国有医院改革的路径选择
目前医院改革主要是考虑产权改制，即改体制，卫生行政主管部门考虑的是要转换职能，实行政医分开，改变政府既是国有资产所有者又是社会行政管理者的双重角色，改变因政府职能交叉、角色错位所导致的产权关系模糊，以及产权归属不清带来的弊端。但是，在轰轰烈烈的产权改革背后，是医疗服务公益性和赢利性的矛盾，而且医疗服务不同于一般商品市场，存在供需双方信息的严重不对称性。一位研究医疗改革的专家最近表示，目前医院体制改革的矛头直指产权，这是一种幻觉――是借希望于‘产权一改就灵’的灵丹妙药。现在有很多人都在说公立医院产权不明晰，其实公立医院的产权很明晰，政府出资一般也很明确。所以，只是为了明晰产权而进行产权多元化没有必要。因此，中国的医院体制改革凸显出一个基本问题――公立医院究竟为什么而改革？是为了改善服务？为了提高效率？即使卫生部的研究人员也表示，医院产权改革“在许多问题上并没有一个统一的认识、总体的改革目标还不明确。”
通过改革，引入市场竞争机制和公司治理模式，是要建立一个与社会主义市场经济体制和公共财政政策相适应的医疗服务和经营管理新体制，增强公立医院的活力和竞争能力，并切实保障和提高人民群众的健康水平，这才是医疗体制改革的目标。因此，改革并不完全就是市场化和民营化，后二者最多是手段，而且如何运用这个手段还非常值得研究。一直以来，我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，政府投资医院的基本宗旨是提供医疗保健服务以满足社会和患者日益增长的医疗保健需求。另外，政府医院还承担着公共卫生、抢险救灾、医疗救助等方面的政府和社会职能。公共卫生职能是政府必须履行的基本社会职能，有些地方将医院一卖了之，实际上造成了政府职能的空缺。
仁济医疗在成立和发展的过程中，对中国医疗改革的问题做了比较深入的研究和分析，认识到在体制改革条件尚未成熟的情况下实行医院所有权、经营权分离的改革模式不失为一种有效的改革探索和合理的路径选择，既保持医院稳定、避免社会震荡，又推进医院改革、促进医院发展。
医院托管模式基本要素
托管经营决不是“承包制”，承包以利润为单一指标，个人行为、短期行为、负盈不负亏是其显著特征。而托管经营考核，是一种以资本保值增值为核心的综合考核，不仅兼顾利润水平，而且要考核医院的发展能力和所承担的社会责任。同时托管有严格的管理规章和财务约束机制，对经营者提出了更为规范的要求。所以，“托管”在赋予院长更大权利的同时，也赋予了更大的责任和义务。实行托管后，政府卫生行政部门不再直接干预医院的管理和经营，只对国有医院的经营方向和国有资产进行宏观监督和管理。
医院托管活动的委托方，作为托管的主体，必须是具备接受医院资产进行经营管理的能力和权力的独立法人。目前具备这一能力的医院管理公司是托管主体中的活跃力量，其以实现医院资产保值、增值为目标，与产权所有者代表签定“医疗服务、资产经营委托管理目标责任合同”，在规定期限内通过经营、管理、运作受托资产，取得显著的经济回报，使医院获得新的生命力。应该指出的是，并不是所有的医院管理公司都具备这样的能力和资质。
现阶段，国内医院管理集团或联合体主要有下面两种模式：一种是大型国有医院附属的医院集团，这些大医院一般经营状况良好，但由于政策与体制约束，自身发展空间有限，所以通常采取集团化形式扩展，将周边一些规模较小、缺乏技术与设备的医院纳入集团之中，通过派出专家队伍和共享医疗设备提高下属医院的医疗服务能力，并通过品牌的传播，提高下属医院的可信度。这些做法确实使得很多失去活力的医院重新获得生机，但是由于大型国有医院没有真正对所属的医院进行管理上的变革，也就是机制上没有任何变化，在具体执行过程中管理能力和资金供应缺乏，专家的供应能力同样十分有限。因此，该类医院管理集团很难进行规模扩张。即使这样的公司有进行扩张的主观愿望，由于缺乏专业的管理团队和专家资源的有限，其发展也比较缓慢。另一类是民营医院管理集团，它们通常有相对先进的管理理念和方法，或是资金相对较充裕，但是在向医院全面导入品牌、技术、管理、资金的时候，它们往往表现出品牌和技术的缺乏――具体表现为缺乏知名度，没有稳定的技术专家队伍的来源。该类公司通常走专科医院的连锁经营管理道路，但是，会受到市场条件和技术壁垒的制约。
