管理的职能，目前被比较普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。
现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 管理者应该有的技能：三大技能---技术、人际、团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通
企业文化五大功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能 班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费
班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，
班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作
班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力
班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。（职业道德、业务素质、人格魅力、心理素质、身体素质）
影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。
权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。 加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。
管理者的六项基本功：向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求、完善要求 成熟度--包括业务水平、工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系
非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物
班组管理目标，主要分为四部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。
工作目标应该具备的五大特点——SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且 有挑战性，“Timebound”完成的时限。
质量改进的八个步骤：现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、标准化和巩固措施。遗留问题和下步打算。
班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。 三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。 班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益
班组经济核算的基本步骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。
班组长在班组安全生产中扮演的角色：明确班组长是班组安全检查的第一责任人。
造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。
作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。
安全检查的内容：查思想、查意识 查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。
安全检查硬件方面的内容：查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。 安全技能教育：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。
班组现场管理八要素是基础部分，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。
班组精益管理的总目标是：最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大使用价值。
精益生产是一种生产管理方式，它的特点有：最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。
PDCA循环是现场管理的重要工具：计划、实施、检查、处理改善。
关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是安全。
现场的七大浪费：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。 探寻究竟的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序(When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。
现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。 工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。
TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素质，达到提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。 设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和 班组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。 班组设备管理的八大实务：个体改善、自主保养、计划保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。
设备管理的
三、
四、五”，包括三好：“管好、用好、维修好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。
全面生产保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。
物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各种入库物资，按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为基本计数单位， 以钱为本式的激励
企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。
所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励
企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。 墨守成规式的激励
在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。
每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 大锅饭式的激励
长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励
马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。
给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。
由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励
奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。 不授权式的激励
现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。授权本身也是一种激励 过高期望式的激励
事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。
1、要考虑员工的需求差异，实行差别激励的原则
2、奖惩适度的原则
3、奖罚相结合的原则
4、坚持公平的原则
5、坚持奖励正确行为，避免奖励错误行为的原则
二、采取激励措施应注意的几个问题
由于人的需求多样性、多层次性，需要综合运用各种激励手段来激发员工的积极性、创造性。在采取激励措施时应注意以下几个问题：
1、激励员工要注意机会均等，创造公平竞争的 环境 ；
2、激励要把握最佳时机；
3、激励要有足够力度；
4、激励要公平准确、奖罚分明；
5、构造员工收入分配的合理落差。
6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。
7、激励程度要与贡献相当。
8、激励的方式方法要变化，不能年年老套；
9、激励不要过于频繁。
三、激励的误区
1、管理 水平落后
2、激励措施“一刀切”
、盲目激励，不注重自身企业的 文化 建设
4、激励就是奖励
5、激励缺乏沟通，不注重员工的反馈意见
6、重激励轻约束
