个部分组成。

7、1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得。圣吉教授出版了一本享誉世界之作《第五项修炼—学习型组织的艺术与事务》，下列选项中（系统思考，改变心智模式，超越自我，建立共同愿景）是其主要内容。

8、管理者之所以编制计划，是因为（计划是一种协调过程，通过计划促使管理者展望未来，计划为控制提供了标准和依据）。

9、战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是：（战略计划的内容具有纲领性，战略计划的对象是组织全局，战略计划的任务是设计目标，战略计划的风险性较高）。

10、任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（高利润，提高市场占有率，提高员工福利待遇）。

11、通常，影响预测准确性的因素有：（预测时间长短，预测方法，人员的知识技能，信息的准确度）等。

12、按预测属性的不同，可将预测划分为（定性预测，定量预测）。

13、计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：（事件，活动，关键线路）。

14、组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：（多重性，层次性，变动性）。

15、目标建立过程中应该（尽可能量化企业目标，把目标控制在五个以内，期限适中）。

16、根据拉。柯。戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型：（主要目标，并行目标，次要目标）。

17、实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如：（管理效率提高了，组织结构设计更加合理，职工主要参与目标的设立，有效的监督与控制）。

18、“战略”一词原意是指指挥军队的（科学，艺术）。

19、确定组织的宗旨应避免（狭窄，空泛）。

20、一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为：（ 职能战略，业务层战略，公司层战略）。

21、密集型发展战略的有点表现在：（经营目标集中，管理简单方便，取得规模经济效益）。

22、关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（生产系统，产品的核心技术，顾客基础，销售渠道）等方面，有一定的关联

性。

23、为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（战术性决策，策略性决策）。

24、由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（业务性决策，日常管理决策）。

25、定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有：（特尔菲法，头脑风暴法，哥顿法）。

26、组织结构设计的原则包括（有效性原则，分工与协作原则，责权利对等原则，分级管理原则）。

27、现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（组织的部门机构，职责的规定，职位的安排）都要随环境的变化而变动。

28、影响组织结构设计的因素有很多个，比如（战略，技术，环境，组织规模）等。

29、直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（保持了集中统一指挥的特点，分工非常细密，注重专业化管理）。

30、从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（有知识的人，有能力的人，对组织忠诚的人）。

31、确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（组织现有的规模和岗位，管理人员的流动率，组织发展的需要）。

32、对管理人员的贡献考评包括（达标绩效评价，管理绩效评价）。

33、领导者基于职位的权利在其权利构成中居主导地位，主要包括（法定权力，奖励权力，处罚权力）。

34、俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度：（关怀维度，定规维度）。

35、领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如：（转移法，不为法，换位法，糊涂法）。

36、当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（积极进取的措施，消极防范的措施）。

37、需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（生活要得到基本保障，避免人身伤害、失业保障，年老时有所依靠）。

38、在双因素理论中，（要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和安全保障，对职工的监督要能为他们所接受）体现的是保健因素。

39、强化理论中的强化类型有（积极强化，消极强化，惩罚，自然消退）。

40、通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（信息的传递，对信息的了解）。

41、按照沟通方式不同，沟通可以划分为（口头沟通和书面沟通，非语言方式沟通和电子媒介沟通）等类型。

42、下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（地位差异，目标差异，缺乏正式沟通渠道，协调不够）。

43、组织冲突产生的基本原因有（组织中个体自以为是的态度，组织中个体差异的客观存在，组织中个体假设相似的存在，组织中个体利己动机的存在）。

44、企业中应当承担控制职责的人员包括（企业高层管理人员，上级管理人员，中层管理人员，基层管理人员）。

45、按照控制对象的范围，可以将控制分为（全面控制，局部控制）等类型。

46、下列选项，（销售额，成本总额，工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。

47、用于衡量工作绩效的各种信息应满足（及时性，可靠性，经济适用性，全面性）等方面的要求。

48、一般来说，对作业系统的控制主要围绕（质量，成本，采购）等问题展开。

49、单位产品的总成本一般由两部分构成：（固定成本，可变成本）。

50、根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括（刚性预算和弹性预算，收入预算和支出预算，总预算和部门预算）。

作者：屠龙有术 回复日期： 2009-11-15 08:24:21

管理学基础复习指导[判断题]

1、管理是一种有意思、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（V）

2、控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（V）

3、从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（X）

4、处于不同管理层次上的管理者，其履行的管理职能也是不同的。（X）

5、泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（X）

6、从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（X）

7、彼得。圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。（X）

8、经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。（X）

9、现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（V）

10、确定目标是计划工作的起点。（X）

11、任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。（X）

12、一般而言，预测实践越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。（V）

13、企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思路的标准。（X）

14、著名管理学家彼得。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。（X）

15、R．利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机。（X）

16、彼得。德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”。（V）

17、麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。（X）

18、定量目标比定性目标更易衡量。（V）

19、战略的实质是谋求外部环境、内部环境资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（V）

20、目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短其期的定性指标。（X）

21、只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。（V）

22、组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态。（X）

23、实行成本领先战略，就是降低产品价格。（X）

24、战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。（X）

25、运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（X）

26、头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（V）

27、事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（V）

28、组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（X）

29、管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（X）

30、采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（X）

31、考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（V）

32、管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（V）

33、下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（V）

34、目标路径理论认为，环境因素和领导风格的互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（V）

35、领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（X）

36、在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。（X）

37、根据戴维。麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。（X）

38、需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，则会产生很大的激励作用。（V）

39、表彰和奖励能起到激励作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（X）

40、高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。（V）

41、沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。（X）

42、非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感。（V）

43、研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程。而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。（V）

44、在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。（X）

45、控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。（V）

46、前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。（X）

47、一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。（V）

48、为了提高控制的有效性，确保计划不择不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚性。（X）

49、人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作主要有人事部门负责。（X）

50、采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系。（X）

作者：屠龙有术 回复日期： 2009-11-15 08:26:06

管理学基础复习指导[简答题]

1、如何理解管理的内涵？答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它

包含以下基层意思：

1、管理是一种有意识、有组织的群体活动。

2、管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。

3、管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。

4、管理的目的在于

推荐第5篇：管理学

管

理

学

论

文

以管理学视角下的《英雄杀》

摘要：《英雄杀》融合了“杀人游戏”和其他卡牌游戏的特点，以较色扮演为主，

需要冷静判断和策略技巧才能完成游戏。虽是休闲游戏，但其中有关于战略计划、

组织配合、人物分配、局势控制、较色扮演等包含了丰富的管理学知识。

关键字：决策，组织，领导，控制，创新

《英雄杀》虽然是盗版《三国杀》，但是因其方便快捷（登录QQ号便可以游戏）

并且人物丰富多彩（三国杀只是三国人物，而英雄杀则是所有历史英雄）拥有大

批玩家。下面简单介绍其玩法：在游戏开始前玩家需要选择技能各不相同的其中

一个英雄，游戏开始后用所拥有的手牌和所选英雄的技能杀光敌人获取胜利。系

统每一轮都随机分配给每位玩家一定数额的牌，玩家轮流出牌。每位英雄拥有一

定血量，无血量即视为死亡。

一、决策篇

包括战略以及战术，不同的场地不同的角色要用不同的方法。如在五人场里，角

色有主公一名（杀死所有反贼和内奸）、忠臣一名（帮助主公杀死敌人）、反贼两

名（杀死主公）、内奸一名（在所有人死后杀死主公）。例如作为首先出牌的主公，

在其余角色没有暴露身份的情况下，你要决定出什么牌，杀还是不杀，保存实力

还是主动出击。

战略环境及影响因素

自身环境：身份不同，任务不同；装备牌情况，能不能被别人杀到，能不能杀到

别人；手牌状况，有没有杀和闪，有没有药；技能，偏防御还是攻击；生命状况，

自己还剩下多少血，会不会死掉。

竞争对手环境：敌人血量多少，敌人有没有同伙，敌人选了什么英雄以及有什么

技能，敌人什么装备，有没有手牌。

体制环境：五人场和八人场只知道主公一人的角色，其他人角色未知。在3v3

竞技场中 有“忠臣”和“反贼”两种已知角色，目的是杀死异己。三足鼎立场

各自为战，以杀死自己上一家为任务。

制定计划及实施

一般分为主动攻击型、收缩防守型、人不犯我我不犯人型、人云亦云型、联合抗

敌型、各个围歼型。各种阵型可以相互转换。在实施方面，在3v3竞技场中有一

队长可以决定自己左右伙伴出牌先后顺序，需要结合实际情况选择最有优势的出

牌策略。

二、组织篇

在选择英雄要考虑组织配合，技能互补等

组织设计：在3v3场中体现明显，在选择英雄时最好能相互配合。例如当选择了

“国家队”（选择的英雄为商鞅，西施，宋江）后，胜率基本就在百分之九十左

右，因为这三个人物技能相互配合，能攻能守，有极强的战斗力。还有偏于防守

的组织或者偏于攻击的组织，在不同场合有不同用途。在五人场中，当知道主公

选择的英雄后，作为忠臣要选择与主公技能相匹配的英雄。

组织层级化：在五人场中，除了忠反两大阵营外，内奸随时都可能加入其中任何

一方，可能是弱势一方，也可能是强势一方。这要看内奸采取什么战略方法或者

想不想暴露自己身份。

能力匹配：在五人场中，一般主公角色要选择攻守兼备并且偏防御的英雄，忠臣

要选择防御技能多一点，反贼则会选攻击能力高的猛将，而内奸则需要选择暴发

力比较大并且生命顽强的英雄。

三、领导篇

在英雄杀五人场中，作为主公，要想赢得比赛，就要控制好局势发展，使其向最

有利自己的一方发展。而在在3v3竞技场中队长则需要把握好战机，决定派谁出

战。

领导抉择：在五人场中，作为主公，要想笑到最后，就要做好持久战的准备。因

此，在主公选择英雄时，就要挑选以守为主的英雄，也就是防御技能特别强悍的

那种。因为在游戏开始主公出牌的时候，局势不是太明朗，反贼内奸和忠臣身份

都不知道，而且主公往往要保存实力，采取收缩防守型战略，在第一圈时不会太

用技能。另外，作为主公，还不能选择生命力特别旺盛或者爆发力特别强的英雄，

因为如果主公特别强悍的话，内奸就会害怕主公忠臣一方势力太大，就会主动加

入反贼一方，三对二，就会很有劣势。例如如果主公选择勾践（技能：出牌时可

以选择不出，这样他手中就会有很多的牌，当手牌足够杀死所有敌人时他就会选

择出牌）这个英雄时，就会出现“有勾无内”（主公选择勾践为英雄的话，内奸

就会帮助反贼）的状况。

激励沟通：在五人场中，有三方势力，当一方敌人被另一方敌人杀的贫血时，如

果你选择救助，就很有可能把该方势力拉入自己门下，转而共同对付另一方势力，

毕竟敌人的敌人就是朋友。另外在游戏时可以发送文字信息，如果运用得好可以

让盟友发现自己并且助你一臂之力，还可以迷惑敌人，例如反贼打上一句“主公

不给力啊！”能够迷惑主公使其把自己当做忠臣。

四、控制篇

在五人场中，一内奸一反贼一主公是最常见的一种局势，如果控制的好，每个角

色都很有可能取得胜利。而如果资源控制得好的话还会出奇制胜。纵观整个游戏，

都体现着控制的作用，攻守互补，没有一个英雄技能是无敌的，而场地也是均衡

各方角色势力使其不至于太过强大。

局势控制：在五人场中，当出现一内奸一反贼一主公的局势时，每个角色都会采

取“坐山观虎斗，下山吃虎肉”的战略，因为此战略能最好的控制局势，使其往

对自己最为有利的方向发展。例如作为反贼，以杀死主公为最终目的，但是不能

盲目出击，因为身边还有内奸虎视眈眈，内奸最希望看到的就是反贼与主公两败

俱伤，而自己可以一击杀死反贼然后再杀死主公赢得游戏。当出现一内奸一忠臣

一主公的局势时，最能体验控制的重要性，在这个时候，主公往往无法判断其余

玩家身份，最好的办法就是使其自相残杀，控制好两方血量，使其程递减型发展，

简单地说就是谁血量多就杀谁。照这个样子发展，如果是忠臣杀死内奸再好不过，

而假如内奸杀死忠臣，那么其血量也不是太多，而主公因为很好的保存了势力，

便可以一击杀死内奸赢取比赛。

资源控制：资源在《英雄杀》中也就是牌的数量与质量。如果让“勾践”拥有很

多资源而造成垄断的话就会很不妙，于是便出现了“有勾无内”。而当“褒姒”

有很多装备牌时，要小心了，因为其技能就是每一张装备牌都可以作为一张烽火

狼烟（锦囊牌：每个玩家必须出一张“杀”，否则掉血）来用，装备牌对其来说

就是特殊资源。在牌堆中，有装备牌和手牌，装备牌又分为防御牌和攻击牌，这

些都是各类英雄求之不得的。在装备牌中也有特殊资源，如“玉如意”可以替你

出“闪”，“虎符”可以让你无限出“杀”，想象一下，别人对你出“杀”无效而

你可以无限对别人出“杀”是什么感觉。。。。。如果同时获得这两种资源，便可以

加大赢得游戏的概率。

五、创新篇

纵观腾讯企业的整个发展历程，虽说“一直在模仿，从未有超越”，但是在玩家

数量上却一直居高不下，这难道只是简单的抄袭么？我想腾讯的创新能力也是很

强的。从《QQ》对《MSN》到《CF》对《CS》，再到《QQ飞车》对《跑跑卡

丁车》，《英雄杀》对《三国杀》，最后到《LOL》对《魔兽世界》，无不体现了腾

讯公司“青出于蓝而胜于蓝”的发展趋势。在《英雄杀》的游戏本身，同样体现

着创新的重要作用。

“宋江”这个英雄的技能可以给别人手牌，多数玩家在用这个人物时都只给自己

队友手牌，其实偶尔给敌人一张手牌也会出现意想不到的效果。例如假如敌人选

择“刘伯温”（技能：在自己没有手牌时不能作为“杀”的对象）作为英雄并且

没有手牌时，作为“宋江”你可以给“刘伯温”一张“闪”以外的任何牌，这样

你就可以随意地杀刘伯温了。

“张飞”这个英雄的技能是在发牌的时候可以只要一张牌，然后手上不同颜色的

手牌都可以当做“决斗”（锦囊牌：对方与你轮流出“杀”，不出的一方掉血）来

使，这个技能一般都是来对敌人使用的，当你偶尔对队友使用时也会大有裨益。

例如假如你的队友选择“貂蝉”（技能：当你掉血时可以任选一名人物使其手牌

加满）作为英雄时，作为“张飞”在只剩下一张“决斗”时可以对“貂蝉”使用

“决斗”使其掉血让后补满自己的手牌进而继续战斗。

参考文献

【1】周三多《管理学（第三版）》。高等教育出版社

推荐第6篇：管理学

论行政决策体制的优化

【摘要】：:行政决策是政府实施行政管理的基础，是保证政府效能的关键。加强行政决策体制的改革与完善能极大推动政府行政改革乃至整个政治体制改革和政治文明建设的全局。本文阐述了以我国行政决策体制改革的目标，提出了行政决策体制改革的路径，并对如何完善决策体制提出了对策建议。

【关键字】： 行政决策改革优化途径

江泽民同志在十六大报告报告中提出，要“改革和完善决策机制……深化行政管理体制改革”。随着我国改革开放和向市场经济的转变进程的加速，行政体制改革，尤其是行政决策体制的改革逐渐提到日程上来。行政决策是行政管理的核心，政府就是在决策制定和决策执行的循环往复中一次次完成行政管理过程的。因此，行政决策体制的改革和完善已成为我国政治体制改革的基础和前提，决策选择正确与否决定了行政改革能否收到预期效果，决定着政府改革的成败，对整个政治体制改革和政治文明建设具有巨大推动作用。

一、行政决策体制改革的目标

1986年7月全国软科学研究工作座谈会召开，首次对科学决策问题做了专题性研讨，确立了行政决策体制改革要“决策科学化、民主化”的目标定位。邓小平同志说:“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。”因此，“必须使民主制度化、法律化，使这种制度和法律不因领导人的改变而改变，不因领导人的看法和注意力的改变而改变。”基于这一思想，党的十三大在部署政治体制改革时就强调制度建设“对于党的决策的民主化和科学化……十分重要”。党的十四大提出“加速建立一套民主的科学的决策制度”。江泽民同志在十六大报告中强调， “改革和完善决策机制……推进决策科学化民主化” ，“依法规范中央和地方的职能和权限，正确处理中央垂直管理部门和地方政府的关系”。从行政决策体制目标演变的沿革来看，公共决策的科学化、民主化和法制化已成为新时期行政决策体制的总体目标，这也是我国社会主义政治体制改革及政治文明建设的一个基本任务，是我国社会主义市场经济发展的内在要求。

“决策科学化、民主化、法制化”是一个多层次化的目标体系，它要求决策过程必须建立在制度的基础之上，经过科学的程序，广泛发扬民主，大量收集信息，充分研究论证，采用集体决策的方式，利用现代化的技术手段，把静态的典型研究与动态的系统分析结合起来，把定性分析与定量分析结合起来，以期最大限度地提高决策精度。所谓决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识方法特别是公共决策的理论和方法来进行决策，并采用科学合理的决策程序。所谓决策民主化是指必须保障广大人民群众和各社会团体以及政策研究组织能够充分参与决策过程，在政策中反映广大人民群众的根本利益和要求；所谓决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和过程，特别是要保障广大人民群众参与公共决策的民主权利，并使党政机关及领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。民主化、科学化和法律化是现代公共决策的三个相互联系、密切配合的方面，民主化是基础，科学化是主导，法制化是保证。

二、优化行政决策体制的路径

( 一) 创新中枢系统

首先，提高党政一把手的决策素养。中国目前实施的是首长负责制，行政导向明显偏向效率，这跟中国国情十分相洽。在中国各级政府的中枢系统中，核心和关键是各级政府机关的党政一把手，尤其是各级党委书记。毛主席曾经说过，方针路线确定之后，一切依靠干部，其中干部主要就是指承担为执行中央方针路线而进行具体决策功能的各级党政一把手。所以说，各级政府党政一把手的决策素养直接关系到各级政府决策的实际效果。当前很多地方政府的领导都在强调执行力，其假设前提是自己的决策很英明，决策失误却被忽视。鉴于地方

政府决策失误频繁出现的现状，我们认为应该加强对党政一把手决策素养的培养力度，如增强科学化、民主化、法制化决策意识以及掌握科学的决策方法等，使得我国各级政府党政一把手具备较高的决策素养，成为专业的决策阶层。其次，重大决策引入集体决策制度。2004年，国务院《政府工作报告》提出，要加快建立和完善重大问题集体决策制度，所有重大决策，都要由集体讨论决定。2008 年，国务院《关于加强市县政府依法行政的决定》进一步明确提出，要坚持重大行政决策集体决定制度，重大行政决策应当在深入调查研究、广泛听取意见和充分论证的基础上，经政府及其部门负责人集体讨论决定，杜绝擅权专断、滥用权力。从国务院这一系列报告和文件要求不难看出，集体决定已经成为行政首长负责制背景下保障科学民主决策的重要制度选择。

