解惑有道 学以致用
三分厂第一批班组长培训已结束，通过为期一周的培训，收获颇丰，对身为班组长如何管理有了一个系统的认识，具备了自我提升的能力；将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程，最终转化为自己的理论，形成PDCA循环，不断优化提高。
一、培训内容总结
1、班组长角色认知
班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层，是兵头将尾的作用，单独作为一个执行者或管理者都是不适合的，在管理中执行，在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源，通过制约和激励实现可量化的管理
班组长的权利：组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利，前提要对管理有正面、公正、科学的认知，管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。 管理内容：工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。
积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。
会议讲话要简练，谈心要委婉亲切，要考虑大家想听什么，需要听什么，站在别人的角度考虑问题，沟通要坦诚，打消他人顾虑，注意保密。
2、改善执行心态
班组长的客户是直接上级，是工段长、主任、各科室专职管理员，
管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考，站在主任的立场去分析任务，进行高效执行。要摆正位置，不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况，勇于去改变自己，发挥潜能，提高班组的团队执行力。
3、工作管理
工作管理的最佳方法就是PDCA循环，计划、实施、检查、修正，通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划，避免执行过程发生同一错误，必须有检查验证，通过工作的结束，将理论运用到下一个工作循环，如此不断优化。 管理的对象：人力：技能、态度、士气、冲突、绩效
物力：设备、材料、工具、办公用品
信息：先进的知识、变更的政策
时间：工作进度、工作时间表
客户：直接上级、下一个工段
4、员工管理
员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。 讲原则：违反制度的员工，无论老青都要按章办事，原则性的问题不能讲人情。勤沟通：沟通不够会导致工作执行不畅，容易积攒矛盾，积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励：激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练：要交给组员工作怎么能干，问题怎么解决，事情如何处理，身教胜于言传，
更有说服力，容易建立班组长威信号召力。
对态度好能力差的员工要多鼓励，给予帮助，尽量欣赏他的优点 对能力强态度差的员工要给予个人空间，用其所长，犯错误必须讲原则。
对能力态度都差得员工要指定帮扶对象，一步步成长，即时表扬。 对能力态度都好的员工要在班组树立标杆，举荐优秀，有问题和他一起商量。
对8
5、90后员工，是容易被遗忘的一代，回忆我们的成长历程就会明白，班组长要敢于给他加担子，证明班组需要他，同时也利于个人的成长。 班组长需要注意的问题：不分解任务，不会赞美，贪功，管理不个性。
5、现场管理
现场管理的最高目标是5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置，保持清洁，统一标准，具备简约实用、严格鲜明的特点，容易取用，保证能够即取即用的状态，形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的，从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级，而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力，通过强制性定置约束，使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段，前者是现场的标准，后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理，复杂的问题要流程化，分解
成单个项目，简单的问题要标准化。
6、班组建设
班组长是班组工作的决策者，对任务的大方向要清楚，思路要清，面对大任务、大项目，必须进行班组讨论，让大家出主意，尊重大家的想法，整理出大家认可的可实施的办法，这样做使组员参与班组管理和决策，培养团队意识和主人意识，个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐，方案实施效率也高。
班组建设还要注意防止负面文化的形成，工作效率高了不表扬，会形成比慢文化；工作干多了不奖励，会形成比少文化；大家出建议班长不肯定不采纳，会形成比傻文化；遇到问题解决不及时或不定责任人，容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意，从众心理会有积极的一面，大多数都是消极的一面，负面文化容易形成，但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。
二、学习感悟
1、培训内容中有不少管理工具可以应用，但在实际应用中
应避免形式化，华而不实，无法推广。
2、无论现场管理还是人员管理，使用的管理手段必须为管
理目标服务，如果为了政绩或是为了管理而管理，只会降
低班组长威信，失去公信力。
3、对于公司目前的状态而言，大目标是低成本、低故障率、
高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、
技术攻关都是辅助性的，都是为了实现大目标所作的提升。
偏离大目标的管理，无论做的再好，都是治标不治本。
4、学以致用，班组长的培训内容说到根本个人能力的提
升，所掌握的方法要联系工作实际，培训效果的转化以小投入、效果好为主，简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调，需要总厂来统一标准，成熟后落实到制度，否则只是昙花一现。
5、培训内容的一大亮点就是系统思维，我们当中有不少同
志想法很好，手段很多，但无法进行系统的整合，缺的就是系统的思维。
6、培训过程中进行了分组及讨论，对所在班组荣誉的积极
争取，也反映出我们一些同志遇事不敢干，不愿想，自我意识强，不会融入团队。这些问题不是个人的问题，是我们的企业负面文化所导致的，应该审视我们自己，努力改正这些潜伏在公司的负面文化，建议中高层考虑这些问题。
三、自身能力提升和班组管理改进措施
1、技能素质需要进一步提升，利用业余时间或值班时间进
行自学。
2、
3、沟通能力有待提高，学习沟通类的书籍，一年看一本书。 管理能力有待验证，需要将学习到的理论进行应用，总
周期1年。
4、班组软件不正规，硬件和备品分类存放不科学，需要下
大力气来整改。
5、班组例行会议不扎实，沟通交流少，工作讨论少，没有
实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度，按规定科学执行。
6、班组的工作标准不量化，应进行可视化分批次优化。
四、培训成果转化项目
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4、班组定置可视化管理。 班组软件改进并上墙。 备品及工具5S管理，可视化辅助。 仪表巡检标准单个岗位可视化试验，尔后推广至全班组
责任岗位。
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8、人员班组职务分工，形成架构图。 安全器材使用编制图片教材。 班组会议按规定执行，增加每月一次的民主交流会。 班组内部作业指导书编制图片教材，推广。
