中小企业发展中的优势与不足
10工商管理2班 李超
内容摘要：【中小企业在世界各国迅猛地发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在世界各国的经济发展中发挥着重要作用，小企业得到各国政府的关注，已成为一个世界性的课题。】
关键词：【概念】、【优越性】、【平均寿命】、【有效的管理办法】
中小企业在世界各国迅猛地发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在世界各国的经济发展中发挥着重要作用，小企业得到各国政府的关注，已成为一个世界性的课题。 小企业的接顶标准：首先，从地域上看，不同的国家，由于其经济规模大小 不同，对小型规模的接顶标准不同，一般来说，从业人数是企业大中小规模普遍 选用的指标。但一个国家的中型企业，在另一个国家就有可能被视为小型企业， 其主要原因在于各国的国情不同。其次，从行业上看，小型企业的时间规模在不同的行业，差异也是较大的。无论是采用企业员工人数、实际收费本领或者是以 企业经营额作为标准，小企业的实际规模总是与行业差别密切相关的。因此，中小企业或小企业的规模标准也就基本能反映到企业所在行业的特点。第三，从时 间上的相对性看，中小企业或哦小型企业的概念，也是会随着经济的发展及社会 变化而不断变动的，虽然确定一个企业的大小规模一般都是采用诸如就业人数、销售收入、营业额、资产额等一些较为客观的数据指标来划分，但用这些数据所 确定的企业规模标准会随着时间的变化而不断变化。 概念，从理论上讲，小型企业是劳动力，劳动手段或劳动对象在企业中集中 程度较低，或者生产或交易数量规模较小的企业。 特点：（1）企业数量众多，分布面广； （2）体制灵活，组织精干； （3）管理水平相对较低； （4）产业规模小，竞争力较弱； （5）“家族”色彩浓。 作用：
1、中小企业特别是民营中小企业上市场力量演发的催化剂；
2、中小企业特别是民营小企业是培养企业家特别是创业型企业家的 摇篮；
3、中小企业特别是民营小企业是创造性破化的主体；
4、中小企业特别是民营小企业是融资制度创新的载体；
5、中小企业特别是民营小企业是民族经济的晴雨表。通过观察分析和调查研究结果表明， 人们创办小企业的动机或者说创办小企业 的优越性主要表现在下列几个方面： （1）最大限度地实现自身的价值，获得成功的满足感。一些掌握一定专业 技能或是者管理经验的专业人才，为了最大限度地发挥个人的潜能和特长，获取 个人在事业上的成功，自创企业，谋求发展； （2）争取更高的利润，改善生活状况。赚取更多的金钱以改善生活状况， 是人们创立小企业的最主要和最直接的动机； （3）拥有自己的企业，可以独立自主，按照自己的意愿行动。有些人由于 性格使然，他们不甘心屈居他人之下，主张自我支配生活； （4）争取较大的自由度和灵活的工作时间。自创企业可以自己争取一个较 自由、较灵活的时间和空间，可以无拘无束的享受生活，这也是引发人们创办小 企业的主要动机之一。 风险是由于因素复杂性使实际结果和预期发生背离而导致的利益损失的可 能性。 （1）风险是客观存在的，无法回避和消除的； （2）风险是相对的、变化的； （3）风险是可测量的； （4）风险伴随着收益。 综上所述，企业的创业风险是指企业对外部环境因物估计不足或无法适应， 或对技术创新过程难以有效地控制而造成技术创新活动失败的可能性。 创业风险的来源：
1、技术风险。 （1）技术上成功的不确定性；（2）技术前景的不确定性；（3）产品生产 和售后服务的不确定性； （4）技术效果的不确定性； （5）技术寿命的不确定性。
2、市场风险。 （1）难以确定的市场接受能力；（2）难以确定的市场的接受时间；（3） 难以预测创新的扩散程度；（4）难以确定竞争力。
3、管理风险。 （1）意识风险；（2）决策风险；（3）组织风险。
4、资金风险，是指因资金不能及时供应而导致创新失败的可能性。
5、其他风险。除上述风险以外，企业外部环境的社会、政治、法律、政策 等条家得便化，也给创业的小企业带来了风险。 创业者
应该具备什么样的素质，一般来讲，小企业的创业者应该不断进取， 勇于创新，既懂技术，又懂经营，充满自信，不畏失败，同时，还要保持身体健 康等。
开设小企业的通病
本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使 然，尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是 也存在一些比较共性的问题。总体来说，主要有以下五大问题。 高速成长掩盖了管理缺陷 谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况 来看，其理念与行为却背道而驰。究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落 后的缺陷。 相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在 中小企业里听到，这有一定的必然性。大多中小企业在切入市场时，无疑都做了 非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品 概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。毋庸置疑，在市场 方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时， 没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。而且，在经营管理上，中小企业因为 决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小， 常常显示出倍数式增长，也不足为奇。当局者常常会认为市场前景一片大好，不 禁踌躇满志， 在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力， 但是在内部管理上有些偏废， 甚至认为内部管理无足轻重。譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通 过 ISO 质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的 “名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而 告一段落。这便是以上论点最有力、最生动的论据。其最主要的原因是，一是通 过企业管理带来的效益很难量化， 而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企 业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益， 而致使经营者在潜意识里认为管理 不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来 提升效益方面， 确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。 但不管是哪一种原因， 问题不在此， 管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的 结果。企业在优越的市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙” 的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的 重要性也必是为时晚矣。 这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿 命的症结所在。 管理理论与管理工具不能有效结合 在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时， 在理念上他们谈得头头是道， 而且能够与时俱进， 积极吸收新的管理思想与理论； 而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹， 但是在现场参观考察的 时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业 的管理更细致，更到位。究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更
有效的管理办法，并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具；而改制过来的 企业， 同样很注重学习管理理论知识， 但是对于开发有效的管理工具则有所偏废， 以至于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥其经济效益。 在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够， 将管理理论贯彻落实， 需要科学的管理工具， 毕竟管理理论是抽象性的指导思想， 它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧， 或指导管理者如何开 发实用有效的管理工具， 而在由国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转 化为实用的管理工具，大致有三点原因。
一、不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意 味着既得利益的调整、甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理 变革的巨大阻力。
二、偏废管理工具，空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很 少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。
三、企业内部缺乏鼓励创新的机制。 而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的
管理办法和管理思维，甚至 让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷厂在管理中，通过鼓励员工 将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面 上，与大家共同分享。一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另一方面，强 化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形 成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围， 企业再不断地导入新的管理工具 和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小。 尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业 的管理难以成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管 理特别出色，但是其他方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销 意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。营销在企业的价值链上占据龙头地位，这 一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织职能的不均衡 的隐患就是直接诱发管理短板效应。 另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以 及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到的，或才引以重视，这只是停 留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态 地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。 发展思路缺位，在中小企业，提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几 乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理 由比较集中，一般会说“我们已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉， 对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的企业很小，市场空间足够大， 哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。 听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且 不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们 也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确 保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？ 部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就 是说，企业的管理无法走出混乱的状态。
责任编辑：李捷