( 二) 创新信息系统

陈云同志说过: “领导机关制定政策，要用90%的时间做调查研究工作，最后讨论决定用不到10% 的时间就够了。”可见信息对于决策的重要性。当前中国的信息机构主要包括两类: 一类是政府所属的信息机构。主要包括隶属于发改委的各级国家信息中心，经济发展研究中心，计委系统的各级信息中心，统计、物价以及各级委、办、厅、局的信息机构。二类是政府内部的信息机构。主要包括省市委、省市政府的信息处、政策研究室、专家咨询委员会等。从1987 年国家信息中心成立以来，经过20 多年的艰苦努力，以国家信息中心为龙头的国家经济信息系统建设取得了很大进展，目前已发展成为由国家、省、地、县四级政府部门信息中心组成覆盖全国的较为完整的体系。但是信息机构建设仍然面对诸如专业机构和专业从业人员偏少、信息机构发展资金不足、普及率不高、现代信息资源建设开发人才知识结构不合理、信息机构反馈意识不强、政府信息资源的开发利用缺乏灵活的机制、信息搜集和沟通体制落后等问题。创新现有的政府决策信息系统，主要可以围绕两个方面展开:

第一，建立专业情报部门。按照大部制的改革思路，对现有各类信息机构、人员进行有效整合，在增设信息机构的同时，重点是充实现有信息机构，增加信息机构的人员编制，调整其信息搜集范围，建立类似美国FBI 的专业化情报部门。同时，加强信息机构的能力建设，特别是要改进信息搜集的方法，更多地采用抽样调查方法，并将这种方法与填写汇总统计报表、典型调查等方法结合起来，以增强信息的准确性、降低信息搜集的成本、提高信息搜集的效率。

第二，建立高级情报系统。加紧建立相应的信息传达制度，对于哪些信息应传达、应通过什么渠道传达、传达到什么机关、信息传达的时限等做出明确的规定［10］。融入电子计算机和现代通讯技术，形成全方位、多层次的联机系统和电子计算机网络，建立高度自动化的高级情报信息系统，使得各级政府及其职能部门能够高效共享各类信息，并为决策提供有力支持。

( 三) 创新咨询系统

咨询系统对政府决策科学化提供了最强大的智力支持，如中共中央政策研究室为中国共产党提供了很多优秀的执政理念和决策方案，另外很多地方政府也已经从中受惠。据《人民日报》2004 年11 月30 日一版报道: 科学决策推动着山西太原市实现在全省率先发展的目标。太原市严格执行专家咨询论证与决策评估制度，邀请两院院士、清华大学博导等24 名科技精英组成常务顾问团，定期提供咨询。太原市还聘请100 位省内优秀专家为“科技顾问”，随时提供决策建议。截至目前，专家们已向太原市提供决策信息500 多条，推荐了200 多个科技成果推广项目。针对前面所谈中国政府决策咨询系统不完整、经费紧张和独立性较差的问题，特做出如下创新:一是建立起完善、稳定的政府决策咨询系统。中国政府决策咨询系统应该包括三个部分，即以政府内设政策研究机构为主的官方思想库，如国务院研究室; 以事业单位为主的“半官方思想库”，如国务院发展研究中心和中国社会科学院;以民办非企业法人、企业和高校研究机构为主的“民间思想库”，如北京大学经济研究中心、天则经济研

究所( 1993 年成立)、北京思源社会科学研究中心( 1988 年成立)、北京大军经济观察中心( 2000 年成立) 等。各级政府对官方和半官方的思想库咨询较多，但因其中的利益关系，这些咨询机构容易迎合长官意志，所以各级政府应该大力发展民间思想库，加强对民间思想库的开发利用和合作。

二是建立起独立性强、运作高效的政府决策咨询系统。咨询系统是不是独立，通常的判断标准是看该机构是不是独立运作，如CCER，虽然在北京大学属下，但它是以福特基金会作为种子资金独立运作。目前中国的官方思想库一般依靠政府财政供养，所以很难独立运作，但是可以在地方政府推广异地交叉咨询的方法来增强其独立性。半官方和民间的咨询机构应该向美国兰德公司一样朝着综合多学科专家、多种优秀人才聚集的大型智囊机构方向发展。政府通过建立咨询工作的常规程序制度，在各级行政机关建立决策研究专项预算制度，实行咨询机构有偿服务制度，从而增强其财政实力和高效运作的能力。

( 四) 建立监督系统

中国的监督机关林林总总，从纪委、人大到政协，从监察到审计，从反贪局到预防腐败局，这样的反腐败布防应该已经相当齐全，甚至有职责同构的嫌疑，但是监督效果却不是很理想。究其原因，除监督系统缺少整合、地位不够独立外，从行政运作的程序看，监督主要侧重于执行中和执行后的监督，忽视了滥用权力的源头问题即决策环节。基于上述考虑，我们主张完善传统的政府决策体制，创建并且逐步完善决策体制的监督系统。具体做法是在各级政府成立决策审议委员会，有的学者曾经指出，“其成员应有一半以上是社会上的专家和民意代表。决策审议委员会的任务是: 进行民意调查，反映民心、集中民智; 完成决策议题的初审、决策方案设计承担组织( 人) 的初定; 对决策设计组织( 人) 的调查行动进行指导;对决策方案设计组织报来的决策草案进行评议和审查; 对有疑点的决策草案组织二次抗风险分析。决策审议委员会开会时采取民主集中制方式，少数服从多数进行决定。”对于设置审计委员会的做法，我们是认同的，但是还对其进行了如下完善: 成员应该包括中国现有各类监督机构的代表，此外还有专家和民意代表; 监督内容分阶段进行布局，决策前主要协助同级法制机构和人大、政协对决策的合法性进行监督; 决策中主要对决策是否经过法定程序和充分发扬民主、吸纳民意进行监督; 决策后主要对决策从开始制定到实施完毕后所耗财务进行全面审核，监督其中间是否存在非法或者不当使用资金等问题。这样使得监督系统前置，同时对决策的全过程进行严格监控，避免错误决策的发生。

( 五) 建立反馈系统

按照西蒙的决策理论，审查必不可少，这一环节的主要目的就是对决策进行跟踪监测、信息反馈以帮助决策方调整决策或者取消决策。然而现实过程中的很多决策都是有头无尾、不了了之。

为此，国务院《依法行政实施纲要》和《关于加强市县政府依法行政的决定》都先后提出要建立决策跟踪反馈制度，通过抽样检查、跟踪调查、评估等方式，及时发现并纠正决策存在的问题，减少决策失误造成的损失。很多地方政府还提出了重大决策的后评估制度，这跟课题组的认识基本一致。建立政府决策系统的反馈系统总体上应该是执行初中期自查和后期他查相结合。决策后，政策进入执行初期和中期，在这两个阶段，政策方应该进行自我控制和自我考核，首长牵头组成自查小组对于重大决策执行初中期的情况进行及时总结和自我信息反馈; 决策方根据信息的具体情况，采取行之有效的针对性措施。这样一方面有利于调动决策方的积极性，另一方面也有助于节省行政成本、推动决策方高效纠错。执行后期，他查为主，这里的他查主要是上级派出考核组对于地方一个阶段内重大决策的实施情况进行全面评估。考核组成员应该由上级决策机关负责召集，其中可以融入上级监督机构和社会专业评估机构。

推荐第7篇：管理学

期末作业考核

《管理学》

满分100分

一、简述题（每题10分，共50分）

1.公平理论的基本观点是什么？你认为应怎样提高员工的公平感？

（1）公平理论的基本观点——公平理论是美国心理学家亚当斯20世纪 60年代首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点是：员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获是否具有内部公平性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”,包括教育程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等-的比值与组织内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。

（2）1.帮助员工建立正确的公平观

企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。

2．完善员工参与制度

Thibaut和Walker的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点：（1）可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性；（2）可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；（3）可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。

企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。

3．拓展沟通渠道，改进内部关系

企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。

完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制，申诉是产生公平感的重要影响因素。申诉有许多形式，

正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。

4．建立科学的人力资源管理体系

企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。

企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设置、职位分析和职位描述，使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升方向。

企业应实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，并拉开不同能力员工的收入差距，不论资排辈，唯才唯能是用，建立一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，达到提升员工公平感，激发核心员工的能动性。

企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。

企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平（企业内部员工比较中感受到的公平）和外部公平（员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感）为目标。

5．培育公平文化

正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”，这个“灵魂”就是企业的价值观，即企业在长期的经营管理实践中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目标。企业价值观是企业文化的核心，企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。

2.内部提升与外部招聘各有何优缺点？

内部提升（又称“内升制”） 是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。优点：

1） 比较了解候选人的长处和弱点；

2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解；

3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平；

4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪；

5）使组织内对成员的培训投资取得回报。

缺点：

1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者事据主管位置；

2）容易造成\\\"近亲繁殖\\\"；

3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人。

外部招聘主管人员的优缺点：

外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员。也有人将其称之为“空降兵”。 外部招聘这管人员有其优点：

1）较广泛的人才来源；

2）避免近亲繁殖，可以使组织带来新思想，防止僵化；

3）避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；

4）可以节省对主管人员的培训费用。

外部招聘也有其缺点：

1）如果组织内有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与应聘者不合作的态度；

2）应聘者对组织需要有一个了解的过程；

3）容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙弊，而无法清楚了解其真实能力

3.有人认为：“计划不如变化快，制定计划是应付上级检查，实际上根本没用”，对此你有何认识？ 计划是对未来要从事的事业的谋划、规划和打算。计划可以起到如下作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少文化的冲击；（3）减少组织的重叠和浪费性的现象；（4）设计目标和标准以便于控制。所以这个说法很片面，计划是十分有必要而且非常重要。

4.高层管理者、中层管理者和基层管理者在管理技能上有何异同点？（1）高层管理者：位于层级组织的最高层,需要对整个组织负责.他们一般具有如下职位或称呼: 总裁, 董事长, 执行总裁, 首席执行官等.高层管理者需要负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况以及就影响整个组织的问题进行决策.他们需要面向更长期的未来考虑问题, 需要关心一般环境的发展趋势和组织总体的成功.在高层管理者的所有职责中,最重要的责任是沟通组织的共同远景,塑造公司文化和培育有助于公司的各方面专业人才并跟上快速变化的企业文化.高层管理者必须培育,了解和运用每个员工的独特知识,技能和能力.同时,建立一套合理的薪酬和奖罚系统,从而用科学有效的方法帮助公司及企业快速实现任务和目标.（2） 中层管理者：企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。

（3） 基层管理者：又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。

5．通过学习管理学，你认为这门课对你的工作或生活有何意义？

通过这半年来对《管理学》的学习，有了一些自己的心得和体会。管理就是特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。管理学与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织；盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业；因此，学好管理学对于我们适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。管理学的主要内容包括计划、组织、领导、控制四大部分，每一个知识点都有特定的目标主旨。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先在工作中，人们为了提高工作效率，需要制定一份计划（或长期或短期）。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织；要不然这一辈子将碌碌无为。对于

大至一个国家，一个社会，一个民族；小至一个企业，一个家庭，再者到一个人都处在管理学的范围之内并含其影响；所以说管理充溢着整个人类社会。正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，且长期影响着人类社会。总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会作出巨大贡献的学科，索然形成学派的时候较短；但是，对社会的贡献是不可限量的。对于这门学科，短短的几段文字表达、看书都是远远不足的，只有深入的学习，在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。

二、案例分析题（每题25分，共50分。在可选择的A、B、C、D中，只有一个是最佳答案，请将其选择出来并说明选择的理由。）

1．某造纸厂所建立的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂的两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车像牛车一样爬行，结果当天全厂85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列种种方案中哪一种做法对企业最有利，为什么？ (C)

A、一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性；

B、一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工；

C、一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心；

D、什么也不做。

2．有一天，某公司经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话告诉了行政后勤部负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的问题再次出现。这表明该公司在管理方面最可能存在着什么问题？为什么？

(C)

A．组织层次太多；

B．总经理越级指挥；

C．各部门职责不清；

D．员工缺乏工作主动性。

推荐第8篇：管理学

如何做一个优秀的领导者

一个人的管理能力，有很大一部分体现在领导统驭的表现上。这样的能力在无领导小组的讨论上表现出来。但是如何培养自己的领导能力呢？一个具有优良领导力的人会有什么样的表现呢？

领导力是影响一个团体达成目标的能力。领导力的体现包含两个要素，第一，是领导人本身的特质，如他的工作能力，人际关系处理能力等等。第二，是他所领导的部署，是否愿意服从他的领导。

领导力与管理能力的差别在于领导完全体现在人的身上，而管理却可能涉及对物或事的条理。例如我们会对库存进行管理，对路线进行管理，但是不能领导路线，不能领货品。只是通过领导部署达到各种目标。

优秀的领导力有不少方法，尽管企业难以给员工提供终身雇佣制，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开。这是需要员工能确认在企业工作的生涯中，能获取终身可被雇佣的能力。如何使现代企业制度的员工忠心耿耿，勤勤恳恳、创新立意，确实是企业破费思量的工作。开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们永远的工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长和奖励他们。这样能给他们带来一股工作激情和满足感，而且能成为和他们的下一个工作打下坚实的基础。以下诀窍可以帮助我们建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。

1.设立高期望值

斗志昂扬的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提高高标准的目标，他们就会留下。设立高期望值为那些富于挑战精神的人提供更多的机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功的机会。

2.经常交流

员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。让他们掌握一些适合他们掌握的信息，让他们有充足的参与感。甚至可能因为他们的参与，帮助公司扭转危机。当然，这样的情况也可能导致一些人提前离职。但是，你愿意为了留住这些不顾公司只考虑自己的员工，而打击愿意与公司同甘共苦的员工的信心吗？

3.授权，授权，在授权

管理中，“授权”是一个最响亮的口号，但是没有多少公司能真正做到授权。员工最喜欢授权赋能的公司。授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。领导者必须学会如何授权，授权给什么人，而且要防止因为授权造成的弊端。授权，不是毫无保留的放权。领导人必须掌握各种监督与稽核机制，使被授权者能放手去做真事，但不至于失控。

4.提供经济保障

员工不可能在公司干一辈子，他们会退休，会离开公司。他们必须为自己安排退休所需要的费用。企业虽然提供养老保险，但这并不足以打消他们的顾虑。因此，以其他的补充商业保险来奖励优秀员工，甚至开放公司的一部分股份给员工，都可以使员工感觉与公司息息相关，也就愿意为公司多付出心力。

5.多表彰员工

不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给与肯定。薪资只能维持员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。奖励同时需要能公开对全体人员宣布，以扩展奖励的影响层面。

6.辅导员共发展个人事业

稀里糊涂的晋升和部门调动以使你迷失反向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任。基本上，员工更愿意为那些能给他们指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后帮他们制定计划以达到目标。公司必须要提供明确的晋升途径，使员工能明确他在这个公司里能有什么样的晋升机会，能够在企业中发展自己的事业。

7.教育员工

学习绝非耗费光阴，而是以一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会力生存下去，就必须锐化自己的技能。如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司需要考虑全额资助。许多信息公司如惠普等，对员工的培训不遗余力，鼓励员工提升自己。

下面我们谈谈如何自己的领导力。

领导力应包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、战略策划力、学习力等方面。 是现代管理学给领导力赋于的新的内涵和界定。其中影响力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等,更多的体现了非权力因素在一个管理者领导力的形成中所起的重要作用。非权力因素

指的是一个管理者的品格、才能、知识、感情等因素。

领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,领导力的体现更多地依赖一个管理者的精

神力量,也即:非权力的力量。靠权力形成的领导力是短暂的和虚幻的。

那么,如何提升一个管理者的领导力?关键是提升管理者的精神力量,精神力量又来源于管

理者的非权力因素。因此一个权力控制型企业管理者应及时转换角色,通过持续不断的品格

修炼,在培育学习力的过程中,逐步提高自己的影响力,进而提升自己的领导力。

一、管理者应及时转换角色。在权力等级控制型企业和学习型企业中,管理者所扮演的角

色是不同的。学习型组织理论告诉我们,在权力控制型企业中,管理者扮演的是管理者、指挥

者、长春 的角色,而在学习型企业中,管理者扮演的是设计者、仆人、教师的角色。两种角

色的最大区别是:前者大部分时间用于控制、忙于具体事务、解决问题,后者大部分时间用

于设计理想系统、创造理想效果,通过设计化解问题。前者的员工的积极性的发挥主要靠督

促和制度的约束,后者员工的积极性主要依赖共同愿景和团队学习。前者领导和员工相互牵

制,工作成为一种负担;后者领导和员工相互理解和信任.工作快乐。!老子十七章有言:太上不

知有之;其次,亲而誉之;再次,畏之;再次,侮之。 权力控制型企业的领导、员工大多是畏惧他,

最多是赞美地,而学习型企业领导的最高境界是不知有之 ,这讲的就是一个成功的领导的艺

术:员工虽然不知有之,但领导的思想和品格的影响力已经渗透到员工的心里,溶化在员工的

精神世界里,员工的行为无不有领导的影子。这是一种无形的力量。所谓大象无形 ,讲的就是

这个道理。

二、强化五项修炼,提升领导力。五项修炼的过程是培育学习力的过程,更是增强领导力的

过程。在这过程中,领导者可以通过在培育学习力中不断提升自己的领导力。

自我超越 的修炼是培育领导力的基础。自我超越 的修炼可以促进自我不断学习,加深个人

的真正愿望,集中精力,培养耐心,更客观地观察现实。作为一个领导者在自我超越 过程中,

对员工不是想方设法控制他,而是想方设法启发他;对影响变革的力量,不是想方设法压制它,

而是想方设法转变它。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标,取得他们认

为不可能的成绩。这是领导者品格修炼的基础。

改善心智模式 的过程是使领导者的学习力和领导力同时提升的过程。这一过程要求领导

者不断剖析自己,认识自己,并且学会开放心灵,容纳别人的想法。古希腊有句名言:认识你自己!

