2011年10月24日 班组管理 王相增
培训目的： 明确班组长的角色 明确班组长的管理目标
总结一线管理者管人管事的能力和技巧 分享优秀的管理方法和案例
一、班组长的角色认知：
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握(责、权、利) 了解领导对你的期望值：按时保质完成任务、独立开展工作尽量少向上汇报
了解下级对你的期望值：渴求尊重，希望公平，不要鞭打快牛，渴求给下属晋升的机会
了解同事对你的期望值：希望多多配合，提供方便
了解制度对你的期望值：不应时时事事依靠制度，因为凡是制度必有漏洞
二、班组长的职责：
劳务管理。包括人事调配（排班）勤务管理（考勤）情绪管理、技术培训、安全
生产管理。包括作业管理、质量管理、成本管理、设备管理、现场管理 辅助上级
三、班组长需要具备哪些能力
扎实的专业知识基础：培训员工讲给他听，做给他看，他讲你听，他做你看。
丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力
良好的交流沟通技巧：管理者四分之三的时间用在沟通与交流上 独立分析和解决问题的能力：应帮助领导决策小事，不宜时时事事汇报，遵循例外原则。
班前班后会技巧，涉及重大问题的内容，例如安全、质量、计划与目标等应该在班前会宣讲，因为班前员工思想较为集中，能更好的消化会议内容、更好的执行。时间控制在5~10分钟；班后会临近下班，员工身心俱疲，归心似箭，此时不宜过多总结，而应当以表扬为主，鼓舞士气。时间控制在3~5分钟。
四、班组的工作目标 大家开开心心的工作 不发生安全事故 培养\\留住人才
生产符合质量要求的产品 按时完成生产计划 提高生产效率 降低生产成本 合理的使用设备 经验积累和传承
五、如何才能开开心心的工作
建立共同的目标；
宣传这个目标，达成共识；
让每个人都清楚的知道自己的工作对目标的贡献；
一些鼓励和表扬；
换位思考；
合理的运用制度；
开放的心态；
莫强求
六、如何才能确保安排的工作被落实
说清楚---5W1H 听清楚---5W1H 复述 听懂---计划如何做 检查---关键节点控制 辅导---一同解决问题 表扬---后续安排更顺利
七、如何批评下属 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实
不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所
八、如何赞扬下属
赞扬要快、要诚恳、要具体描述、不要又讲又罚，表扬之后不要加“但是”来转折
九、关于人才
生活从不缺少美，缺少的只是发现美的眼睛。没有无才之人，只有未被发现的才能，只
花与麦田。
十、准确界定问题
准确的界定了问题，问题已经解决了一半了
与其它部门协调不力，对某个相关合作部门的领导个人产生很深个人成见，很希望看到 他（她）被撤换掉。 购买自动化程度很高的设备。 仓库管理混乱，引入ERP系统管理。 管理混乱，增设一个车间调度。 领导批评就认为是领导给穿小鞋。
有放对位置才有可能发挥最大的效能。兰2011年10月25日 班组长执行力、沟通与激励 付刚
一、关于班组长如何提升执行力
讲所属员工大体分为三类。20%人才，75%人在，5%人灾。提高执行力，在于留住20%， 激励75%，5%坚决放弃。否则5%的人灾会影响整个团队的执行力。
二、什么决定了员工的执行力 工作能力《会不会做》 工作意愿《愿不愿做》
确保高效的执行力必须加以询问，否则会出现理解偏差。（通过四选一游戏提现）一线员工很少问为什么，作为班组长应鼓励员工提问，多多思考。班组长在布置任务时应遵循5W1H。例如：多余的炮手。
三、日本、美国、中国三种团队的特点
日本：盲从大众，不敢表现，过分忠诚。导致失去自我，每天忙于工作，疲于奔命，难以享受天伦之乐。
美国：只在乎法律、合同等程式化事件、对事不对人。疏离感强、各自为政、无归属感。
中国：以人为本的理念永不变。
四、有效沟通
赞美是沟通的润滑剂，中国人性格内敛含蓄，不常赞美别人。赞美可以拉近人与人之间的距离，可以获得对方的信任。即使是批评，也应该以赞美开头，欲扬先抑。因为人的本性就是希望被认同，希望被认可和尊重。
五、有效沟通的三大技巧：
表示尊重：避免“先入为主”的思维程式，真诚做到“对事不对人”
恰当提问：选择恰当的提问方式
开放式提问：能够给予对方发挥的余地，常用词语：什么，为什么，怎么样
封闭式提问：二选其一，目的在于得到肯定或否定的答案，常用词：行不行
激励式提问：表明对于对方的谈话感兴趣，鼓励对方继续交谈，常用词：
重复式提问：验证对方的意思，确认是否为真实想法，常用词：请总结一下
真心的倾听：倾听时微笑、注视、有回应、如此能够让对方感到你在真诚的与他交流
