关于绩效考核的几点建议
认识
绩效考核的最终目标是为了挖掘员工的潜力,提高他们的工作效率,通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，绩效考核是一个全面而系统的工作，要保证它的科学性、合理性、有效性，必须要各部门参与共同制订，不能只依靠办公室闭门造车。各部门必须要根据自己的专业及工作实际提出考核依据，再由总裁办公会讨论核定，办公室最后组织完成。
依据
运用《职位说明书》（见例表1）的形式，将公司现有的各职位进行详细的阐述，以此来作为确定各岗位具体考核内容的依据。重点在于，考核内容必须包括该岗位所有的日常工作的具体阐述。
考核人
被考核人的直接领导考核，公司分管领导审核。 绩效核等方式
以年前刚传达的薪金制度为基础，可以采用绩效系数方法。即将绩效系数基础定为1，根据考核内容的不同权重，设定每项考核的系数值，如0.1或0.2等等，考核完成后，将整个系数值相加，便会出现大于1或小于1的系数总值，
将每档次的薪金基础数（或职位津贴的基础数）乘以系数总值，结果就是绩效工资，即浮动工资。这其中存在一个问题，在普通员工这一档，必须先确定四个经理等级的核定标准。否则将无法体现出劳动强度和难度的区别。
另外的一种参考办法就是，重新进行职位分析，更详细的界定职级，以此来确定岗位工资。再运用绩效系数的方法，考核绩效工资。这样就事先已通过分析各岗位的工作性质和工作结果来区别劳动强度和难度的不同，那么在设定绩效系数时就能保证所有岗位的统一性。
存在的问题
我们公司有个特殊现象，即人员的跨部门工作。这部分人员的考核将存在几个问题：如只考核所在主要部门的工作，就会影响兼任部门的工作积极性。如两部门工作都考核，那么以那个考核结果为准。如果采取两部门考核平均值的办法，将会出现他们的劳动强度和难度都大于单纯只一种工作的人员，但考核结果并不见得会高于别人，在某种程度上，便会打击他们的工作积极性。
例表1
职位说明书