认识自己是最难的事,也是最痛苦的事,只有经历这一历程,领导者的个人品质才会上升到一

个新的层次、新的境界。

建立共同愿景 这一过程中,一个企业的领导应扮演什么样的角色呢?在这一过程中,要求领

导者拥有很高的价值观和强烈的使命感,以独特的个人魅力,带领员工实现企业的共同愿景。

团队学习要求领导者在这一修炼中.相信团队的智慧而不是个人智慧的决定作用。领导者

要以一个员工的身份参与到企业的深度汇谈中,自觉把自己融入企业的系统中,而不是把自己

摆在高高在上的位置,盲目相信个人的力量。

在前四项修炼的基础上,第五项修炼系统思考 是领导者品格修炼中的最高境界。它要求领

导者不能静止地、片面地、表象地看问题,而要动态地、系统地、本质地看问题,在突发性的

灾害面前,迅速发现灾害发生背后的原因,并能从容面对。在企业辉煌时,日光锐利地观察到企

业隐藏的危机。至此,领导者的学习力和领导力已经达到一个更高的层次。对企业员工形成

巨大的影响力,凝聚成强大的团队力量,使企业无论面对怎样的发展环境,都能保证稳步发展

的态势 我们应该学习什么与员工的沟通技巧呢？

对于管理者来说，与员工进行有效沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策就必须从下属

那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，

又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通

都是无法实现的空中楼阁。

1、沟通是一种期望

对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，

我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”

来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。

2、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对

相同的话产生不同理解。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲

员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。

谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能

力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到

这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需

要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。

3、要及时对沟通做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的

发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，

你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复

述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的。

4、避免情绪化

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行

客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保

持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

5、对员工表示尊重

老总与员工是雇佣与被雇佣的关系，公司还是以最终利益的实现为主。这不表示老总实

行强权，重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。平常说起员工激励的时候，往往都会谈到薪酬管理激励，好像只有这种方法是最简单也是最

基本的员工激励手段，但是，除了薪酬之外，还没有其他的，或者低成本的激励方式呢？1：系统培训—让员工持续充电公司不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员

工建立管理培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与企业的发展联

系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到恭送的氛围可以让他不断

地提升自己的技能，充实自己的经验。

减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心

理。应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员

工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

3：联络家属—让大家、小家成为一家

公司可以设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加公司的联

欢活动，赠送企业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己

的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

虽然这些看起来都是小事情，但是就是因为这些细节，才可以看出这是真正地关心员工，真

正地做到为员工付出，把其当作一家人，这样的员工激励，远远比单一的金钱激励来的有效的

多。

每一位领导者都想成为一个优秀的领导者。但怎幺样才算是一个优秀的领导者，如何去做

一个优秀的领导者，成为我们必须思考的问题。目前这个话题已引起各界的广泛关注，各种说

法百家争鸣层出不穷，各类书籍充斥市场大行其道。孰优孰劣，无法一一考证，本人认为合适

的就是最好的。下面是本人结合中国特殊的文化，和对管理粗浅的了解，发表以下拙见。本人

的领导者指企事业单位中高层，对组织成败负主要责任的人员。

一要以身作则，严以律已

要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以律已。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。领

导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。严

以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。

西方人讲“法、理、情”，中国人讲“情、理、法”。为什幺上边举的例子是发生在农村领导

者的事，因为这就是中国的国情。你所管理的员工大部分是农民，用国务院的说法是“农民

工”。他们没有日本人的忠诚敬业；没有德国人的严谨高效；没有法国人的艺术追求；没有

美国人的张扬个性；也没有所谓的“城里人”的市侩气。你若能用“真心”对待他们，他们一定

感恩图报。俗话说：人心都是肉长的。这一点，特别表现在淳朴的农民工身上。

说写做不一致，说一套，写一套，做一套，是部分领导者常犯的错误。对上阿谀奉承，

甚至阳奉阴违；对下颐指气使，甚至作福作威。开会时豪言壮语，大谈勤俭节约，努力奋斗；

私下时胡言乱语，大搞奢侈腐败，安逸享乐。这些行为对一个领导者来说，都是致命的缺点，

是万万要不得的。只有以身作则，严以律己，才能起到良好的表率作用，激励鼓舞团队成员，

为达成团队目标和使命，贡献最大的力量。

二要做好自身的职责。2：心理契约—让员工有意外收获

美国盖洛普公司资深顾问白金斯和罗科曼合着的《打破一切常规》一书中，指出通过大量的调查研究分析认为：一个优秀的经理人（领导者）的职责为：选拔人才；提出具体要求；培训他；激励他。然而真正能做到这些的绝对可以说是凤毛鳞角，为什幺会这样呢？这涉及几个方面，领导者的管理知识欠缺、经验不足、智能不够、自私自利，不知道这样做会有什幺收益等。

人才是宝贵的资源。一切问题，归根到底，都可以归为是人的问题。毛泽东先生说：领导者的首要职责是选对人，用对人。若能选拔一个有洁癖的人作清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求領导者要有识别人的能力，没有的话可以请专业人士或机构测评。任人惟亲，不能广纳人才，择优录取，这种现象在很多领导者身上还不同程度的存在，这是做为一个优秀的領导者的大忌。这样做会无法建设良好的企业文化，凝聚团队力量。

提出具体的要求，给被领导者一个工作准则和发挥能力的空间。哪些事应该做哪些事不能做。事情要做到什幺程度要有明确的工作指示，要提出效率要求，对预算要做好控制等。联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。柳总讲的第二点，是说培训下属的重要性，一个领导者具备良好的培训能力并认真执行，能保持从上到下的一贯性，齐心携力把工作干好。培训的目的除了提升成员的专业能力与团队战斗力外，道德操守与工作经律也是重点之

一。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。每个人都开花了，这个组织就成功了。

如果有可能，人人都想赢。有几个员工不想把工作做好？最主要的是看公司的激励机制和領导者的激励能力。让员工知道他工作的重要性，使有功劳的员工有成就感，得到相应物质奖赏和荣誉鼓励，员工一定会尽最大的努力做出贡献。

激励能使懒惰者变勤劳，这样会使团队的绩效大大提高。为什幺有人懒惰？一是当有条件懒惰时或懒惰受不到相应的惩罚时，人会变得懒惰，像一些富家子弟或受宠的人就有懒惰的条件，当然监督不力或任务分配不均的領导者也会造成一些人的惰性。二是当勤奋无益时，人会变得懒惰。当然懒惰还会有其它方面的原因，合理的奖惩和激励，能引导懒惰的人看到前景，看到希望，自身得到好处，一定会改变这种不良现象。

三要有明确的目标，并把利润时刻放在第一位。

很多领导者喜欢跟着感觉走，不知道目标管理的重要性和怎样制定目标，更不说如何达成目标了，也不把利润放在第一位，这是很可怕的。

没有目标就没有成功。目标是成功的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什幺，我们都应该有个清晰的目标。组织必须让大家对组织有信赖感和信心，一定要大家感到前景光明，否则如何达成目标？

制定目标有五项要素：一是有时限性；二具体量化；三是可以达到；四是可以衡量；五是相关性，目标要与企业或组织的生存经营理念不相悖。目标有时限性要求我们要懂得时间管理，时间是不可再生和不可替代的资源，是非常宝贵的。

利润是企业的命脉，管理的主要目的就是要获取利润，没有利润组织就无法生存，不管企事业单位都是这样。作为一个领导者要把利润放在第一位，开源节流，提高收入，减少支出。世界500强企业年年换名，我国企业的平均寿命也不过是7年左右，最关键的是没有利润支撑。

四是要不断的学习新知，增长智能，提高执行的能力。

组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一„‟不变„‟的是不停的在„‟变„‟。面对这个知识爆炸的年代，对领导者的学习能力不断提出新的要求，知识只是基础，思考才是关键，从实践中学习才能增长智能。

浙江万向集团的总裁鲁冠球被称为„‟中国民营企业的长青树„‟。他说：“„我曾用心培养过许多人，在相同的条件和环境下，有的人很快就派上了用场，而有的人则迟迟派不上用场，我发现他们最大的差异是对业余时间的利用不同‟„。鲁总的话，给我们的启示是，利用好业余时间不断的汲取新的知识，善用8小时之外的时间，是领导者迈向成功的必修课。

美国思想家戴维斯说：21世纪的全球市场将由那些通过学习创造利润的企业来主导。对于企业具备学习的能力，对政府机关事业单位同样也要靠不断的学习才能与时俱进。上界政府江泽民先生提出的„‟三讲„‟，讲学习、讲政治、讲正气，讲学习排在前面，比政治和正气还要重要，为只有通过学习才能掌握事物的发展规律，不违背规律，才能有所发展。《第五项修炼》的作者彼得。圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。组织的学习要靠领导者推动，足见领导者的学习能力是非常重要的能力。

领导者要有执行力，一定要有影响力。要有影响力，一是要能和别人坦诚交往和心灵的沟通；二是对手下教育和训练；三是要对团队成员有信心；四是要能倾听别人的意见而不轻易打断别人；五是要了解被领导者的个性特征；六是愿意发展别人并把别人推向更高的位置；七是能做别人的导师指引别人；八是能和别人协调沟通达成共识；九是愿意将权力分给别人，自已像教练一样提醒；十是能将自己的影响力培训另一个有影响力的人物。如果一个领导者具备了上述的五项以上，他有一定的执行力；如果不具备，那说明还要加强修炼力度。一个领导者有了良好的执行力，将会携同自己的团队顺利的达成目标。若领导者再具备良好的人格魅力的话，那将会更大程度的激励团队成员。人格魅力表现在要有自信和负责的处事态度，良好的道德和操守，牺牲和奉献的精神，热情并有爱心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的领导者一定是个有智能的领导者。有人格魅力的领导者，不会滥用权力，因为他有最高的权力——感召影响权，处理任何事情都会无往不利。

推荐第9篇：管理学

二、简答题

1、简述企业筹资的目的。

答：企业筹资的基本目的是为了自身的正常生产经营与发展。企业的财务管理在不同时期或不同阶段，其具体的财务目标不同，企业为实现其财务目标而进行的筹资动机也不尽相同。筹资目的服务于财务管理的总体目标。因此，对企业筹资行为而言，其筹资目的可概括为两大类：

（1） 满足其生产经营需要。对于满足日常正常生产经营需要而进行的筹资，无论是筹资期限或者是筹资金额，都具有稳定性的特点，即筹资量基本稳定，筹资时间基本确定；而对于扩张型的筹资活动，无论是其筹资时间安排，还是其筹资数量都具有不确定性，其目的都从属于特定的投资决策和投资安排。一般认为，满足生产经营需要而进行的筹资活动，其结果是直接增加企业资产总额和筹资总额。

（2）满足其资本结构调整需要。资本结构的调整是企业为了降低筹资风险、减少资本成本而对资本与负债间的比例关系进行的调整，资本结构的调整属于企业重大的财务决策事项，同时也是企业筹资管理的重要内容。为调整资本结构而进行的筹资，可能会引起企业资产总额与筹资总额的增加，也可能使资产总额与筹资总额保持不变，在特殊情况下还可能引起资产总额与筹资总额的减少。

2、简述企业的财务关系。

答：企业的财务关系是企业在理财活动中产生的与各相关利益集团间的利益关系。企业的财务关系主要概括为以下几个方面：（1）企业与国家之间的财务关系，这主要是指国家对企业投资以及政府参与企业纯收入分配所形成的财务关系，它是由国家的双重身份决定的；（2）企业与出资者之间的财务关系，这主要是指企业的投资者向企业投入资金，参与企业一定的权益，企业向其投资者支付投资报酬所形成的经济关系；（3）企业与债权人之间的财务关系，这主要是指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金所形成的经济关系；（4）企业与受资者之间的财务关系，这主要是指企业将闲散资金以购买股票或直接投资形式向其他企业投资所形成的经济关系；（5）企业与债务人之间的财务关系，这主要是指企业将其资金以购买债券、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系；（6）企业内部各单位之间的财务关系，这主要是指企业内部各单位之间在生产经营各环节中相互提供产品或劳务所形成的经济关系；（7）企业与职工之间的财务关系，这主要是指企业向职工支付报酬过程中所形成的经济关系。

3、什么是筹资规模，请简述其特征？

答：筹资规模是指一定时期内企业的筹资总额。从总体上说筹资规模有以下牲（1）层次性（2）筹资规模与资产占用的对应性（3）时间性。（没展开答只能得3分）

4、简述融资租赁的优缺点。

答： 融资租赁是企业新型筹资方式之一，与其他筹资方式相比，具有以下优点： 第一，节约资金，提高资金的使用效益。通过租赁，企业可以不必筹借一笔相当于设备款的资金，即可取得设备完整的使用权，从而节约资金，提高其使用效益。

第二，简化企业管理，降低管理成本。融资租赁集融物与融资于一身，它既是企业筹资行为，又是企业投资决策行为，它具有简化管理的优点。这是因为：(1)从设备的取得看，租入设备比贷款自购设备能在采购环节上节约大量的人力、物力、财力。(2)从设备的使用角度看，出租人提供的专业化服务对设备的运转调试及维修负责，有利于减少承租人资金投入。

第三，增加资金调度的灵活性。融资租赁使企业有可能按照租赁资产带来的收益的时间周期来安排租金的支付，即在设备创造收益多的时候多付租金，而在收益少时少付租金或延付租金，使企业现金流入与流出同步，从而利于协调。另外，由于双方不得中止合同，因此在通货膨胀情况下，承租人等于用贬值了的货币去支付其设备价款，从而对承租人有利。但是，融资租赁也存在租金高、成本大等不足。

5、简述资本成本的内容、性质和作用。

答：资本成本是指在市场经济条件下，企业筹集和使用资金而付出的代价。这里，资本特指由债权人和股东提供的长期资金来源，包括长期负债与股权资本。

（1）资本成本包括筹资费用和使用费用两部分：筹资费用指企业在筹资过程中为获得资本而付出的费用，如向银行借款时需要支付的手续费；因发行股票债券等而支付的发行费用等；使用费用指企业在生产经营过程中因使用资金而支付的费用，如向股东支付的股利、向银行支付的利息、向债券持有者支付的债息等。

（2）资本成本的性质体现在：一方面；从资本成本的价值属性看，它属于投资收益的再分配，属于利润范畴；另一方面，从资本成本的计算与应用价值看，它属于预测成本。 （3）资本成本的作用。资本成本对于企业筹资及投资管理具有重要的意义，体现在：首先，资本成本是比较筹资方式、选择追加筹资方案的依据。企业筹资长期资金有多种方式可供选择，它们的筹资费用与使用费用各不相同，通过资本成本的计算与比较，能按成本高低进行排列，并从中选出成本较低的筹资方式。不仅如此由于企业全部长期资金通常是采用多种方式筹资组合构成的，这种筹资组合有多个方案可供选择，因此综合成本的高低将是比较各筹资组合方案，作出资本结构决策的依据；其次，资本成本是评价投资项目，比较投资方案和追加投资决策的主要经济标准；再次，资本成本还可作为评价企业经营成果的依据。只有在企业净资产收益率大于资本成本率时，投资者的收益期望才能得到满足，才能表明企业经营有方；否则被认为是经营不利

6.什么是筹资风险？按其成因可分为哪几类？

答：筹资风险，又称财务风险，是指由于债务筹资而引起的到期不能偿债的可能性。由于股权资本属于企业长期占用的资金，不存在还本付息的压力，所以筹资风险是针对债务资金偿付而言的，从风险产生的原因上可将其分为两大类：其一：现金性筹资风险，指企业在特定时点上，现金流出量超出现金流入量，而产生的到期不能偿付债务本息的风险。现金性筹资是由于现金短缺、由于债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。其二，收支性筹资风险，是指企业在收不抵支情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。按照“资产＝负债+权益”公式，如果企业收不抵支即发生亏损，将减少企业净资产，从而减少作为偿债保障的资产总量，在负债不变下，亏损越多，以企业资产偿还债务的能力也就越低，终极的收支性财务风险表现为企业破产清理后的剩余财产不足以支付债务。 7.如何规避与管理筹资风险？

答：针对不同的风险类型，规避筹资风险主要从两方面着手：

（1）对于现金性筹资风险，应注重资产占用与资金来源间的合理的期限搭配，搞好现金流量安排。为避免企业因债务筹资而产生的到期不能支付的偿债风险并提高净资产收益率，理论上认为，如果借款期限与借款周期能与生产经营周期相匹配，则企业总能利用借款来满足其资金需要。因此，安排与资产运营期相适应的债务、合理规划现金流量，是减少债务风险、提高利润率的一项重要管理策略。它要求在筹资政策上，尽量利用长期性负债和股本来满足固定资产与恒定性流动资产的需要，利用短期借款满足临时波动性流动资产的需要，以避免筹资政策上的激进主义与保守主义。

（2）对于收支性筹资风险，应做好：优化资本结构，从总体上减少收支风险；加强企业经营管理，扭亏增盈，提高效益，以降低收支风险；实施债务重整，降低收支性筹资风险。

8.简述如何调整资本结构。

答：资本结构调整的方法可归纳为： （1）存量调整。所谓存量调整是指在不改变现有资产规模的基础上，根据目标资本结构要求，对现有资本结构进行必要的调整。具体方式有：(1)在债务资本过高时，将部分债务资本转化为股权资本。例如，将可转换债券转换为普通股票；(2)在债务资本过高时，将长期债务收兑或提前归还，而筹集相应的股权资本额；(3)在股权资本过高时，通过减资并增加相

应的负债额，来调整资本结构。不过这种方式很少被采用。

（2）增量调整。它是指通过追加筹资量，从而增加总资产的方式来调整资本结构。具体方式有：在债务资本过高时，通过追加股权资本投资来改善资本结构，如将公积金转换为资本，或者直接增资；在债务资本过低时，通过追加债务筹资规模来提高债务筹资比重；在股权资本过低时，可通过筹措股权资本来扩大投资，提高股权资本比重。

（3）减量调整。它是通过减少资产总额的方式来调整资本结构。具体方式有：(1)在股权资本过高时，通过减资来降低其比重(股份公司则可回购部分普通股票等)；(2)在债务资本过高时，利用税后留存归还债务，用以减少总资产，并相应减少债务比重。

9.为什么在投资决策中广泛运用贴现法，而以非贴现法为辅助计算方法？ 答：原因是：（1）非贴现法把不同时点上的现金收支当作无差别的资金对待，忽略了时间价值因素，是不科学的。而贴现法把不同时点上的现金收支按统一科学的贴现率折算到同一时点上，使其具有可比性。（2）非贴现法中，用以判断方案是否可行的标准有的是以经验或主观判断为基础来确定的，缺乏客观依据。而贴现法中的净现值和内含报酬率等指标都是以企业的资金成本为取舍依据的，这一取舍标准具有客观性和科学性。 10．简述营运政策的主要类型。

答：营运资本政策主要有三种：配合型融资政策、激进形融资政策和稳健型融资政策。

配合型融资政策的特点是：对于临时性流动资产，运用临时性负债筹集资金满足其资金需要；对于永久性流动资产和固定资产（统称为永久性资产），运用长期负债、自发性负债和权益资本筹集资金满足其资金需要。是一种理想的、对企业有着较高资金使用要求的营运资本融资政策。

激进型融资政策的特点是：临时性负债不但融通临时性流动资产的资产要求，还解决部分永久性资产的资金需要。是一种收益性和风险性均较高的营运资本融资政策。 稳健型融资政策的特点是：临时性负债只融通部分临时性流动资产的资金需要，另一部分临时性流动资产和永久性资产，则由长期负债、自发性负债和权益资本作为资金来源。是一种风险性和收益性均较低的营运资本融资政策。 12.简述判断证券投资时机的方法？

答：证券投资时机就是买卖证券的时机。投资理论认为，投资时机判断的方法主要有：①因素分析法。因素分析法就是依据单一或综合因素对证券投资者心理和买卖行为的影响来分析证券市价变动趋势的方法。②指标分析法。指标分析法就是根据有关经济指标，如价格指数、涨跌指数、价格涨跌幅度、市盈率、上市公司的各项财务指标等的变动趋势来分析判断证券市场未来走向的方法。③图示分析法。图示分析法就是将一定时期证券市价的变动情况绘制成走势图，投资者借以判断价格峰顶或低谷的形成，从而找出买卖时机的方法。 13.简述不同证券投资各自的特点？