六、关于激励： 需要激励时的信号 常用的10种激励方式
激励的原则：针对性、适度性、及时性、抗药性 激励应当找到他的需求点——马斯洛的需求层次理论
2011年10月26日 班组管理 杨庆德
一、如何认识6S现场管理：
6S管理在于使人养成良好的工作习惯——按规则、按标准行事的习惯。
6S管理是包括ISO900
1、ISO1400
1、OHSAS18001在内的各项管理工作的基石，是企业的最佳推销员。
二、6S管理的作用：
提升企业形象：整洁的工作环境，能给顾客留下正面而深刻的印象。
提升工作效率：有序的物品摆放，可以在最短的时间内找到要用的物品 改善周转率
保障品质：确保机器设备的正常运行，不会出现批量不良 降低成本：
保证安全：保证了物品和人处于安全状态，降低了事故发生率 增强员工士气：整洁的工作环境使员工能够保持愉悦的心情 确保按时交货
三、6S管理的四大原则 追求效率最大化 追求安全最高化 追求空间最优化 追求视觉最美化
以上被称作6S管理“四化”以效率优先。在6S管理中，安全、空间、视觉美观必须
让位于效率，因为6S管理的宗旨在于提高企
官良好。（图解） 业绩效，而不是单纯的追求空间布置和感
四、6S管理常见的误区和正确认识
工作太忙，没时间
6S管理是工作的一部分 6S管理就是大扫除
我们已经做了
不仅如此，还要提升员工素养
是否偏离了6S管理得宗旨？
6S管理的效益是潜移默化的，6S管理看不到效益
不可急功近利
五、6S管理的过程
整理→整顿→清扫→清洁→素养→安全→„„„„
2011年10月27日 安全管理 杨庆德
一、如何做好现场安全管理：
1.要坚持“安全第一，预防为主、综合治理”的方针，严格执行落实班组的安全岗位责任制，在工作中杜绝“三违”行为发生，做到“三不伤害”，实现“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的转变。通过班组成员之间相互提醒、相互监督等自我管理措施，充分发挥每个成员的主观能动性，使安全措施在每时、每班、每人和每个环节得到落实，确保实现“无违章班组”的目标。
2.要扎实落实班组“安全学习日”等制度，认真开展班组安全活动、安全教育培训和安全讲话，熟练掌握岗位应知应会基本功。安全教育培训形式多样化，有计划、有记录、有考核，班组成员持证上岗率100%。引导员工牢固树立“大安全”观念，强化本质安全意识，自觉做到“三不伤害”。
3.严格执行班组各项规章制度、操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理。
要严格执行‘两票三制，定期开展安全性评价，落实“两措”计划和安全性评价整改措施，搞好各项安全大检查活动，组织员工立足岗位，查找不安全因素，研究提出整改措施，在提高班组安全管理的水平的实践中，提高员工的安全技能。
4.全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，能及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。要加强设备技术改造和检修维护管理，全面推行点检定修，努力降低非计划停运次数，提高所辖设备 的安全可靠性。
5、要加大安全生产考核责任力度，落实“四不放过”的原则确保安全生产可控、在控。
王曲电厂班组长培训总结
首先，非常感谢公司领导如此难得的学习机会，经过为期一周的培训，学习了很多先进的班组管理方法，个人感觉所获匪浅，在班组管理、班组建设、员工激励、团队沟通和合作等几方面都有了新的理解和感悟。以下分五个方面浅谈学习体会。
第一、班组长应有恰如其分的定位。
培训老师讲到，班组长在企业中的角色有三：技术能手，培训教师和管理者。在日常工作中，班组长由于权限有限，往往只做到了前两个角色，而忽视了最应该重视的一环——基层管理者。
我对此观点持赞同意见，班组长是通过管理能创造更多价值的“现场” 的负责人，有权利和责任直接指挥和控制的人，是通过对部下的管理来创出成果的人。如果班组长能自己定位为基层管理者，而不单单是技术带头人或培训教师，就不会事必躬亲事事操心，也不会埋头苦干而效率低下，而会将更多的时间和精力投入到班组建设中，打造高效、团结、稳定、和谐的模范班组。
班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否持续健康的运转。因此，班组长对自身应该有准确的定位。
第二、打造五星班组需要一流的执行力。
在培训过程中，许多与会者提出，班组建设最难以解决的就是一线员工执行力不高，布置的任务无法按时、安知、按量完成，员工做事有拖拉现象、效率低下且常常有抵触情绪。