通过对以上医院管理集团的研究，仁济医疗管理公司采取强强联合的方式，由成功的商业公司和具有创新经营意识的大型医院联姻，充分结合商业公司的管理理念、资金实力和大医院领先的医疗技术、学科地位及品牌，进入医院管理的领域。
仁济医疗的托管模式探索
仁济医疗在设立过程中，不是简单地认为自己是一个管理医院的公司，而是从一开始把自己放在行业内来考虑问题，公司由上海第二医科大学附属仁济医院和信能产业控股有限公司共同投资成立。公司定名为“医疗管理公司”，就是说明“仁济医疗”不仅仅是一家专业化的医院管理公司，而且也是仁济管理理念的实践者，是仁济品牌和技术输出的唯一通道――因此，“仁济医疗”定位在医疗行业的一家专业管理公司，并致力于医疗行业的发展。
仁济医疗通过整合优化股东资源（仁济医院品牌与技术、信能管理与投资能力），致力于形成了以强大的产品设计与执行能力和医院连锁经营能力为中心的核心竞争力，通过构建医院内部价值链活动致力于托管医院生产价值与渠道价值的实现。在微观层面，仁济医疗充
分借鉴国外医院管理集团成熟模式和先进经验，结合目前中国医疗事业发展的实际，努力推动三级甲等医院的先进医疗技术和优秀商业公司的现代管理理念与方法完美结合，并以此形成一套系统完整且可行的医院运营及管理体系。这套医疗价值链和医院管理方法论，是仁济医疗近年来苦心孤诣，汲取国内外医院管理的先进经验，运用成熟的商业理念与方法，投入了巨大的人力物力，集合了大量商业和专业（医学、医院管理等）人士心血的产物。公司精心制作了两大类管理产品（专业管理产品体系和商业管理产品体系），涵盖一系列管理制度、管理流程和管理方案等，运用于医院运营及管理中。
仁济医疗在医院委托经营管理过程中，遵循以实现医院经营权与所有权分离后，被托医院资产归属不变；行政隶属关系不变；医院性质与基本功能定位不变；财政拨款渠道和标准不变；职工身份及待遇不变等原则，接受政府主管部门（医院所有者代表）的委托，以合法契约方式获得长三角地区的市县二级医院的经营权，通过输出品牌、技术、管理、资金使托管医院价值持续提升并以此达到股东满意、顾客满意、员工满意。通过对医院内部运营机制的变革、完善和优化，真正实行了医院所有权与经营权的分离，为进一步深化医院体制改革创造了条件。
仁济医疗采取前后台运营模式，由决策层、管理层和经营层三阶组织架构分别实施决策、分析、执行与反馈功能，形成PDCA的动态良性循环，保证所属医院的整体管理纳入科学的体系之中。仁济医疗通过输出品牌、技术、管理、资金和优秀的执行团队，致力于提升托管医院的管理水平和技术水平，实现医院价值的持续再造，从而在放大优势医疗资源价值的同时，提升目标医院的社会效益和经济效益。仁济医疗根据医院实际情况为医院量身定制运营方案，在经营过程中不是盲目追求经济效益的增长，而是更重视社会效益，通过成本控制、降低药比、控制人均处方费用等管理措施改善医疗收入结构以期提高医院的两个效益。在实践中，仁济医疗的研发团队还力图在人事与分配制度改革上有所突破，初步构建医院内部优胜劣汰、经营者能上能下，人员能进能出，薪酬能增能减，技术不断创新，资产保值增值的有效机制。
目前，仁济医疗正稳步的开拓市场，并协同各家托管医院，围绕经营目标，摆正了稳定、发展与改革三者的关系，创新性地进行多项管理探索，为进一步深化医疗体制改革打好了基础，努力在实践中为中国的医改事业做出积极的贡献。