答：证券投资主要分为四种类型，即政府债券投资、金融债券投资、企业债券投资和股票投资。①政府债券和金融债券的特点。在我国，这两种投资方式可视为无差异投资。这两种投资方式主要的优点是风险小、流动性强、抵押代用率高及可享受免税优惠等。但由于政府债券和金融债券的风险小，所以收益率也较低。②企业债券与企业股票。相对于政府债券和金融债券，企业债券与企业股票的风险与收益相对要高些，尤其是股票的风险与收益都远远大于政府债券和金融债券。从流动性上讲，企业债券或股票流动性较政府债券和金融债券要低些。由于企业证券的风险较高，因此，其抵押代用率不及政府债券与金融债券。另外，无论是企业债券还是企业股票，均得不到投资收益的税收减免优惠。 14.证券投资的目的有哪些？

答：证券投资的目的主要有：①为保证未来的现金支付进行证券投资。为保证企业生产经营活动中未来的资金需要，特别是为了保证某些重要债务的按时偿还，企业可以事先将一部分资金投资于债券等收益比较稳定的证券，以备偿债时使用。②进行多元化投资，分散投资风险。多元化投资可以降低风险。但在多数情况下，直接进行实业方面的多元化投资是比较困难的，但利用证券投资，则可以比较方便地达到投资其他行业的目的，从而实现多元化投资。③为了对某一企业进行控制或实施重大影响进行证券投资。所谓控制或实施重大影响是指企业通过二级市场，购买目标公司一定数量的股份，从而达到影响公司经营决策的目的。④为充分利用闲置资金进行盈利性投资。企业在生产过程中，难免会有部分暂时闲置的资金，企业可以将这部分闲置资金进行证券投资，以提高资产的收益率。

六、计算分析题(本类题共2题，共40分) 1． 某企业预测2005年度销售收入净额为4 500万元，现销与除销比例为1：4，应收账款平均收账天数为60天，变动成本率为50％，企业的资金成本率为10％。一年按360天计算。

要求：

(1)计算2005年度赊销额。

(2)计算2005年度应收账款的平均余额。

(3)计算2005年度维持赊销业务所需要的资金额。 (4)计算2005年度应收账款的机会成本额。

(5)若2005年应收账款需控制在400万元，在其他因素不变的条件下，应收账款平均收账天数应调整为多少天?（20分）

答案

1、2．(1)赊销额=4 500×4／(1+4)=3 600(万元) (2)应收账款平均余额=3 600／360X 60=600(万元) 2． 福清公司准备进口一套生产线，出口商报价为500万元人民币。同时，出口商提出三个付款方案供福清公司选择：

方案1：一次性付清全部货款，可给予2％折扣；

方案2：从目前开始，每年年初支付75万元，连续支付lO年；

方案3：从第3年开始，每年年初支付100万元，连续支付8年。

假设该公司的资金成本率(即最低报酬率)为10％。

要求：假定企业现金充足，试根据上述资料，确定福清公司应选择哪一付款方案? （20分）

(P／A，10％，10)= 6．1446; (P／A，10％，9)= 5.7590 ; (p／A，10％，8)= 5．3349 答案2． 方案1的付款额现值=500(1—2％)=490(万元) 方案2的付款额现值=75(P／A，10％，10)(1+10％)=75×6．1446×(1+10％)=506．93(万元) 5．某公司拟进行股票投资，计划购买A、B、C三种股票，并分别设计了甲乙两种投资组合。

已知三种股票的p系数分别为1．

5、1．0和0．5，它们在甲种投资组合下的投资比重为50％、30％和20％；乙种投资组合的风险收益率为3．4％。同期市场上所有股票的平均收益率为12％，无风险收益率为8％。

要求：(1)根据A、B、E股票的β系数，分别评价这三种股票相对于市场投资组合而言的投资风险大小。

(2)按照资本资产定价模型计算A股票的必要收益率。 (3)计算甲种投资组合的β系数和风险收益率。

(4)计算乙种投资组合的β系数和必要收益率。

(5)比较甲乙两种投资组合的p系数，评价它们的投资风险大小。（20分）

答案 (1)A股票的β>l，说明该股票所承担的系统风险大于市场投资组合的风险。(0．5分) B股票的β=1，说明该股票所承担的系统风险与市场投资组合的风险一致。(0．5分) C股票的β

要求：

(1)计算2005年度赊销额。

(2)计算2005年度应收账款的平均余额。

(3)计算2005年度维持赊销业务所需要的资金额。 (4)计算2005年度应收账款的机会成本额。

(5)若2005年应收账款需控制在400万元，在其他因素不变的条件下，应收账款平均收账天数应调整为多少天?（20分）

答案6．(1)赊销额=4 500×4／(1+4)=3 600(万元)(1分) (2)应收账款平均余额=3 600／360X 60=600(万元)(1分) (3)维持赊销业务所需要的资金额=600×50％=300(万元)(1分) 7.已知宏达公司拟于2004年初用自有资金购置设备一台，需一次性投资100万元。经测算，该设备使用寿命为5年。税法亦允许按5年计提折旧；设备投入运营后每年可新增利润20万元。假定该设备按直线法折旧，预计的净残值率为5％；已知，(P／A，lO％，5)=3．7908，(P／F，10％，5)=0．6209。不考虑建设安装期和公司所得税。

要求：(1)计算项目计算期内各年净现金流量；(2)计算该设备的静态投资回收期； (3)计算该投资项目的投资利润率(ROI)；(4)如果以10％作为折现率，计算其净现值。（20分）

答案

7、(1)该设备各年净现金流量测算：

NCF0=一100(万元) NCF14 =20+(100—5)／5=39(万元) NCF5=20+(100—5)／5+5=44(万元)

推荐第10篇：管理学

每当我想起《学习雷锋好榜样》这首歌，也就想起了公而忘私、助人为乐的雷锋。

雷锋是孤儿，他的童年充满了苦难。在党和ZF的帮助下，雷锋经过不断努力渐渐成长为一名优秀的革命战士。他曾经在日记中写道：生命是有限的，而为人民服务是无限的，我把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，这是最好的选择。

有一次，雷锋因腹疼到团部卫生连开了些药回来，见本溪路小学的大楼正施工，便推起一辆小车帮着运砖。当市二建公司敲锣打鼓送来感谢信时，部队领导才知道这件好事。在工厂有工资，入伍时有200元的积蓄。后来，他把100元钱捐献给公社，辽阳地区遭受水灾时，他又将100元寄给了辽阳市委。雷锋入伍当年每月有6元钱的津贴，全用于做好事。自己的袜子补了又补，平时舍不得喝一瓶汽水。雷锋叔叔虽然离我们而去，但是他的精神却永远永远在我们的心中。

现在我虽然是一名小学生，不能为祖国做多大的贡献，但我会向雷锋叔叔学习从身边小事做起，帮助需要帮助的人。好好学习，长大后要为祖国做出更大的贡献

夜，渐渐地深了。一轮银盘似的圆月静静地挂在群星闪烁的夜幕里，朦胧的月光给大地披上了梦的银装。我的思绪依然沉浸在白天观看的影片《雷锋》的一幕幕场景中。透过夜幕，我眼前浮现出雷锋叔叔光辉而又伟大的身影……

雷锋，这位伟大的战士，并没有什么惊天动地的壮举，他所做过的每一件事情都是平凡的，然而正是这无数的平凡构成了他的伟大，他将自己那些平凡的脚印，一个个清晰地刻在人们的心中。

“我活着，只有一个目的，就是要做一个对人民有用的人。”雷锋是这样说，更是这样做的。他把平时俭省下来的积蓄寄给战友困难的家庭，寄给遭受灾荒的不相识的人们。他用业余时间辅导驻地附近学校的孩子们，帮助他们好好学习，教育他们养成健康的品德，树立远大的理想。有人曾这样说：“雷锋出差一千里，好事做了一火车。”人们还记得他冒雨护送老人，还记得他用自己的钱为丢了车票的旅客买票，还记得他深夜为战友缝补衣服……他的形象深入人心，直到今天，那些舍己为人的人，仍被人们亲切地称为“活雷锋”。

“如果你是一滴水，你是否滋润了一寸土地？如果你是一线阳光，你是否照亮了一分黑暗？如果你是一颗粮食，你是否哺育了有用的生命？如果你是一颗最小的螺丝钉，你是否永远坚守在你生活的岗位？”雷锋用自己的实际行动，在短暂的人生旅途中谱下了一首首助人为乐的新曲。最令我感动的是影片中，雷锋叔叔在抚顺市上寺水库抗洪救险的情景：雷鸣电闪，大雨滂沱，洪水肆虐，身体虚弱的雷锋，忘记了自己的疼痛和战友们一起，顶着暴风雨，踩着过膝的稀泥，挥舞铁锨，猛力挖掘溢洪道。他一边挖一边唱起歌，一唱百和，歌声压倒了风雨的呼啸，撼动了漆黑的夜空。突然，“哗”地一声响，一大片红黏土被洪水冲垮下来，雷锋猝不及防，铁锨头被打掉了。天很黑，一时找不到铁锨，他就用手挖，挖一块甩一块，他一口气干了很长时间，只觉得手指头火辣辣地疼。他直起腰，走到微弱的灯光下一看，原来手指已经磨破，流出了血。一个同志见了，劝他找卫生员上点药，可情况太紧急，他没有去，继续用手挖……经过七天七夜的奋战，猛兽般的洪水终于在英勇的人民和战士面前驯服了。雷锋在这场战斗中奋不顾身的精神，受到了战友们的热烈赞扬。

“人的生命是有限的，可是，为人民服务是无限的，我要把有限的生命，投入到无限的为人民服务中去。”雷锋永不停息地为人民做下了一件又一件的好事，这些事情也许称不上是多么伟大的壮举，但正是这一点一滴的为人民排忧解难的好事，犹如一砖一石，构筑起了雷锋助人为乐的精神大厦，高高地耸立在人民的心中。

窗外的星格外明、分外亮，它是雷锋精神的化身，高悬在人们的心空中永不陨落。因为它已经成为一种不朽的象征——象征着我们民族勤劳、简朴、关心他人、克己奉公的优良传统；同时它也成了一种永恒的启示——启示着我们一代又一代青少年奋发向上、不断努力，为实现人类美好的理想而奉献出每一分光和热。

第11篇：管理学

目标管理思想可概括为三个方面 目标管理强调的是以目标为中心的管理

目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理3目标管理强调的是以人为中心的主动式管理

制度性分权和授权的含义不同

制度分权具有一定的必然性，而授权则有很大的随机性2制度分权是将权力分配给某个职位，而授权则是将权力委任给某个下属3制度分权是相对稳定的，而授权则是临时的，或者是长期的。4制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。

领导者与管理者的区分

管理者是建立在合法的有报酬的强制性权利基础上对下属命令的行为。领导者是建立杂个人影响权和专长权以及模范作用基础上对下属的表率作用。由此可见领导者并不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导从本质上讲是影响力，是追随关系。当管理者利用职权迫使组织成员从事某项工作时，他便不是一个领导者。为了使组织更有成效，每一位管理人员都应该努力争取成为一位好的领导者。

滚动计划编制程序

通过调查和预测，掌握各种有关情况，然后按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划。2在一个计划期结束时，衡量差距，找出问题存在的原因。3分析组织内外条件的变化，对以后各期计划内容进行修改，调整。4根据修改和调整的结果，制定出第二个时期的计划。

五种典型的领导方式

软弱无能的领导者都不关心2任务第一的领导者关心生产不关心人3乡村俱乐部式的领导关心人不关心生产4一般化的领导者5战斗性的领导者关心人关心生产

激励的过程

第一阶段是要求得到满足的需要的生产。二阶段是需要引起动机。三阶段是产生寻找解除紧张的行为和对策，方法。四阶段是行为的结果，有两种可能的结果（成功和挫折）五阶段是需要得到满足。

目标管理思想可概括为三个方面 目标管理强调的是以目标为中心的管理

目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理3目标管理强调的是以人为中心的主动式管理

制度性分权和授权的含义不同

制度分权具有一定的必然性，而授权则有很大的随机性2制度分权是将权力分配给某个职位，而授权则是将权力委任给某个下属3制度分权是相对稳定的，而授权则是临时的，或者是长期的。4制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。

领导者与管理者的区分

管理者是建立在合法的有报酬的强制性权利基础上对下属命令的行为。领导者是建立杂个人影响权和专长权以及模范作用基础上对下属的表率作用。由此可见领导者并不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导从本质上讲是影响力，是追随关系。当管理者利用职权迫使组织成员从事某项工作时，他便不是一个领导者。为了使组织更有成效，每一位管理人员都应该努力争取成为一位好的领导者。

滚动计划编制程序

通过调查和预测，掌握各种有关情况，然后按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划。2在一个计划期结束时，衡量差距，找出问题存在的原因。3分析组织内外条件的变化，对以后各期计划内容进行修改，调整。4根据修改和调整的结果，制定出第二个时期的计划。

五种典型的领导方式

软弱无能的领导者都不关心2任务第一的领导者关心生产不关心人3乡村俱乐部式的领导关心人不关心生产4一般化的领导者5战斗性的领导者关心人关心生产 激励的过程

第一阶段是要求得到满足的需要的生产。二阶段是需要引起动机。三阶段是产生寻找解除紧张的行为和对策，方法。四阶段是行为的结果，有两种可能的结果（成功和挫折）五阶段是需要得到满足。

第12篇：管理学

系列案例

二、L公司的组织文化建设

（一）、教学目的：

1、通过本案例的分析，使学生理解企业文化的含义与构成，了解企业文化的基本内容；

2、了解企业文化的特征及作用，掌握企业文化建设的过程与要求；

3、掌握企业文化建设的实质，会运用企业文化的理论指导企业文化建设。

（二）、案例内容：

L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：

“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合。\" “中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。”

“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇1律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。”

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。 1．开展员工座右铭活动

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这 棵树上挂上种植人的姓名，井由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己 的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的 座右铭最好、最有意义。 2．开展集思广益活动

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想， 就可把这些写出来贴在公司各处安放的莱思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五， 部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工 作安排等事项。 3．开展文化活动?·

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时 让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都 可以去投一票，选认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。

一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢?

（三）、案例思考题

1、L公司所进行的企业文化建设活动的实质是什么?与以人为本的管理相关吗?

2、L公司企业文化的核心理念是什么? 其内涵如何表述?

3、企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点?

4、中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?

（四）、案例分析过程

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：

1、

2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。 （2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：

1、

2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。

（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）、举例介绍组织文化各层次内容及形式；

①、组织精神；往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，如：杜邦公司的组织精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”。我国六十年代大庆精神是“三老四严，四个一样”。

②、组织价值观；是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，其最突出的特征就是以人为本。如西方一些企业强调职工技术训练和技能的培养；过去的重视人只限于用人等。

③、组织行为；只组织的文化建设过程的行为方式。树立模范、表彰先进，如：保洁公司的甘布尔、海尔集团的张瑞敏、六十年代的雷锋等。

④、员工的群体行为；是组织文化建设的重要组成部分。如“激励员工为企业做出实际贡献、把工作与员工的人生目标联系起来、将组织行为内化为员工的个人行为等。

⑤、重视员工创造的器物文化；如：改善组织的环境与容貌、树立企业的形象、提升企业产品（服务）的质量等。

（4）、详细介绍企业文化建设的过程。企业文化建设应按下述基本过程进行。

第13篇：管理学

案例一：江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车(000550,股吧)产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、

ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

案例分析： 案例二：

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来就进了工厂，他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合“生产的需要”，结合“中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践发明创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、这样一种

追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在1995年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，这是这项工艺BSLD?5的工艺技术，获得九十年代国际先进水平这样一个评价。

苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，想要做出点贡献。事实上，一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件是很难的，我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出岙），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，我自己觉得是做了一件有意义的事情，为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”

苗晓光指着公司奖励他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的8平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：严晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，

我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说，作为一名知识分子，在工作上应该更努力，为企业做出新的贡献。”

案列分析：京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公司及时给

予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不

同的情况要做具体分析。

2013-2014学年第二学期 《管理学基础》期末考核

专业：

班级：

姓名： 管理学基础市营二班李塬

第14篇：管理学

案例分析

1 升任公司总裁后的思考

（1）在郭宁当任助理监督时，你认为他主要的工作职责是什么？对于他来说，哪项管理技能对他最为重要？

答案：“在郭宁当任助理监督时”他属于基层管理，基层管理者：又称一线管理者，基层管理者的职责最为重要的管理技能是专业技能。或专业技术技能，主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反应下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。 2要成功地胜任总裁，你认为他主要的工作职责是什么？对于他来说，何种能力很技能对他更重要？

答：“要成功地胜任总裁”他属于高层管理者：高层管理者的职责最为重要的管理技能即：战略管理能力、概念形成技能。 3 他担任装配部经理时。你认为他主要的工作职责是什么？对于他来说，何种能力对他更重要？

答：“在担任装配部经理”，他属于中层管理，中层管理者：中层管理者的职责最为重要的管理技能即：(中层管理者职责：组织分解和落实高层的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责之外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用。中层管理者，承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理实务)

4 你觉得他能否胜任总裁的工作，如果你觉得他能够胜任，请你说出理由：如果你觉得他不能及时胜任，也请你说出理由答：（1）（他能够胜任）：20年工作经验，发展过程扎实；由基层一步步做起、拥有人脉关系;由低到高由点到面，横向与纵向职务变动所累积的工作经验；工作能力适应性较强；

（2）（他不能够胜任）前面发展扎实，但后面太快，公司的某一领域额可以但全局管理不一定行，缺少企业全面管理的经验，由副到正的整体观、全局观、有担当的心理准备不一定充分，从工作内容上看所关注的重点是对内外环境的腰有适应过程，另外就是战略能力、概念形成技能的培养需要一个过程。

二、曲突徒薪

1、曲突徒薪这则成语故事蕴含了那种管理职能？

答：曲突徒薪这则成语蕴含的管理职能是：控制职能，具体是预先控制（教材P84含义）预防控制也叫前馈控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，奖可能的偏差消除于产生之前。

2、按照控制的期限分类，控制有哪些类型？

答：按照控制的期限分类，控制有如下类型：预先控制；现场控制；反馈控制；（教材P84-85含义）

3、故事中的客人向主人提出“曲突徒薪”的建议，属于什么类型的控制？请说明这种类型控制的含义？

答：（1）、故事中的客人向主人提出“曲突徒薪”的建议，属于“预先控制”类型的控制。

（ 2）、请说明这种控制方式的含义（教材P84含义）

预防控制也叫前馈控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取预防措施，将可能的偏差消除于产生之前

4、结合工作，举一个“曲突徒薪”类型的控制列子，说明它对于有效管理的意义：

答：(1)、举一个“曲突徒薪”类型的控制列子：

学生考试前的复习即“预先控制”；招聘中的面试、甄选；财务预算控制；考试中的预防措施；夏天供电部门电力保障措施等等

（2）、简要说明它对于有效管理的意义：由于控制进行于工作开始之前，因此可以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。同时，由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面和冲突，易于被职工接受并付诸实施。