就此问题，培训老师认为，没有学不好的学生，只有不会教的老师。既然班组长将自己定位为基层管理者，就应当有职责对下属员工的执行力进行锻炼和改善，帮助他们提升自身素质，从而减少自身工作阻力，更加有效而及时的完成班组目标。
培训老师指出，执行力主要取决于两个方面。一是员工的工作能力，包括专业知识和专业技能。二是工作态度，即工作意愿。我对于此种分类非常赞同。
在日常工作中，总有些员工技术熟练，而且工作意愿强烈，工作主动性高，往往不必过多交代就能将任务完成的又快又好。这当然是所有班组长都喜欢的。但“五星员工”毕竟是少数，占更大比例的是技术一般，意愿一般的普通员工（据老师介绍约占比75%）。还有少数员工技术较差，工作意愿低下，工作任务完成情况较差，甚至常常无故旷工，不服管理，顶撞领导（据老师介绍约占比5%）。对于这几种员工，应该予以区别对待。
对于执行力较强的员工，应该树立为标杆和榜样，并根据其实际情况进行一定的晋升，如此不仅能提高其对企业的忠诚度，更是对其他员工的激励，从而在全班组范围内形成一种学习模范，争创一流的积极气氛。
对于执行力一般的员工，应该予以重点关注。仔细分析阻碍其执行力发展的原因。如果是能力不足，则应重点加强对于知识和技能的补充和完善。如果是由于工作意愿不高，则应与其真诚交流和沟通，找出工作意愿不高的原因，以对症下药。
对于极少数人灾型员工，可以先尝试进行沟通，如果无效，则必须加以舍弃，正如苹果上的烂点，如果不加以清除，很快就会导致整个苹果烂掉。人灾型员工对于企业的负作用远远大于其他员工的正作用，对于整个班组、整个组织的危害都是不可忽视的。
第三、对员工的培训应该全面化、立体化、多元化
在培训过程中，培训老师曾就员工执行力不高的原因和如何提升员工执行力进行讨论。有学员指出，培训不足是员工执行力不高的主要原因——目前的培训方法过于简单，仅仅是单纯的言传，方式单一化，培训方法欠科学。
此类问题在我公司日常工作中经常出现。究其原因，在于班组长没有做好培训教师的角色。培训方式不系统、欠缺合理性，没有培训效果的跟踪和确认，直接导致了员工执行力低下，工作效率提升缓慢。对于此类问题，培训老师提出如下建议：
在培训中，首先应当做好5W1H，即从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（how）。班组长应把5W1H交代清楚。为防止信息在传递过程中的缺失和失真，应使被培训者复述，以确保被培训者能够听全、听懂。言传之后，应该注意加强身教，即做示范，示范过后，应使被培训者照做一遍，以此来检验培训效果。
以上建议可总结为“说给他听，他说给你听；做给他看，他做给你看”，个人认为这是一种很好的培训方式，不仅注意了言传与身教的结合，而且注重培训效果的追踪和检查，能够使被培训者更快更牢固的掌握岗位要求的相关知识和技能，达到较好的培训效果。
此外，对于作业指导书，应注重指导意义，确保能让初学者在毫无基础和经验的前提下，能够根据指导书独立进行工作。个人认为目前公司的作业指导书显然无法做到以上所述。因此，建议作为纸质作业指导书的补充，增加视屏教程。视频展示作业过程，更加直观，也更容易被理解和接受。
再次，目前培训方式单一，仅仅停留在内部培训，如有条件，建议充分利用企业资源，邀请同行业企业优秀培训教师进行授课和现场指导。
总之，全面化、立体化、多元化的员工培训，对于员工个人素质的稳步提升和班组建设的逐步加强都有百利而无一害。
第四、有效沟通是班组建设的法宝。
在五天的培训过程中，先后有三位培训教师进行了翔实而精彩的讲解。三位老师不约而同的提到了有效沟通，并作为重点内容进行了仔细的剖析。由此可见，有效沟通对于班组建设的重要性可见一斑。
正如前文所述，班组长作为基层管理者，除了做好生产安排和技术指导之外，还应当注重与所属员工、平级同事以及上级领导的沟通工作。一名成熟而成功的管理者，大部分时间用来与人沟通。沟通是人际关系的润滑剂，保持持续有效的沟通，能够迅速的拉近人与人之间的关系，使得人际关系变得更加顺畅。有效沟通应该建立在真诚之上，以解决问题为最终目的，对事不对人，强调客观，不掺杂任何主观情感。在日常工作中，班组长如果合理运用有效沟通的技巧，班组长在管理下属员工时，持续保持沟通的有效性，能够大大减少工作压力盒阻力，使得班组更加团结、和谐。
除以上几点之外，此次培训还对计划与目标管理、6S现场管理、安全防范、制程异常处理与问题分析、员工激励、产品与过程质量管理等方面进行了介绍。通过此次培训，不仅了解到了国内外知名企业先进的班组管理理念，还学习到了很多科学的班组建设方法，通过课堂讨论，还了解到了国家电网旗下兄弟单位对于班组建设的宝贵经验。这些对于我今后工作的开展大有裨益。最后，再次感谢公司领导，望今后还有机会参加相关培训。
2011年11月2日