三、鲶鱼效应

1、故事中蕴含的管理原理有哪些？

答:从管理的角度来分析，“鲶鱼效应”中包含的管理原理有：冲突理论中“建设性冲突理论”；人员配备人才引进相关理论；竞争理论；激励理论等等；

2、在哪些情况下确实需要一定程度的冲突存在？

答：如果发现人员流动率低、缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻扰等情况时，管理人员就需要挑起冲突。

3、请举例几种激发冲突的方法：

答：引起冲突的方法主要有：（1）委任态度开明的管理者（2）鼓励竞争（3）重新编组

4、“鲶鱼效应”对于组织人员配备工作有何启示？

答：“鲶鱼效应”对于组织人员配备工作的启示：激发组织中的冲突，使得组织具有活力；组织应保持一定水平的冲突；“建设性冲突”人才（外部人才）引进的启示:带来新思路、新资源，新竞争；带来激励的有效性等。

附：

1、建设性冲突：

是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态进一步演化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。2 建设性冲突的特点：

（1）双方都关系实现共同目标和解决现有问题;（2）双方意愿了解彼此的观点，并以争论问题为中心（3）双方争论是为了寻找较好的方法解决问题（4）相互信息交流不断增加

3、建设性冲突对组织的作用:

(1)可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正。(2)可以促进组织内部与小组间公平竞争。，提高组织效率。（3）可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量（4）建设性冲突还可以激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界

四、光荣的教权计划

1、你认为下列关于教授的表述，正确的是：B授权是管理者工作中的授权；D授权是一种组织行为E长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革

2、在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通：B交叉性沟通

3从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出了父母自我状态，这种自我心理状态个性特征是A权威和优越感 4多年来，成荣的管理风格属于A专属式

5张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释。你认为最终致使会议中断的原因是：C成荣拒绝接受信息

6从成荣的一贯作风判断，他在下属沟通中更多地表现出哪种心里状态：A父母自我状态

7你对于成荣有何好的建议？

答：成荣的专制型管理 风格存在的主要问题：权力集中于领导者个人手中。职工没有参与 管理的机会，只能服从领导，满足感低。领导者与职工谈话常以“我“为中心，职工受到挫折时相互推诿责任；由于屈从于权力的压力，职工能保持相当的工作效率，但领导人不在场是效率降低。在这种组织中，人际关系紧张，争吵的次数比民主型管理的组织多，挑衅行为也多。这种专制式领导；权力集中于最高一级，下级无任何发言权。管理者不信任下属，决策与组织目标设置均由管理阶层作出，并强制执行。这种上下级间的不信任，使职工恐惧、难于满足各种心理需求。

建议实行民主型管理：民主型管理风格：即权力在被领导者群体中，职工高度参与管理，领导者与被领导者之间态度友好，满足感高；领导者谈话时以“我们“为中心；收到挫折后大家团结一心；领导者若不在场，扔能正常工作并保持很高效率，创造力正常发挥。首先，可先试行协商式民主领导；即重要问题的决定权在最高一层，中下层在次要问题上有决定权。上级对下级有相当的信任，有良好的双向沟通。采用奖惩式激励，下属对计划、决策有一定程度的参与。进而，再推行参与式民主领导；让职工参与管理，上下级地位平等，管理者对下级完全信任。问题通过民主协商解决。决策先由职工广泛参与后作出，再由最高领导决定，沟通顺畅。

五、光明电子器件制造公司的年终考评

1光明电子公司宜采用的组织结构类型是：D直线职能制

2这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点：A能够保持统一指挥的优点，B可以发挥专业管理的长处

3案例中刘工程师准备“另谋出路”认为用下列何种理论解释其原因最为恰当:D公平理论

4杨总经理到车间巡视，你认为这种巡视管理：A可以直接与员工接触、交流，主动了解情况和问题B能够及时、充分、直接地掌握基层的第一手信息C有助于改善领导者与被领导者的关系

5杨总经理通过报告和报表对产品质量进行控制，这属于：B反馈控制

6杨总经理每天话费一定的时间到车间巡视，从沟通的角度来看，巡视管理属于B非正式沟通

7 从时间管理的角度来看，在杨总经理这一天的工作中，哪些属于“即重要又紧急”的活动A处理张平准备辞职的事件B处理刘工程准备另谋出路时间C同外商进行谈判并签订一份金额颇大的订单

8 从时间管理的角度来看，在杨总经理这一天的工作中，哪些属于“重要但并不紧急”的活动A完善公司的目标管理活动B建立并完善公司的激励机制

9致使张平受委屈的根本原因在于C张副总经理违反了统一指挥原则

10 杨总经理一天的活动中，属于控制工作的是A到车间巡视B在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予纠正C通过翻阅报告和报表，发现质量问题

11在二车间的数控机旁，杨总发现青工小王在操作是不合乎规格要求，当即给予纠正，此举属于C现场控制

12光明公司除了三个车间之外，还没有四个职能部门，如果杨总经理授予这些职能部门的主管人员一定的权利使他们能够直接向三个车间发布命令指示，职能部门主管得这种权利是一种C职能职权

13 在年终总结会，生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤，这种冲突属于：A现实性冲突 14在年终总结会，生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争的面红耳赤，这种冲突属于：B破坏性冲突 15用什么激励论说明刘工程师准备另谋出路的原因比较合适？这种理论对管理工作的启示是什么？

答：我认为用激励理论中的“公平理论”来说明刘工程师准备另谋出路的原因比较合适，刘工程师准备“另谋出路 是因为他不满技术科的奖金分配方案，有不公平感，公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受到其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己付出的劳动或贡献和所得的报酬之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动或贡献和所得的报酬之比值与他人进行纵向比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值是不相等的，就会产生不公平感。刘工程师的不公平感即为后者。因为刘工程师是厂里的技术骨干，在技术方面对厂里有重大贡献，也是技术人员中工资最高的一位。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得公司立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结构小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。这种多劳不多的少的不公平分配方案，自然会让刘工产生准备“另谋出路“念头

这种理论对管理工作的启示是：管理者工作中要努力做到激励的公平性1分析产生不公平感的原因。分清是主观原因还是客观原因造成的不公平感。对于不同原因产生的不公平感，管理者应该采取不同的方法和措施才能有效地消除或减少这种不公平感，保证员工工作积极性的充分发挥；2管理者应公平无私地对待每一个员工。消除由于领导者的官僚作风、主观片面或碍于情面而对一些员工抱有偏见，分配奖励时不实事求是而造成的认为的不公平3加强基础管理、建立平等竞争机制。管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把员工所做的贡献与他应得的报酬紧密挂钩4加强教育，引导员工进行全面客观比较，管理者应适时做好引导员工正确分析个人认识上可能存在的偏差，即过低估价别人的工作绩效，过高估价别人的工资收入，确保个人工作积极性的发挥）

六滴焊料

1、洛克菲勤视察美孚石油公司的一个包装出口石油的工厂时，对封油罐的工人用40滴焊料提出质疑，从控制的角度，

这属于哪一种方式B同期控制

2、

3、从沟通的角度看，巡视管理属于：B非正式沟通 洛克菲勤除了筹划企业的经营方略外，就是到处巡视，你认为这种巡视管理：A可以直接与员工接触、交流、主动

了解情况和问题B能够及时、充分、直接地掌握基层的第一手信息C有助于改善领导者与被领导者的关系

4、

5、

6、

7、

8、

9、巡视属于领导的哪方面工作C控制 在此次巡视中，洛克菲勤找到的关键控制特点是A节约焊料 39滴焊料是美孚石油公司各工厂每只油罐的统一规格，39滴焊料属于C消耗标准 管理者实施控制的第一步工作是A确定控制标准 信奉“勤俭生财的准则，他从一滴焊料的细节着手，杜绝浪费，减少消耗体现了洛克菲勤管理风格是D节俭治业 从上述故事中总结洛克菲勤的管理风格

答：通过巡视管理这种非正式沟通，洛克菲勤直接与员工接触、交流、主动了解情况和问题；及时、充分、直接地掌握基层的第一手信息。巡视属于洛克菲勤的控制（同期控制）工作；在视察美孚石油公司的巡视中，洛克菲勤多封油罐工人用40滴焊料提出质疑，他找到的关键控制点是节约焊料；洛克菲勤实施的第一步工作是确定控制标准，作为消耗标准，洛克菲勤确定了39滴焊料是美孚石油公司各工厂每只油罐的统一规格这一消耗标准。

洛克菲勤一生信奉“勤俭生财“的准则，他从一滴焊料的”细节“着手，杜绝浪费、减少消耗，从而体现了（洛克菲勤管理风格是：从严管理与节俭治业）

第15篇：管理学

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34205105月07日 16:45W3607121840011 [查看]第1大题的第1页共1页/第1页

管理学自测练习【出现的是单选题， 出现的是多选题。 请注意区分！】

1、“胡萝卜加大棒”的管理方式是源于（ ）。×

经济人假设

社会人假设

自我实现人假设

复杂人假设

试题分析：正确答案为：A

2、（

）认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。×

权变理论学派

系统管理理论学派

管理程序学派

经验主义学派

试题分析：正确答案为：A

3、（ ）要求将一切社会组织及其管理都看成系统，其内部划分若干子系统，而这个系统又是组织所处环境大系统中的一个子系统。×

动态适应观点

权变观点

人本观点

系统观点

试题分析：正确答案为：D

4、只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，才能实现决策科学化和合理化。这体现了决策的（ ）。×

民主原则

反馈原则

满意原则

系统原则

试题分析：正确答案为：A

5、针对例外问题所进行的、一般是在较高级的管理层上做出的决策方法是（ ）。×

程序化决策

风险型决策

非常规决策

战术决策

试题分析：正确答案为：C

6、（ ）是由正式组织中的某些成员自发形成的较为固定的群体。×

正式组织

非正式组织

组织实体

组织工作

试题分析：正确答案为：B

7、按照李柯特的四种领导方式理论，在设置和实现目标方面最有效率的，而且通常也是最富有成果的一种方式是（ ）。×

专制集权式

开明集权式的领导方式

协商民主式

参与民主式的领导方式

试题分析：正确答案为：D

8、（ ）认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。×

泰勒

法约尔

巴纳德

韦伯

试题分析：正确答案为：C

9、1776年，苏格兰的政治经济学家和哲学家( )发表了《国富论》,并认为劳动分工能大大提高生产效率。×

泰勒

亚当.斯密

孔茨

韦伯

试题分析：正确答案为：B

10、统一指挥原则是由（ ）提出来的。×

法约尔

孔茨

伍德沃德

伯法

试题分析：正确答案为：A

11、（ ）认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。×

泰勒

法约尔

孔茨

西蒙

试题分析：正确答案为：A

12、（ ）是有关于组织长远目标和政策的一个决定。×

战术决策

常规决策

科学决策

战略决策

试题分析：正确答案为：D

13、（ ）认为由于外界环境的影响，再加上人的知识和能力有限，所以在制定决策时，只能根据令人满意原则进行决策。×

管理科学学派

系统管理理论学派

管理程序学派

决策理论学派

试题分析：正确答案为：D

14、（ ）认为决策是一个复杂的过程，管理的关键在于决策。×

管理科学学派

权变理论学派

决策理论学派

行为科学学派

试题分析：正确答案为：C

15、随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。持这种观点的理论是（ ）×

领导行为四分图理论

“管理方格”理论

领导的生命周期理论

菲德勒模型

试题分析：正确答案为：C

16、按照勒温的三种极端的领导作风理论，工作效率最高的是（ ）。×

放任式领导方式

开明集权式领导方式

民主式领导方式

专制式的领导方式

试题分析：正确答案为：C

17、管理的首要职能是（ ）。×

决策

计划

组织

控制

试题分析：正确答案为：B

18、（ ）是一种定期修改未来计划的长期计划方法。×

运筹学方法

滚动计划法

PERT网络计划技术

计量经济学方法

试题分析：正确答案为：B

19、美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出（ ）的管理思想。×

科学管理

目标管理

计划管理

民主管理

试题分析：正确答案为：C20、（ ）指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策的过程。×

目标管理

战略管理

质量管理

财务管理

试题分析：正确答案为：B

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（共20题）

01r

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管理学自测练习【出现的是单选题， 出现的是多选题。 请注意区分！】

1、（ ）认为决策是一个复杂的过程，管理的关键在于决策。×

管理科学学派

权变理论学派

决策理论学派

行为科学学派

试题分析：正确答案为：C

2、按照李柯特的四种领导方式理论，在设置和实现目标方面最有效率的，而且通常也是最富有成果的一种方式是（ ）。×

专制集权式

开明集权式的领导方式

协商民主式

参与民主式的领导方式

试题分析：正确答案为：D

3、（

）认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。×

权变理论学派

系统管理理论学派

管理程序学派

经验主义学派

试题分析：正确答案为：A

4、按照勒温的三种极端的领导作风理论，工作效率最高的是（ ）。×

放任式领导方式

开明集权式领导方式

民主式领导方式

专制式的领导方式

试题分析：正确答案为：C

5、管理的首要职能是（ ）。×

决策

计划

组织

控制

试题分析：正确答案为：B

6、1776年，苏格兰的政治经济学家和哲学家( )发表了《国富论》,并认为劳动分工能大大提高生产效率。×

泰勒

亚当.斯密

孔茨

韦伯

试题分析：正确答案为：B

7、只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，才能实现决策科学化和合理化。这体现了决策的（ ）。×

民主原则

反馈原则

满意原则

系统原则

试题分析：正确答案为：A

8、美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出（ ）的管理思想。×

科学管理

目标管理

计划管理

民主管理

试题分析：正确答案为：C

9、（ ）是有关于组织长远目标和政策的一个决定。×

战术决策

常规决策

科学决策

战略决策

试题分析：正确答案为：D

10、（ ）是由正式组织中的某些成员自发形成的较为固定的群体。×

正式组织

非正式组织

组织实体

组织工作

试题分析：正确答案为：B

11、“胡萝卜加大棒”的管理方式是源于（ ）。×

经济人假设

社会人假设

自我实现人假设

复杂人假设

试题分析：正确答案为：A

12、随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。持这种观点的理论是（ ）×

领导行为四分图理论

“管理方格”理论

领导的生命周期理论

菲德勒模型

试题分析：正确答案为：C

13、（ ）认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。×

泰勒

法约尔

巴纳德

韦伯

试题分析：正确答案为：C

14、（ ）要求将一切社会组织及其管理都看成系统，其内部划分若干子系统，而这个系统又是组织所处环境大系统中的一个子系统。×

动态适应观点

权变观点

人本观点

系统观点

试题分析：正确答案为：D

15、（ ）是一种定期修改未来计划的长期计划方法。×

运筹学方法

滚动计划法

PERT网络计划技术

计量经济学方法

试题分析：正确答案为：B

16、统一指挥原则是由（ ）提出来的。×

法约尔

孔茨

伍德沃德

伯法

试题分析：正确答案为：A

17、（ ）认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。×

泰勒

法约尔

孔茨

西蒙

试题分析：正确答案为：A

18、针对例外问题所进行的、一般是在较高级的管理层上做出的决策方法是（ ）。×

程序化决策

风险型决策

非常规决策

战术决策

试题分析：正确答案为：C

19、（ ）指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策的过程。×

目标管理

战略管理

质量管理

财务管理

试题分析：正确答案为：B20、（ ）认为由于外界环境的影响，再加上人的知识和能力有限，所以在制定决策时，只能根据令人满意原则进行决策。×

管理科学学派

系统管理理论学派

管理程序学派

决策理论学派

试题分析：正确答案为：D

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管理学自测练习【出现的是单选题， 出现的是多选题。 请注意区分！】

1、（ ）认为决策是一个复杂的过程，管理的关键在于决策。×

管理科学学派

权变理论学派

决策理论学派

行为科学学派

试题分析：正确答案为：C

2、“胡萝卜加大棒”的管理方式是源于（ ）。×

经济人假设

社会人假设

自我实现人假设

复杂人假设

试题分析：正确答案为：A

3、按照李柯特的四种领导方式理论，在设置和实现目标方面最有效率的，而且通常也是最富有成果的一种方式是（ ）。×

专制集权式

开明集权式的领导方式

协商民主式

参与民主式的领导方式

试题分析：正确答案为：D

4、随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。持这种观点的理论是（ ）×

领导行为四分图理论

“管理方格”理论

领导的生命周期理论

菲德勒模型

试题分析：正确答案为：C

5、（

）认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。×

权变理论学派

系统管理理论学派

管理程序学派

经验主义学派

试题分析：正确答案为：A

6、（ ）认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。×

泰勒

法约尔

巴纳德

韦伯

试题分析：正确答案为：C

7、按照勒温的三种极端的领导作风理论，工作效率最高的是（ ）。×

放任式领导方式

开明集权式领导方式

民主式领导方式

专制式的领导方式

试题分析：正确答案为：C

8、管理的首要职能是（ ）。×

决策

计划

组织

控制

试题分析：正确答案为：B

9、（ ）要求将一切社会组织及其管理都看成系统，其内部划分若干子系统，而这个系统又是组织所处环境大系统中的一个子系统。×

动态适应观点

权变观点

人本观点

系统观点

试题分析：正确答案为：D

10、1776年，苏格兰的政治经济学家和哲学家( )发表了《国富论》,并认为劳动分工能大大提高生产效率。×

泰勒

亚当.斯密

孔茨

韦伯

试题分析：正确答案为：B

11、（ ）是一种定期修改未来计划的长期计划方法。×

运筹学方法

滚动计划法

PERT网络计划技术

计量经济学方法

试题分析：正确答案为：B

12、只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，才能实现决策科学化和合理化。这体现了决策的（ ）。×

民主原则

反馈原则

满意原则

系统原则

试题分析：正确答案为：A

13、统一指挥原则是由（ ）提出来的。×

法约尔

孔茨

伍德沃德

伯法

试题分析：正确答案为：A

14、（ ）认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。×

泰勒

法约尔

孔茨

西蒙

试题分析：正确答案为：A

15、美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出（ ）的管理思想。×

科学管理

目标管理

计划管理

民主管理

试题分析：正确答案为：C

16、针对例外问题所进行的、一般是在较高级的管理层上做出的决策方法是（ ）。×

程序化决策

风险型决策

非常规决策

战术决策

试题分析：正确答案为：C

17、（ ）是有关于组织长远目标和政策的一个决定。×

战术决策

常规决策

科学决策

战略决策

试题分析：正确答案为：D

18、（ ）指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策的过程。×

目标管理

战略管理

质量管理

财务管理

试题分析：正确答案为：B

19、（ ）是由正式组织中的某些成员自发形成的较为固定的群体。×

正式组织

非正式组织

组织实体

组织工作

试题分析：正确答案为：B20、（ ）认为由于外界环境的影响，再加上人的知识和能力有限，所以在制定决策时，只能根据令人满意原则进行决策。×

管理科学学派

系统管理理论学派

管理程序学派

决策理论学派

试题分析：正确答案为：D

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管理学自测练习【出现的是单选题， 出现的是多选题。 请注意区分！】

1、美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出（ ）的管理思想。×

科学管理

目标管理

计划管理

民主管理

试题分析：正确答案为：C

2、（ ）是一种定期修改未来计划的长期计划方法。×

运筹学方法

滚动计划法

PERT网络计划技术

计量经济学方法

试题分析：正确答案为：B

3、按照勒温的三种极端的领导作风理论，工作效率最高的是（ ）。×

放任式领导方式

开明集权式领导方式

民主式领导方式

专制式的领导方式

试题分析：正确答案为：C

4、“胡萝卜加大棒”的管理方式是源于（ ）。×

经济人假设

社会人假设

自我实现人假设

复杂人假设

试题分析：正确答案为：A

5、（ ）指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策的过程。×

目标管理

战略管理

质量管理

财务管理

试题分析：正确答案为：B

6、（ ）要求将一切社会组织及其管理都看成系统，其内部划分若干子系统，而这个系统又是组织所处环境大系统中的一个子系统。×

动态适应观点

权变观点

人本观点

系统观点

试题分析：正确答案为：D

7、（

）认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。×

权变理论学派

系统管理理论学派

管理程序学派

经验主义学派

试题分析：正确答案为：A

8、针对例外问题所进行的、一般是在较高级的管理层上做出的决策方法是（ ）。×

程序化决策

风险型决策

非常规决策

战术决策

试题分析：正确答案为：C

9、只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，才能实现决策科学化和合理化。这体现了决策的（ ）。×

民主原则

反馈原则

满意原则

系统原则

试题分析：正确答案为：A

10、按照李柯特的四种领导方式理论，在设置和实现目标方面最有效率的，而且通常也是最富有成果的一种方式是（ ）。×

专制集权式

开明集权式的领导方式

协商民主式

参与民主式的领导方式

试题分析：正确答案为：D

11、（ ）是由正式组织中的某些成员自发形成的较为固定的群体。×

正式组织

非正式组织

组织实体

组织工作

试题分析：正确答案为：B

12、（ ）认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。×

泰勒

法约尔

孔茨

西蒙

试题分析：正确答案为：A

13、1776年，苏格兰的政治经济学家和哲学家( )发表了《国富论》,并认为劳动分工能大大提高生产效率。×

泰勒

亚当.斯密

孔茨

韦伯

试题分析：正确答案为：B

14、（ ）认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。×

泰勒

法约尔

巴纳德

韦伯

试题分析：正确答案为：C

15、（ ）认为决策是一个复杂的过程，管理的关键在于决策。×

管理科学学派

权变理论学派

决策理论学派

行为科学学派

试题分析：正确答案为：C

16、（ ）是有关于组织长远目标和政策的一个决定。×

战术决策

常规决策

科学决策

战略决策

试题分析：正确答案为：D

17、统一指挥原则是由（ ）提出来的。×

法约尔

孔茨

伍德沃德

伯法

试题分析：正确答案为：A

18、管理的首要职能是（ ）。×

决策

计划

组织

控制

试题分析：正确答案为：B

19、随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。持这种观点的理论是（ ）×

领导行为四分图理论

“管理方格”理论

领导的生命周期理论

菲德勒模型

试题分析：正确答案为：C20、（ ）认为由于外界环境的影响，再加上人的知识和能力有限，所以在制定决策时，只能根据令人满意原则进行决策。×

管理科学学派

系统管理理论学派

管理程序学派

决策理论学派

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第16篇：管理学

第一章 管理及其生产

协调：使多个看上去是矛盾的事物（如长远目标与近期目标、有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等）之间有机结合、同步和谐。

管理者们进行决策、计划、分配、监督、检查等各种活动，实际上是在对目标、资源、任务、行为、活动等进行协调。管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样化所导致的。

有效性：可用管理工作的有效性衡量管理工作的好坏。包括：效益与效率

效率：产出与投入之比。解决的是这么做的问题。讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定目标

效益：指目标的达成程度。解决的是怎么做的问题。

效益与效率相比，效益是第一位。有效的管理要求既讲求效益又讲求效率。 法国的法约尔将管理分为：计划、组织、指挥、协调与控制 管理学家通常认为基本管理职能包括计划、组织、领导、控制

组织的特征：1）由两个或两个以上的人组成（组织成员） 2）都有一个明确的目标（组织宗旨），并以一个或一组目标来表示（组织目标） 3）都有一个由规章制度、角色分工、职位职权等体系构成的系统化结构（组织结构）用以规范和限制组织成员的行为。 组织的功能：克服个人力量的局限性，实现个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 组织的本质：是一个利益共同体。

组织通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工是操作者和管理者的分工。 实现组织目标的过程中所啊哟履行的职责简化为三方面共十种角色：

1） 人际关系方面：形象代言人、领导者、联络员角色 2）信息传递方面：组织发言人、信息监督者、信息传递者 3）决策活动方面：企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。 管理者基本职责和素质要求：

基本职责：正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者职责

素质要求：1）品德：有强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质 2）知识：政治法律方面的知识；经济学和管理学方面的知识；人文社科方面的知识；科学技术方面的知识 3）能力：技术能力（执行一项特定任务所必须的能力）、人际能力（一个人以合适的方式与人交往的能力）、概念能力（洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力）

第二章 管理与环境

影响绩效的因素由什么决定，主要有两种理论：管理万能论，管理无能论 管理万能论：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任

管理无能论：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素

管理环境：一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部各种条件因素的影响，这种存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总称。

内部环境（组织文化（处于一定社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起来的、日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等）；组织经营条件）

外部环境（一般环境因素；任务环境因素（对某一具体组织的组织目标实现由直接影响的那些外部环境因素））

第三章 科学决策

决策：狭义的行动（一系列方案中做出决策的行为），广义的过程（发现问题或机遇，然后加以解决和利用的过程）。决策从本质上而言，是人们为达某一目的而从若干备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程

决策定义告诉我们（决策的基本过程）：1）决策的前提：要有明确的目的 2）决策的条件：有若干个可行方案可供选择 3）决策的重点：方案的分析比较

4）决策的结果：选择一个满意方案 5）决策的实质：主观判断过程 为什么结果是满意而非最好？

答：选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中往往是不切实际的，而且最优方案往往需要满足各种苛刻的条件，只要其中一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。因此最终决策时不管是否以理性方式进行决策，从现实角度出发，决策的最终结果是选择一个“满意方案”，即现实条件下，能够是主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案

影响决策的主要因素：1）问题的类型（“需改变”和“需实现”的问题；“结构良好”和“结构不良”的问题；“经常性”和“例外”问题；“紧急的”和“重要的”问题）。 2）环境的制约（信息的可得性（确定型、风险型、不确定型、模糊型）；组织文化）

3）决策者的个性特点（决策者的风险倾向（保守型—极大极小损益原则、进取型—极大极大损益原则、稳妥型—最小后悔值原则）；决策者的个人风格（命令式、分析式、概念式、行为式））

决策模式：古典决策模式、行政决策模式、政治决策模式 第四章 确定目标

目标类型：1）宣称目标（一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么）、真实目标（组织实际追求和注重的目标） 2）战略目标、战术目标和作业目标

3）生存目标和发展目标 4）组织目标和个人目标 组织目标的作用：是组织进行计划和决策的基本依据；是组织内部分工和协调的准则；努力是否符合目标的是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据；是激发员工内在工作热情的基本手段

目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性

德鲁克提出的目标管理理论指出目标应由上下级共同参与制定。 会分散注意力的事情：上级的干预、下级的干扰、无休止的会议

保证日常工作始终以目标为中心：做好计划安排，先做最要紧的事；做好时间管理；学会说

“不”；学会忍耐；做好检查纠偏和奖惩工作。

第五章 制定计划

计划的作用：提供方向，基金协调； 有效配置资源； 适应变化，防患于未然； 提高效率，调动积极性； 为控制提供标准

计划的类型：1）按时间：长期计划、中期计划和短期计划 2）按广度：战略计划和行动计划

3）按对象：综合计划、职能计划和项目计划 4）按效用：指令性计划和指导性计划

计划制定方法：过去：定额换算法、系数推到法、经验平衡法

现在：计划滚动法；网络计划技术（特点：系统、动态、可控、易掌握）；甘特图；投入产出法；预算；情景计划法

第六章 明确分工

组织工作内容：组织结构和设计的变革、人员的合理配置和使用、权利的分配和关系的协调 组织结构可通过以下描述：复杂化程度、规范化程度、集权化程度

常见的组织结构形式：直线—职能制、事业部制、模拟分权制、项目组、矩阵制、委员会 组织机构设计基本原则：目标原则、分工与协作原则、责权对等和信息通常原则、人事匹配

和有利于人才成长、逐步发展和经济高效

组织结构设计影响因素：发展战略、发展阶段、外部环境因素、业务特点、组织规模、人力

资源状况

组织机构设计过程：1）岗位设计：工作的专门化 2）部门化：工作的归类 3）确定管理幅度：形成组织层次（管理幅度：某一特定管理者可有效管辖的直接下属人员数）（管理幅度的确定：管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境）

岗位设计方法：1）职责专门化（将岗位设计的尽可能简单，将工作换分的更细小更专业化）

2）职责扩大化（通过增加一个岗位所包含的不同任务的数目，从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率） 3）职责丰富化（通过增加工作深度，如策划和评估职责，使员工得以对他们的工作实行更大的控制，从而将更多工作意义和挑战增加到工作之中）

第七章 落实权利

权利的类型：直线权利（组织中上级指挥下级工作的权利，表现为上下级间的命令权力关系）；

参谋权利（组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权利，适于参谋性质）； 职能权利（某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的而权力）

组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权、强制权、奖赏权 授权的基本过程：分派任务、授予权利、明确责任、确立监控权

授权的原则：明确授权目的；职、权、责、利相当；保持命令的统一性；正确选择被授权者；加强培训和监督控制

影响集权与分权的主要因素：主观（组织首脑个人爱好、性格、能力等都会影响职权的分散程度）；客观（职权或决策的重要性、下级管理人员的素质、组织的规模、组织文化、控制技术的发展程度、外部环境的影响）

第八章 领导艺术

组织成员（个体）的工作行为包括：绩效行为、退缩行为、组织公民行为、机能障碍行为 组织成员行为影响因素：态度、个性、知觉、情绪、能力、学习的综合影响

群体：包括正式群体（由两个或两个以上的人为实现共同目标而形成的系统集合）和非正式群体（两个或两个以上的人为实现自己的某些目的或满足自己的而某些需要而形成的聚合体）

群体行为特征：角色、规范、地位、内聚力 管理者领导职责：指导、协调、激励

领导影响力的来源：1）地位权利，即伴随一个工作岗位的正常权利，我们称之为职权或正式的权利。 2）下属的服从意愿，我们称之为威信或非正式权利

影响一个人威信高低的因素：品格、才能、知识、感情

领导理论分为但大部分：领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论

例：布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为：贫乏的管理、俱乐部式管理、任务式管理、团队式管理、中间式管理

费特乐模型：任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应（该模型把环境因素归结为：领导与下属间的相互关系、职位权力、任务结构）。费特勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他适合于何种情境条件，因此，提高领导有效性有两条：一是替换领导者以适应情境。二是改变情境以适应领导者。

对大学生来讲，成为领导者该如何做？ 1） 开思想领导着那样思考（学会如何运用有关个体行为和群体行为的知识，用来解释所发生的事情以及解决如何对他人施加影响以解决问题）

2） 发展自己的领导素质（领导能力可通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高） 3） 建立自己的领导基础（个人可通过提高自己的威信和获取组织中的职权来建立和巩固自己的领导基础）

4） 使自己的领导风格与环境相适应 第九章 沟通方法

沟通：信息从发送者到接受者的传递过程

沟通的重要性：1）把组织与外部环境联系起来，从而使组织得以与时俱进。 2）是组织成员团结一致、共同努力以达成组织目标 3）管理者激励下属、履行领导职责的基本手段。

个体行为对沟通的影响：态度：决定沟通行为； 个性：决定沟通方式； 情绪：影响信息接收； 知觉：影响沟通效果。

改善人际沟通的方法：1）有勇气开口：成为信息的发送者。2）态度诚恳：是对方成为信息接受者。3）注意选择合适的时机：创造良好的沟通氛围。4）提高自己的表达能力：准确传递信息。5）注重双向沟通：及时纠正偏差。6）积极进行劝说：达成沟通目的。7）排除干扰，以听清内容。8）集中注意力，以抓住重点。9）开动脑筋，以理解含义。10）及时反应，以达成目的。

改善组织沟通的方法：1）创造一种信任和公开的组织气氛。2）开发和使用多种信息沟通渠道。3）建立合理的组织结构以促进沟通。4）有效管理冲突。

第十章 激励原则

激励：激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程 关于人性的学说：1）理性的还是感情型的。2）行为主义的还是人本主义的。3）追求个人利益还是追求自我实现。4）X理论和Y理论

动机：鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量，它是一个人产生某种行为的直接动机。

马斯洛的需要层次理论由低到高依次为：生理、安全、社交、尊重、自我实现需要 需要层次理论的基本观点：1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升——级进原理。2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础。3）当某种需要得到满足后，这种需要就失去了对行为的唤起作用——控亏原理

赫茨伯格的双因素理论：1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意（感到满意的因素称为激励因素，感到不满意的因素称为保健因素）。 2）激励因素是以对工作本身的要求为核心的。 3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

期望理论公式：激励力量（M）=效价（V）*期望值（E）

公平理论：（观点）认识社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬多少的影响。

第十一章 检查纠偏

控制：组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏的活动过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。控制既可以理解为一系列检查、调整活动，即控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。

控制必不可少的原因：（控制的目的）

1） 组织环境的不确定性（为使目标、计划能适应变化的环境，为保证组织目标计划更好的实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因）。2）现代组织活动的复杂性（为避免本位主义，使各部门的活动频繁围绕着组织目标，保证每一项具体活动或工作能顺利进行，组织就必须对个部门及其活动进行大量的控制工作）。3）事物的不可避免性（控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段）。4）提升组织的效率和竞争力（要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确地评估组织已有的生产或服务效率）。

控制类型：1）按控制点划分：事前控制、事中控制、事后控制。2）按控制性质划分：预防性控制和纠正性控制。3）按控制方式划分：集中控制、分层控制和分散控制。

第17篇：管理学

管理学结课论文

学习管理学基本原理心得体会 分析同学干部管理如何”以人为本”来管理同学

班级：1303070

1学号：2007303030

姓名：吕焰

2008/12/16

摘 要：大学是向社会输送人才的重要基地，大学生管理工作直接影响社会主义现代化建设人才的培养，本文从“以人为本”的角度论述了学生管理工作对营造和谐的校园气氛、增强学生干部管理效率，提高学生干部管理水平同时如何配合好老师，辅导员促进其他同学各方面全面发展的重要作用。

关键词：同学管理 以人为本 学习生活 思想教育 课外生活

通过一个学期的管理学课程的学习，我基本掌握里所学的管理学原理，鉴于理论应当联系实际，同时作为一名同学干部，我迫切的渴望能将我所学应用在我的日常工作中。首先通过学习管理学原理，我了解到管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。《管理学原理》中这样写到人在管理中的地位和作用：“人的管理不仅仅是制度管理。善于用人，人当其位是人的管理最关键一步。这就要求会看人，明白人的特长、潜力、价值观、自我定位和发展方向。这有时需要一定的测试评估。人的管理还包括对自己的管理。明白自己，整理清楚管理行为的种种细节，完整、充实种种要素，这才可能成功。管理自己，最重要的是时间的管理。 管理好人，这是把人的管理纳入规范。通过构造共同目标、共同之愿景，以及在共同计划下的密切配合、相互提醒、纠正方向实现。管理好自己，就需要在价值观、期望、目标等方面做出适当调整，在计划的合理性周密性完整性做出合理可行的安排，做好方案备份或应急准备，积极主动地变化或广泛联系，坚持、日积月累、厚积薄发，以不变应万变，使自己更适合自然环境和社会环境（接触面越大越能够带动和引导环境），体现出优势和力量。”

在新的时期,人本管理思想的出现，是由于竞争的现实使人逐渐熟悉到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。在新的阶段，或者也可以称之为治理思想发展的第四阶段，管理者提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的治理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的治理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的治理，是新阶段的重要特征之一。

其实早在两千多年前的春秋时期，齐国的政治家管子就提出了以人为本的原则：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固。”管子的这一宣示表明，他把以人为本看做是建立和巩固霸主之业的根本原则。按照这条原则，霸主王侯必须把人看做是建立和巩固霸主之业的根本和基础。这表现了管子对人的作用和价值的重视与肯定。马克思主义继承了以往哲学关于人的思想的积极成果，科学地揭示了人的本质，为“以人为本”思想的确立奠定了科学的基础。坚持以人为本，促进人的全面发展，是社会主义本质的集中体现，是顺应当代人类社会发展趋势的必然选择。党也把“以人为本”作为科学发展观的核心，凝结着对社会主义实践经验的深沉思考，适应了全面建设小康社会和社会主义现代化建设新阶段的迫切需要，进一步丰富和发展了科学社会主义的理论与实践。以人为本，强调人在社会发展中的主体地位，进一步升华了当代中国共产党人执政为民的宗旨。通过以上的认识，我也深刻了解到，将“以人为本”的思想运用到我所在的大学期间的学生会和社团的管理当中。

我个人觉得“以人为本”在学生管理中有以下特点：

1、人本性：就是以学生为中心的管理模式，体现了人本思想。把同学作为班级管理的主体，有利于大家的自主、自律及民主参与意识的增强。实践使我深深认识到，提高管理水平就必须要在深入了解每位同学的具体情况下，坚持与时俱进、不断创新。对于每个同学来

说，大学是一个崭新的环境，是一个与过去中学，小学有重大不同的场所，学习生活、人际交往等方面都发生了急剧变化。在这种状况下，部分同学会在不同方面发生不同程度的变化。如果不进行及时的了解分析，指出具体的解决方法，不仅会影响同学的学习进步，而且还可能影响他们的身心发展。因此，要通过详细了解同学的思想，学习生活和课外生活三个方面做细致的了解，才能更有助于管理工作的开展。

2、情感性。人是有情感的，情感在人的工作和生活中有特殊的作用。有了情感才能有同情、有理解，有爱心、有热情，它在学校这样的群体中能起一种亲和与凝聚的作用，学生干部在于同学交往中，应当重视感情投资，以情感人，使同学因此而感到温暖，把学校当做自己的家。让同学与老师之间通过同学干部这座桥梁，多些人情味，这样同学更容易接受老师的教育，老师也更能在同学干部的配合下，更好的完成教育任务。

3、创造性。处于成长过程中的同学，个性差异很大。这就要求我们学生干部，对于个性不同的同学要采取不同的沟通与教育方法。对于不同的班级、同学管理措施和手段应做出相应的调整。既要考虑学生思想、心理动态的需求又要考虑对应同学的道德水准，文化素质的差异。这就需要我们管理需要创造性。

总之，不管是班级管理，学生会管理还是社团管理，都要以人为本，一切为了同学是出发点、一切依靠同学是着力点、从同学中来到同学中去是落脚点。以人为本既是学生工作中指导思想的强烈要求，又是培养同学素质的迫切需要。而不能仅仅停留在静态的量化指标上，更多的应该关心的是同学的动态发展。因为同学的全面发展是我们学生干部在管理上追求的目标。

在“以人为本”的思想知道下，我觉得学生干部应该配合好老师、辅导员，在平时的学生管理中做到如下几点：

一、加强思想道德教育

学校是进行系统教育的重要阵地。在学校的思想政治教育中，首先要通过课堂提高同学的认识，帮助大家形成明确识别善恶美丑的能力，形成组织观，纪律观。同时，还要通过各种课内课外活动，使大家形成的强烈的集体归属感和荣誉感，养成良好的习惯。此外，从我做起，从自身做起，要勇于反省自己的思想和行为，明确辨别是非荣辱，自觉加强自我约束，使优良思想道德观念的培养成为约束自己和他人的一根准绳。

在中国传统的教育资源中,我也得到很多有意义的启示,例如,儒家经典《大学》开篇讲到“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”；“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣”；“其本乱而末治者否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。此谓知本，此谓知之至也。”孟子也谈到“先立乎其大者，则其小者不能夺也。此为大人而已矣。”（《孟子·告子章句上》）。本末的次序，价值的高低不能不分辨。冯友兰先生在《中国哲学简史》第一章里讲到“有各种的人。对于每一种人，都有那一种人所可能有的最高的成就。对于当代的学生管理工作也必须坚持德育为首，扎实进行思想教育工作。固然学问无大小，真理也无大小，但却有本末。

二、规范同学的学习生活顺序是学生干部在管理中的重要职责

学习是学生的主要任务，也是大学生生活的主旋律。大学生的学习具有多样性，不仅仅是学习知识，而且要掌握科学知识的形成过程、科学研究的方法，还要随时注意了解自己所学专业学科发展的动态。让每个同学尽快进入角色并更好的适应大同学活，是我们每一个学生干部的职责。一些同学在进入大学后，在相对宽松的学习环境下整个人都松懈下来，整天无所事事，缺乏自制性、主动性和积极性，导致学习上倦怠、生活上懒散、精神上空虚消沉，自我要求降低，独立自主能力差，种种不良习惯给大同学管理工作带来很大的阻力。因此，

对同学的学习生活习惯的监督和了解是也一直将是，我们学生干部在管理中应该注意的问题。

三、丰富多彩的课外生活，对同学管理工作有重要辅助作用

丰富多彩的课外活动是提高集体感，团队凝聚力的重要途径和有效方式，在加强校园文化建设、提高同学综合素质、引导同学适应社会等方面发挥着重要作用

1.开展丰富多彩的校园文化活动，营造良好的校园文化氛围

如果大学生没有健全的人格，诸如外在于人的道德教育、心理辅导之类也只能治标，不能治本。因此可以结合诸如同学的专业特色，现实问题或国内外重大事件等，举办专题讲座、辩论会、征文、座谈会、读书活动、演讲比赛、文艺演出、技能大赛、创业设计等校园文化活动，这不仅对丰富同学业余生活有益，而且充分调动同学的主动性、创造性，对提高同学文化修养都起着重要的影响。同学通过参加这些内容涵盖了诸如礼、乐、射、御、书、数等诸方面的活动可以达到塑造同学的健全人格，可以让同学返回人性本始之善，振奋正气。

2.开展各式各样的同学社团组织，充分调动大同学积极性和主动性

随着素质教育的不断推进，高校大学生的综合素质培养问题越来越受到重视，大学生不仅仅要完善知识结构，更应该积极参与社会实践，全面提升自我，社团对同学思想上道德水平的提升起到了潜移默化的作用。一个优秀的社团，其成员能够通过加入社团，参与社团活动，参与社团管理等多种途径紧密地与社团联系在一起。通过参加社团的形式可以使他们由归属感到认同感，由认同感到荣誉感，找到充分展示自我的舞台。

3.开展寝室互动活动，促进同学间在良好环境下健康成长

加强对同学寝室的管理及规划，有助于良好的学习习惯和生活习惯的形成，树立良好的学风。大同学寝室不仅是休息居住的场所，而且是重要的育人阵地。据有关部门调查显示， 有相当部分同学三分之二的时间是在寝室里度过的，他们不仅在此学习、休息，而且在此就 餐、娱乐、交流思想。作为学生干部应及时了解关注寝室中同学的思想动态，掌握规律，指 定相关措施，经常到寝室转转，组织同学开展互动活动，和他们谈心，讲理想，谈人生，帮助他们解决学习、生活、人际关系、情感等方面的难题，让同学感到亲人般的关怀和温暖无时不在，使大家在良好环境下健康成长。

结论：我们作为一个学校里的学生干部，来自于同学，应该协助好学校，全心全意为同学服务，在管理同学方面也要以人为本。一切为了同学、一切依靠同学、从同学中来到同学中去。伟人毛泽东有这么一句话：“世界上只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。”事实求是、群众路线、独立自主是毛泽东思想活的灵魂；学习认识问题和解决问题的立场、观点和方法，在日常的管理工作中理解和把握毛则东思想活的灵魂，就应该在同学管理的过程中深入贯彻以人为本的思想，脚踏实地做好学生管理工作！

参考文献

[1] 朱熹．《四书章句集注》[M]．中华书局1983年版．

[2] 李泽厚．《美学三书》[M]．天津社会科学院出版社2003年版．

[3] 冯友兰．《中国哲学简史》[M]．北京大学出版社1996年版．

第18篇：管理学

管理的胜利——南非世界杯有感

体育赛事中的惯例是只有冠军值得景仰，但从企业管理层面看并非如此，家电类GE长期老大，但是索尼和海尔也盈利颇丰；汽车行业中丰田和福特正一决雌雄，但是比亚迪也广获好评。2010年夏天的南非世界杯决赛阶段的比赛迎来了新科冠军西班牙，但是我们也把更多的褒奖送给了勒夫率领的年轻的德国队。这是一支十七次参加世界杯，十二次打进半决赛，四次夺得季军，四次获得亚军，三次夺冠的国家队。有什么奥秘能使这支劲旅在世界杯赛场上长青呢？有何过人之处让这支季军队伍获得的好评几乎掩盖了对冠军的喝彩呢？答案几乎是一致的围绕着这几个词：团队、纪律、信念„„让我们这些学习管理学的人来分析德国队的成就我们就会发现：德国队的胜利就是管理的胜利。

有团队就有管理，足球是一项团队比赛，所以管理水平的高底也会影响到足球运动水平的高低。以往人们更为关注的是一个国家足球运动发展水平与经济发展水平之间的联系，但是可以预见会有越来越多的目光注视到国家足球运动水平与团队管理水平之间的关系上。管理大师德鲁克说过，管理的90%是相同的，管理一个天主教堂和管理一所大学本质上没有多少不同。那么今天也可以说，管理一支国家足球队需要用到的管理理论一点也不比管理好一个大型企业所要用到的管理理论少。我们可以从几个角度来看一下项目管理在德国队上的应用。

点球对决前的小纸条和更衣室里的长纸条

让我们回到2006年世界杯德国与阿根廷队的点球对决。这是“一场德国式精密细致的胜利”。点球之前，守门员莱曼坐在球场上休息，德国队的守门员教练科普克走过来，将一张写有阿根廷队员点球习惯及射门角度的小纸条递到莱曼手中，罚失点球的阿根廷球员坎比亚索之名就在这张纸上。

这场比赛体现了德国人最引以为豪的特性：注重细节。德国人赛前认真进行了点球训练，但阿根廷队在赛前训练时很多队员拿着相机拍照，训练变成了观光，两种截然不同的态度，产生这样的结果理所当然。与其说阿根廷人轻敌、自大，不如说是其忽视细节、忽视过程。2010年的南非世界杯，纸条再现德国队。这次是德国队的心理教练赫尔曼，每次赛前的准备会上，赫尔曼都会挂出一张写有十条军规和一条目标的纸条，要求和鼓励队员。十条军规是教练与队员通过多场比赛后沟通一起制定的。波多尔斯基说：“这是我们的护身符。”

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2

细节管理深受中国众多成长型中小型企业热捧，但这些企业往往都会走入一个误区，即将“细节决定成本”理解为单纯关注结果，却不重视结果背后的过程，过程控制才是完善细节的根本手段，很多中小企业从创业期到快速发展期，都会遇到一个从粗放式管理向精细化管理的过渡，因此在注重过程控制的基础上再讲细节管理才是正道。探索许多企业的失败的背后，我们都没有看到对企业发展之路的预先的详尽的规划。那么他的失败就可以理解成为一种必然了。

“公鸡记者”

2004年欧洲杯期间，德国队森严的管理让记者们怨声载道，就连无孔不入的《图片报》记者，也在德国和拉脱维亚比赛前只能无奈地登出一张远距离拍摄的训练场边一只公鸡的照片，并且开玩笑说，这是现在唯一能够接近德国队的“记者”。

勒夫的前任克林斯曼在这方面则要求极为严格，他力求在下榻酒店营造出一个非常私人的氛围。报纸只能在设在远离球员房间的一个新闻官办公室内读到，这是为了让球员能够在用餐时能够坐在一起进行交流，而不是把自己埋在报纸的后面。而球队之外的人如果来访，都必须预约和提前打招呼，即使德国足协主席也一样。而经纪人、批评家们则完全被禁止进入酒店。“我们不想在酒店里看到陌生的面孔，球员们应该在这里见到的人都是熟识的，只有这样才能制造出一个私人的氛围”，助理教练解释道。

球队工作人员也被严格管理起来，他们当初被雇佣的时候就必须签署一份保密协议，保证不向外界透露球队内部发生的任何事情。每天早上9点，他们会得到一份主教练制定的日程安排表。而晚上他们还必须做出工作总结，让克林斯曼知道当天计划的工作的进度和完成情况。克林斯曼的左右手略夫说：“信任是好的，但管理同样不可缺少。我们这里的一切都要职业化管理、清晰化安排。”

南非世界杯前五个月德国人就定好了下榻的酒店，得到了从酒店到赛场的路线，时间等详细资料。到了南非，饮食、起居更是严格控制，不明来源的水不喝一口。一年前，德国足协就聘请了62名体育大学的在读学生研究世界杯上德国队可能遇到的对手。英国媒体也曾报道，德国足协不仅仅依靠勒夫的教练团队，还邀请了足球领域许多专家研究对手细节，汇总后给德国球探。德国队的赛前训练，对媒体只开放很少的内容和很短的时间。勒夫强调的不仅是战术纪律，还要求有良好的赛前准备。例如波多尔斯基在世界杯每场比赛前，都会在酒店里观看有关对方右后卫和右前卫的比赛集锦，找出对手的弱点，并坚决执行教练赛前制定的战术部署。

舞台与战场

非洲球队和朝鲜可以小强，只有一腔热血，缺乏欧洲足球那种文化或制度，亦缺乏美洲足球那种超越成败的表演欲望。如同中国多数的家族产业，在改革开放初期得天独厚的环境中成长起来后却迷失了方向，只有炒股票，炒房地产，炒绿豆，炒大蒜„„中国足球亦是如此，学巴西，学荷兰，学英国。学谁也没有学出个样。

足球也反映一个国家的文化，从德国人日常工作中我们就会发现这个民族是多么严谨，日耳曼民族就是靠着精细与团结、严谨与不屈从两次大战的废墟中爬起来的。我们今天也对这个民族的管理充满了敬重，尽管媒体上充斥着满是美国和日本的名企、巨企的经验和理论，但是我们从心底里认为德国的企业或德国的员工更值得我们信赖。

世界杯的赛场，是高精密度的竞赛场，不是表演的舞台。舞台需要群星灿烂，而战场则需要无私奉献，精度配合的战士。就如同现代企业，偶像一个足矣，需要更多的是能把自身利益与企业利益融合到一起的员工。

我们甚至可以说组建一支球队就是筹划一个项目：球队要选拔队员，项目要招聘员工；球队要训练磨合，项目要岗前培训；球队要队员比赛，项目要员工执行„„赛场上德国队的青年们

用分工明确、精准配合的流程把拥有梅西、特维斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷队压迫得毫无机会，企业中我们也可见到在一条规范的生产线上一群初中毕业生生产出世界一流品质的产品。

德国队在足球队中实施的“商业管理模式”从克林斯曼就明显地开始了，勒夫很好地继承了这一点，并组建起一只更为强大的管理团队。

“他更像个CEO，而非国家队教练。”德国一位专栏作家不无讽刺地说。的确，当全世界的经理人都希望从世界杯的顶级教练身上学点管理之道的时候，克林斯曼——德国队的前任少帅，却开始用传统观念难以接受的形式向“商业管理”致敬。

勒夫制定训练计划和战术，他要求队员互相尊重；队长拉姆总是在场上简短的说话，指挥队员站位和跑位；体能教练福赛特负责激励队员，他总能想出让队员群情激昂的口号；心理教练赫尔曼负责疏导，他的谈话会让队伍更加团结„„

虽然没有夺冠，德国队取得的成绩得到了世界球迷和专家的认可。与四年前在本土世界杯拿到的那个第三名相比,本届的世界杯的德国队在场面上踢的更加流畅,他们不仅保留了日耳曼战车强悍的场上作风,同时一改技术粗糙的老毛病

在南非赛场大打攻势足球,在功利足球盛行的世界杯上,德国人捍卫了攻势足球的尊严。在总共参加的7场比赛中,德国战车打入16球,场均进球2.3个。不仅超过了上届世界杯在家门口创造的14球辉煌,同时毫无争议的成为本届世界杯进球最多的球队。其中,大胜英格兰和阿根廷得比赛都是德国人为本届世界杯奉献的经典。

德国队托马斯-穆勒与乌拉圭队的弗兰、荷兰队斯内德、西班牙队比利亚以五粒进球并列射手榜首位，穆勒凭借助攻次数更多而获得世界杯最佳射手即金靴奖，同时也获得世界杯最佳新人奖。

俱往矣，看比赛，读历史，我们都需要在关上电视，合上书卷之后有所领悟。胜利的光荣，失败的忧郁都会随风飘远。我只是要问：我们可有所收获？

德国谚语里的管理学：

1 一人努力是加法 团队努力是乘法

2脑袋之所以是圆的，是用来不断转换思路的

3找解决方案比纠正错误更优先

4自己脚上没磨出茧子，不要驱使别人

5会太多是糟糕组织的标志

6想看清 其实只要换个角度

7总有这种爱斯基摩人，拼命教非洲人生活

德国为什么这么强大？他工业的模式是什么样的？中小企业如何才能拥有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德国的中型企业可以教会世界很多东西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restle are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理学的大师们总是用一个又一个伟大的理念来改变着世界。 三十年前,他们关注日本。 现在,他们关注印度。 浮躁的大师转向研究秘鲁人管理学和祖鲁族人管理学。 大师们游览全球来研究管理学里,但他们完全忽略了世界最大经济体的奥秘。 尽管面临昂贵的劳动力和强势的欧元,但德国是仅次于中国的世界第二大商品出口国。 从恶性通货膨胀和两次世界大战里幸存下来的的企业遍布德国,他们的生命力非常强。 Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s succe.感谢上帝,几个管理学思考家已经否决了对德国的联合抵制。 11月18日,在维也纳的第二届Peter Drucker年讨论会上,关于德国中小型企业的“秘诀”,柏林经法大学教授Bernd Venohr做了场无与伦比的演讲。 去年,Simon-Kucher & Partners的顾问Hermann Simon发表了更吸引人的“隐藏的冠军”（1996年Hermann Simon所著）的续篇。 把上两项结合起来,在德国成功的核心部分里你将得到管理学理论的优秀理念。 Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the busine-to-busine market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.尽管中小型企业有时就意味着非常小的、狭隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜欢向外扩张。 大部分公司避开了众人的眼球：90%的公司在企业对企业的市场里进行生产,70%的公司在乡下扎根。 匿名的合伙人发展来领导公司发展,而不是穿着T恤、吊儿郎当的年轻人。 They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for profeional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他们关注市场定位,通常在机械工程学之类的保守领域,而不是像软件那样的迷人领域。 Dorma生产门以及与门的相关配件。 Tente专做医院专用床的回旋脚轮。 Rational为职业厨房做烤炉。 这种策略帮助他们避免了与国际巨头们面对面的竞争（有句口号很受中小企业的欢迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。 这助他们在从事的领域中出类拔萃。 Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlely to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Ruia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化对这些公司来说是一个天赐良机：在过去贸易自由化的30年,他们都安静地工作；现在

他们却残酷地把对德国市场定位的统治转向对全球市场的统治。 他们已经在东欧和俄罗斯 抓住了机会。 他们给“世界工厂”中国提供机床。 The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing prees (Koenig & Bauer), licence plates (Utsch), snuff (Pöschl), shaving brushes (Mühle), flycatchers (Aeroxon), industrial chains (RUD) and high-preure cleaners (Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-preure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企业在广阔的领域内不可思议的统治了全球市场：打印设备生产商（Koenig & Bauer Group）,牌照设备生产商（Utsch AG）,鼻烟生产商（Pöschl）,剃毛刷生产商（Mühle),捕蝇器生产商（Aeroxon）,工业链条生产商（(RUD）,高压清洁器生产商（Kärcher）。 因为Kärcher完全统治了高压市场,以至于2005年法国大量*后,萨科奇声称要像“Kärcher”打扫卫生一样来扫除隐藏犯罪的郊区,他的这番言论引起了公愤。 How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation (Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企业模式如何可持续发展？怀疑论者们担心这种模式最终将成为全球化的受害者：新兴世界公司将用一小部分成本来学习生产灵敏的机械。 他们也担心中小型企业过于保守。 美国仅用一代人的时间,就使新成立的企业成长为全球商业的巨人（沃尔玛,世界上最大零售商,1972年才出现在股票交易市场的清单上）。 德国公司满足于相对小规模的企业。 The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entle about customer service.Their salespeople are paionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一个批评是夸大其词的。 德国的中小型企业并不仅专注于先进的很难进入的市场。 他们把精力用在建立更强大的贸易堡垒上。 他们的创新领先于潜在的对手。 他们对顾客服务是持续稳定的 。 产品尽管很普通,但他们的店员对自己的产品充满热情,并顽强地决定开发新市场。 Simon所说的的“隐藏的冠军”就是德国大部分中小企业,这些企业在24个其他国家都有分支,并提供服务和建议。 许多中小型企业并不是从产品里而是从售后服务里获得大多数的收入。 生产清洁器的Hako,机器销售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than mied opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二个批评就更实质。 德国在产生新企业,或把小企业快速发展为巨型企业方面有着磕碜的记录。 中小型企业发现说服世界上最好最辉煌的企业把事业放在穷乡僻壤的难度日益加大。 尽管如此,过去三十年中小型企业的记录是征服全球的历史,而不是错过机会的历史。 例如,Koenig & Bauer,从国外获得收入占总收入的95% German leons 德国的经验 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any leons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, succeful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States (particularly the Midwest) to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企业可能继续这些年来的强有力的机器出口。 德国能给其他国家带来什么经验吗？Simon说,尽管80%的世界中型企业扎根于德国和斯堪的纳维亚半岛,但从美国（特别是中西部）到意大利南部到处都是成功的中小型企业,因此,中小型企业模式是可以借鉴的。 Three general leons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三个总的经验——对于政治家和企业战略家——是由德国中小型企业模式得出的。 首先,你不需要为了繁荣而尝试建立自己版本的硅谷；在老式工业方面,专注于的传统优势能得到更好的效果。 第二,对于准确定为微小产业为能产生巨大的全球市场。 The third leon is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Busine School, once observed that “sustained succe is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a leon that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三个经验是只要西方企业专注于工业、积极创新,他们就能在很多工业领域维持高质量的工作。 哈佛商业学校的老前辈Theodore Levitt,曾观察到“持久的成功主要在于经常关注正确的事情,每天争取有很多微不足道的小进步”。 这是德国很早以前就学到的经验——其它富裕国家应该铭记在心。

第19篇：管理学

管理学原理（第二版）2012年7月考试考前练习题

一、单选题

1．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。请问其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（

）

A．职能部门化和顾客部门化

B．顾客部门化和职能部门化

C．均为职能部门化

D．均为顾客部门化

2．现代社会越来越强调团队精神。在管理工作中，理论和实践界都十分强调工作中的激励，并采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等具体的激励办法。哪一种办法更有助于培养人们的团队精神？（

）

A．工作轮换

B．工作扩大化

C．工作丰富化

D．三种综合起来使用

3．计划工作要解决的基本问题是（

）。

A．对人、财、物等各项资源的合理选择和配置

B．干什么和怎么干

C．确定目标和纠正偏差

D．搞好组织工作，实现组织目标

4．张宁在大学计算机系毕业以后到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释？（

）

A．双因素理论

B．期望理论

C．公平理论

D．强化理论

5．\"管理的十四条原则\"是由（

）提出的。

A．泰罗

B．法约尔

C．马克斯•韦伯

D．切斯特•巴纳德

6．决策程序中的最后阶段是（

）。

A．决定决策方案

B．实验决策方案

C．评估决策方案

D．实施决策方案

7．玛莎是一个服装企业的品牌。该企业在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都经过专门的培训，要求他们掌握销售的技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，这个品牌的产品战略是（

）。

A．成本领先战略

B．差异化战略

C．目标集中化战略

D．多样化战略 8．《孙子兵法》是一部不朽的军事著作，时至今日，对企业经营战略仍有重要指导作用。孙子认为：作战的势态可分奇正两种，但由正变奇、由奇变正则是无穷无尽的。他指出“故兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神”。从管理角度看，这一描述更符合（

）。

A．权责对等原则

B．系统理论原则

C．权变理论原则

D．统一指挥原则

9．采用SWOT分析法，当组织的外部环境具有明显的可利用的机会，而组织自身也有明显的内部优势时，适宜采用（

）。

A．扭转型战略

B．增长型战略

C．防御型战略

D．多种经营战略

10．现代组织变革有着组织扁平化的趋势，而组织扁平化需要具备的条件是（

）。

A．权力的相对集中

B．管理幅度缩小、管理层次增加

C．组织结构形态由圆筒型转向金字塔型

D．人员素质的提高、信息化的发展

11．风险型决策与不确定型决策的区别主要在于（

）。

A．风险型决策承担的风险相对于不确定型决策来说要小

B．风险型决策面临的是多种可能的自然状态，而非确定型决策面临的是无法预知的自然状态

C．二者的区别不明显

D．风险型决策可以预测未来自然状态出现的概率，而非确定型决策不能预测概率

12．某大型企业将其组织结构划分为计划、生产、采购、销售、检验、后勤等部门。但是随着业务的发展和市场开拓的需要，公司高层领导决定在未来1年内要按照产品类别对公司的组织结构进行调整。该公司的组织结构状况是（

）。

A．目前采用的是事业部制组织结构，1年后将会是直线制组织

B．目前是直线制组织结构，1年后将会是职能制组织结构

C．目前是直线职能制组织结构，1年后将会变为事业部制

D．目前是直线职能制组织结构，1年后将会变为矩阵制结构

13．根据管理方格图理论，领导者关心人的程度高、注重人际关系，但关心生产的程度却很低的领导方式是指（

）。

A．俱乐部式的管理 B．任务式的管理

C．团队式管理

D．中间式管理

14．张莉今年26岁，是某电脑公司市场开发部经理，思路敏锐，干劲十足，不久前刚获得某名牌大学硕士学位，目前工资待遇相当高。她的主管采取以下哪一种激励方式最能增进她的工作绩效？（

）

A．采取以个人工作绩效为考核依据的奖励制度

B．减少对她的监督，使她有更多的决策和行动自由

C．对她的成绩给予公开表扬

D．提高她地位的象征（例如更豪华的办公室、新的头衔、专用秘书等） 15．在组织绩效管理中，核心环节是（

）。

A．绩效设计

B．绩效改进

C．绩效评估

D．绩效反馈 16．管理上有一条重要的格言\"当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。\"这条格言反映的道理是（

）。

A．如果只有一个方案是可行的，那么这个方案必然是错的

B．鼓励人们探求更多的出路，摆脱唯一选择的困境，力争在多种方案中选择

C．决策方案的拟定是多多益善

D．以上都不对

二、多选题

1．以下各项中不属于目标管理基本思想的是（

）。

A．强调以目标为中心的管理

B．强调以目标体系为基础的系统管理

C．强调以人为中心的主动式管理

D．强调危机式管理

E．强调命令式管理

2．组织内的职权类型不包括（

）。

A．管理职权

B．行政职权

C．直线职权

D．参谋职权

E．职能职权 3．引起组织变革的因素是多方面的，一般包括（

）。

A．组织环境

B．组织战略

C．组织规模

D．组织员工素质

E．组织生产技术特点 4．管理过程学派的主要管理思想有（

）。

A．环境变量与管理变量之间存在着函数关系即权变关系

B．研究对象是管理的过程和职能

C．把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能

D．对管理的职能进行研究，在丰富的管理实践中探求管理的基本规律

E．建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性 5．影响管理幅度的因素主要有（

）等。

A．领导者的能力

B．下属人员的年龄

C．信息沟通的效率

D．组织政策的稳定程度

E．组织的规模 6．企业文化的功能包括（

）。

A．自控功能

B．协调功能

C．激励功能

D．凝聚功能

E．辐射功能 7．团队精神包含的内容有（

）。

A．团队凝聚力

B．团队合作意识

C．团队士气

D．团队组织

E．团队领导 8．一般可以将企业文化分为（

）层次。

A．战略规划层

B．运行管理层

C．表层

D．中层

E．深层 9．管理者应用目标理论于管理实践必须做到（

）。

A．让全体职工了解组织目标与个人具体目标

B．尽可能提供参与制定和实现目标的各种机会

C．经常不断地反馈目标实现的进程

D．根据实现目标的程度给予肯定与奖励

E．调整目标水平

三、判断题

1．管理者所处的具体组织层次不一样，头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成，他们工作的本质特征都是协调。

2．非程序性决策是指对经常出现的重复性问题,并已有处理经验、程序和方法的问题的决策。如企业生产作业计划的制定、对生产过程的质量控制、成本控制、对员工奖惩的实施等。

3．战略规定的是组织总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施和步骤。这些内容一般带有原则性的特点，具有行动纲领的意义。

4．公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。付出劳动包括：体脑力消耗、技术水平能力高低、工龄长短、工作态度等；报酬包括：工资、奖金、晋升、名誉、地位等。

5．有的观点认为组织应该鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织有效运作是绝对必要的。

6．学习型组织理论的核心就是强调要能够不断地读书看报，更新和增长知识，这样才能保证组织的不断发展。 7．利用波士顿矩阵分析方法，当产品的市场增长率和市场占有率都低时，在经营策略上应投入必要的资金，力求提高自己的市场份额。

8．领导行为理论着重从领导者的个性特征（品行、素质、修养等）的角度来研究领导的有效性问题，力图通过这种研究找出一套有效领导者的标准，以此作为选拔领导者和预测领导者的工作是否有效的依据。

9．在沟通网络模式中，轮式沟通是单线串联连接的沟通网络，其成员之间的联系面很窄，平均满意度较低，信息经传递、筛选，容易失真。

10．主观决策法是指决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用人们的知识、经验和能力，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。

11．相对于直线职能制组织而言，矩阵制组织对市场变化有着更强的适应能力。

12．管理的本质特征是协调。协调就是使组织中的各个部门和成员、各种资源、各项活动之间有机结合，保持目标一致，同步和谐地开展活动。

13．在波特的行业竞争结构分析方法中，用户也被看作企业的竞争对手。

14．从赫兹伯格的双因素理论看，组织的政策、对成员的管理监督方式、组织成员之间的关系、工作条件、劳动报酬、工作环境等因素属于激励因素。

四、定量分析题

1．某自行车厂生产的某种高档自行车销售价格为1000元/辆，单位产品变动成本为800元，预计明年总的固定成本为1 000万元。

试问：（1）企业盈亏平衡时的销售额是多少？

（2）若要实现利润200万元，则销售额应为多少？

2．某公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。该公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪一个方案？画出决策树并进行计算。

3．某企业拟将一种新产品投放市场，有A、B、C三种方案可供选择。产品投入市场后预计有销路好、销路一般和销路差三种可能，三种可能的概率尚无法估计。预计A方案销路好时盈利为120万元，销路一般时盈利为50万元，销路差时则亏损10万元；B方案销路好时盈利为80万元，销路一般时盈利为40万元，销路差时盈利为10万元；C方案销路好时盈利为40万元，销路一般时盈利为30万元，销路差时盈利为20万元。试用期望值法中的极大极小损益值法、极大极大损益值法和极小极大后悔值法做出选择。

五、论述题

1．试述改善组织沟通的途径。

2．理论结合实际谈谈如何理解领导者的影响力。

3．试述需要层次理论、双因素理论、期望理论对管理者应有的启示。

六、案例分析题

案例一

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：\"李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。\" 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：\"李强，你年轻，机会有的是。\" 最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：\"李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。\"李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：\"你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。\"李强向宫主任说了声\"知道了！\"便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

案例二：建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备、数码产品等五大产品系列，公司资产总值6亿元，员工3600人。公司设立了正副总经理6人，下设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑企业的长远发展。

请问：

（1）公司现行的组织结构是哪种形式？有什么特点？

（2）为了使公司获得更好的发展，你认为该公司的组织机构应该如何改革？为什么？

案例三：分公司的目标制定

中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。

有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。

事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，\"你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?\" \"我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。\" \"那么分公司要做什么呢?\"生产经理其实什么都不想做。

\"我打算列出我对分公司的期望\"，\"关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5 000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……\"总经理越说越兴奋了！ 部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。

\"下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。\" 思考题：

1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？ 2．对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3．这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当？你会怎么做？

参考答案

单选题：

1——5

A

A

B

C

B 6——10

D

B

C

B

D 11——16

D

C

A

B

C

B 多选题：

1——5

DE

AB

ABCDE

BCD

ACD 6——9

CDE

ABC

CDE

ABCD 判断题：

1——7

对

错

对

对

对

错

8——14

错

错

对

对

对

对

定量分析题：

1．解：

求盈亏平衡点时的销售额：

S0100000005000万元18001000

求利润为200万元时的销售额：

S1000000020000006000万元18001000

答：盈亏平衡点时的销售额5 000万元，利润200万元时的销售额6000万元。

2．解:

错

错

第一步：画决策树 销路好0.7 100×0.7 建大厂 销路不好0.3 （-20）×0.3 决策点 建小厂 销路好0.7 40×0.7 销路不好0.3 30×0.3

第二步：计算各个方案的期望值： 建大厂：V=100×0.7＋（－20）×0.3－30=34（万元） 建小厂：V=40×0.7＋30×0.3－20=17（万元） 第三步：做决策

对比各方案期望值，建大厂的期望值大，故应选择建大厂方案作为决策方案。

3．解：

（1）极大极小损益值法

A方案最小值为销路差时则亏损10万元；B方案最小值为销路差时盈利10万元；C方案最小值为销路差时盈利20万元。三个最小值中C方案的最小值20万元最大，按此考虑应选择C方案。 （2）极大极大损益值法

A方案最大值为销路好时120万元；B方案最大值为销路好时80万元；C方案最大值为销路好时40万元。三个最大值中A方案的最大值120万元最大，按此考虑应选择A方案。 （3）极小极大后悔值法

计算各方案的后悔值和最大后悔值

方案 A方案 B方案 C方案 后悔值 销路好 0 40 80 销路一般 0 10 20 销路差 30 10 0 最大 后悔值 30 40 80 根据极小极大后悔值法的选择原则，应选择A方案。

论述题：

以下答案只给出了答题要点，学生要结合教材，查找相关内容，积极思考、扩充题目答案。

1．试述改善组织沟通的途径。 解答: （答题要点）

沟通即信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。组织的管理沟通，是为了达到既定目标，用一定的符号，在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。

改善组织沟通的途径主要有：

（1）重视沟通者自身沟通技能的提高。 提高沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径。 ①要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。 ②调整沟通心态。 ③沟通要有多变性。 ④学会倾听。

⑤注重非言语信息。

（2）健全组织的沟通渠道。

①应根据沟通的要求，善于采用不同的沟通方式。 ②健全组织的沟通网络，提高沟通效率。 ③沟通过程中要注意减少沟通的层级。 （3）改善组织沟通环境。

①要有民主氛围和科学的领导者作风。 ②塑造利于沟通的组织文化。

2．理论结合实际谈谈如何理解领导者的影响力。 解答: （答题要点）

领导者的影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。领导者影响力的有效发挥，可以促使被领导者自觉自愿而又有信心地为实现组织目标而努力。

（1）领导者影响力是由权力影响力和非权力影响力构成的。权力影响力来源于上级所赋予的职位权力，具有的法定的、强制的和奖惩的权力性质。非权力影响力来源于下属对上级的服从意愿，是由领导者所具备的专长和品质决定着下属对上级权威的认可。

（2）权力影响力和非权力影响力同领导者职位高低的关系是不同的。权力影响力的大小是与领导者职位的高低直接联系。非权力影响力的大小并不与领导者的职位高低直接联系，而取决于领导者自身的素质和行为。因此，要使领导者的影响力得以充分的发挥，领导者既要善于运用权力影响力，也要善于运用非权力影响力，注重自身素质和行为的培养，以不断提高自己的领导水平。

阐述中能够结合实际。

3．试述需要层次理论、双因素理论、期望理论对管理者应有的启示。 解答: （答题要点）

（1）需要层次理论对人的需要的发展规律及其类型进行了研究，把人的需要划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个层次，提出了人的需要从低级向高级发展的基本趋势。

通过需要层次理论的学习，管理者应认识到：

①人的需要是客观存在的，管理者要善于将组织目标与组织成员的个人需要结合起来，以充分调动人们的积极性，保证组织目标的实现。

②不同的需要有着不同的满足途径。管理者应善于针对不同层次的需要，找出相应的激励方法。

（2）双因素理论从各种影响人们积极性的因素的调查研究入手，提出了保健因素与激励因素在调动人的积极性上有着不同作用的观点，强调内在激励。

通过双因素理论的学习，管理者应认识到：

①要能正确地区分以改善工作条件为主要内容的保健因素和以工作本身特征为主要内容的激励因素。

②要调动人的积极性，不仅要注意工作条件和物质利益等外部因素，更重要的是激励因素所代表的内在因素的力量。

（3）期望理论认为人的积极性是否能够充分发挥，取决于工作目标实现的可能性的大小和相应奖酬的重要性，即人的积极性的高低主要取决于期望值和效价的高低。

通过期望理论的学习，管理者应认识到：

①要善于确定合理的组织目标并创造条件，使组织成员增强实现目标的信心。 ②要把实现组织目标与确定组织成员的合理奖酬结合起来。 阐述中能够结合实际。 案例分析题: 以下答案只是答题思路和答题要点，学生要积极思考、结合教材，查找相关内容，扩充题目答案，并总结答题方法。

案例一： 解答: （1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题；

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。

③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：

①坚持物质利益原则； ②坚持按劳分配；

③随机制宜，创造激励的条件；

案例二：建新公司的组织改革 解答: （答题要点）

（1）公司现有组织结构为直线职能制。

这种组织结构形式有利于集中命令，统一指挥，管理职能实行专业化分工。但也存在着权力过于集中，部门之间横向沟通差，协调难度大等弱点。

（2）公司组织结构应将直线职能制改为事业部制。

事业部制组织结构形式遵循\"集中政策，分散经营\"的原则，公司按五大产品系列成立不同的产品事业部。总公司主要负责整体发展的重大决策；各产品事业部在公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，对公司负有完成利润计划的责任。但在公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。

事业部结构有利于公司最高管理层摆脱日常事务，搞好战略决策和长远规划；各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的经营活动比较容易协调，并能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养，也能更好地提高公司对市场的适应能力。

案例三：分公司的目标制定 解答: 1．（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

2．对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3．这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程以及依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，共同把目标制订出来。

第20篇：管理学

改进方针：

1.管理观念落后，管理模式僵化

中小企业大部分是私营经济，管理模式基本上都是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者就是经营者，家族式管理现象非常严重。这就使得企业的财务管理方面存在着职责不分、越权行事和缺乏有效的监督的问题。由于中小企业的管理模式僵化，管理观念落后，管理者的管理能力和管理水平较差，对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识，致使企业只存在会计职能。而没有财务管理职能，基本上处在记账管理阶段。由于理财方面没有长远规划，基本上是做到哪算哪，使企业缺乏发展后劲。

对策：分工，有效的使用个劳动力，制定独立的劳动力。职权与职责，公司的每个成员都应该有自己的职权与职责所在。应该制定一套完整、严密、可操作的规章制度，约束公司的各个成员的行为规范。

2．管理者对事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。之所以让员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的比不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。

3.要管理好企业的员工就得了解员工，中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一

个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

4.管理者事务增多，对元老疏于管理，可以调岗管理。元老们紧紧是“居功自傲”，不服从管理。对于难以管理，不听调遣的大区营销管理人员，企业就需要通过考核制度来引导其市场行为，实行有奖有罚政策。通过考核其日常行为、工作态度、销售业绩、产品结构、利润率等，克服其惰性，并且对于业绩较差者，发挥职工的积极性和创造性，推动企业不断发展，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。调动员工的积极性，主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。

5.分析：由于近年通货膨胀率不断提高，固定资产周转率越高，表明企业固定资产利用越充分，说明企业固定资产投资得当，固定资产结构分布合理，能够较充分地发挥固定资产的使用效率，企业的经营活动越有效；反之，则表明固定资产使用效率不高，提供的生产经营成果不多，企业固定资产的营运能力较差。解决：减小现金储备，适当

加大投资，在产品配置上，国债、理财产品可向各大银行咨询，在基金产品配置上，结合当前市场情况，我们给出如下建议：适当配置指数型基金；中长期积极配置股票型或偏股型基金。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理。

6.资源合理管理利用：消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争

《管理学 岗位职责.doc》

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