管理学基础案例选
第一章
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，浮想联翩，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。
他学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，经过努力，他还是渐渐适应了，做出了成绩。又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧! 案例描述了郭宁从一名大学生晋升为公司总裁的成长历程。郭宁的成长道路对每一个管理者都有启发。请你结合案例思考并回答下列问题：
请你结合案例思考并回答下列问题：
1．什么是管理？管理的基本职能有哪些？
2.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
3．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
4．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效
答：
1．什么是管理？管理的基本职能有哪些？
管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
这个概念包含着以下几层意思：
（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。
（2）管理是一个动态的协调过程。
（3）管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效。
（4）管理的对象是组织资源和组织活动。管理职能就是管理的职责和权限。对于管理的职能，不同的管理学家有不同的观点。
本教材认为，管理的职能应包括：计划、组织、领导和控制。
2．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
当上公司总裁后，郭宁管理责任的重心发生了变化。他应该将时间和精力较多地用于公司的远景、总体的发展规划上。
3．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
成功地胜任总裁的工作，掌握概念技能和人际技能是最重要的。关于他是否具备管理技能，回答“是”或“否”均可，但要能说明理由。
4．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？
从心理方面，他应该尽快转换角色；
从工作方面，他应该弥补自己在有关公司全局的战略管理方面的不足，注重公司总体的、长远的发展规划，还要注重对外关系工作等等。
第二章
管理理论真能解决实际问题吗
王平、老张、小乔、赵利四个人都是某金属制品公司的管理人员。王平和小乔负责产品销售，老张和赵利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理理论培训班。在培训班里主要学习了管理学的基本理论，比如，科学管理理论、行为科学理论、权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
小乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价爆涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？
赵利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
王平对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
老张显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但
是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意赵利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。”
小乔接过老张的话反驳道：“我不同意你的说法。管理理论都是前人管理实践的经验总结，有些理论虽然创立于19世纪末期，但是至今对我们的管理实践仍有指导意义。我就信奉泰罗的科学管理理论。他认为，管理的中心问题是提高劳动生产率，这是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。工厂主得到最大的利润，工人得到最高的工资，才能促进生产的继续发展。泰罗强调，要用科学的管理代替传统的管理，建立科学管理原理。我觉得，这些观点在今天都不过时。
上述案例描述了几种不同的管理理论，这些理论是管理学家对其管理实践的经验总结。从本案例几个人的对话中，你可以看出他们对管理理论的不同的理解，你也可以从中得到一些启示。请你结合案例思考并回答下列问题：
请你结合案例思考并回答下列问题：
1．古典管理理论创立于哪个时期？其典型的代表理论有哪些？
2．什么是系统管理理论？什么是权变理论？
3．你同意哪个人的意见？为什么？
4．当前又有哪些新兴的管理思想？ 答
1．古典管理理论创立于哪个时期？其典型的代表理论有哪些？
古典管理理论创立于19世纪末期20世纪初。典型的古典管理理论主要有科学管理理论、一般管理理论和行政管理理论。
2．什么是系统管理理论？什么是权变理论？
系统管理学派产生于20世纪60年代初，它是在一般系统理论的基础上发展起来的。系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理的等分系统组成。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。
权变理论是继系统理论之后于20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情
况和所处的环境而定。
3．你同意哪个人的意见？为什么？
他们四个人的说法各有道理。迄今为止，没有哪一种理论被所有理论家完全接受。因为任何一种管理理论都有其局限性，都是管理学家们站在某种角度研究的结果。要真正解决管理中的实际问题，必须在实践当中加以灵活应用。
4．当前又有哪些新兴的管理思想？
战略管理、企业文化、企业再造、学习型组织等。 第三章
计划
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间，想方设法促使公司编制计划方案并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润已经够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。
应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。
问题与思考
上述案例描述了企业计划工作中存在的种种问题，同学们可以从中得到一些启示。 请你结合案例思考并回答下列问题：
1.企业为什么要编制计划？企业计划有哪些类型？
2.计划工作的步骤是什么？怎样才能使该公司有效地制订计划？ 3.如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司怎样的建议？ 答案
1.企业为什么要编制计划？企业计划有哪些类型？
企业之所以编制定计划，是因为： 第一，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向。
第二，通过计划促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响，并制定有效的应对措施，尽可能地减少不确定性和降低风险。
第三，计划为控制提供了标准和依据。另外，重视计划工作并且高质量的、长期的计划工作，通常会带来更高的效率或投资报酬率。
依据不同的分类标准，企业有以下种类的计划：
第一，根据计划的广度不同，可以将其分为战略计划和作业计划。
第二，根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期计划、中期计划和短期计划。
第三，根据计划的明确性不同，可以将其分为具体计划和指导性计划。
第四，根据组织管理职能的不同，可以将其分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。
第五，根据计划内容的不同，可以将其分为专项计划和综合计划两种。
第六，根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。
2．计划工作的步骤是什么？怎样才能使该公司有效地制订计划？
完整的计划工作应包括以下几个步骤：
机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、计划分解、编制预算。
首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目标。分目标的制订要以总目标为依据，而且各部门之间必须相互协调，切忌独立决策、
各行其是。只有这样才能有效地制订计划。
3．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？
首先，公司要制订一个长远的战略性计划；其次，各职能部门要分别制订战术计划或作业计划。
第四章 目标管理 这家酒店怎么了
为最大限度地节约成本、增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，
根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，在此之前公司为销售部门制定奖金系统时已经采用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部门总是抱怨生产部门不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一套目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个目标管理方法，需要用到绩效评估系统。于是，公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变建议。公司付给咨询顾问高昂的费用，以修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。咨询顾问指导经理们组织有关目标设定的讨论。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测的准确性太差，销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
问题与思考
本案例描述了金帝酒业公司实施目标管理方法的过程以及由此带来的一些问题。请你结合案例思考并回答下列问题：
1．什么是目标？什么是目标管理？ 2．企业应如何正确地实施目标管理？ 3．金帝酒业公司的问题可能出现在哪里？ 答案
1．什么是目标？什么是目标管理？
目标是期望的成果。组织的目标是在分析外部环境和内部条件的基础上确定的组织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化。 目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的一种管理方法。
2．企业应如何正确地实施目标管理？
企业要正确实施目标管理，必须严格遵循它的实施步骤，即从建立目标开始，
经过目标的层层分解，执行过程中加强目标控制，最后是目标完成情况的考核与评定。
3．金帝酒业公司的问题可能出现在哪里？
金帝酒业公司目标管理实施过程中存在以下问题：
一是目标的设定没有员工的共同参与，员工只能被动地执行。
二是部门之间的横向协调工作不到位，各部门只考虑自身的利益而没有忽视公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。比如,生产部门与销售部门之间的矛盾。
三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。比如，成本、质量、利润等。目标管理方法中目标的设定应该是一个目标体系，这个目标体系应该是相互关联、相互作用的。
第五章战略管理案例 中粮集团的主要业务板块 中粮集团的主要业务板块：
（1）粮油业务：公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。
（2）中粮地产：中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。
（3）中国土畜：中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。
（4）中粮屯河：2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。
（5）中粮包装：中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。
（6）中粮肉食
（7）金融业务
由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。
4．资本运营战略
根据总体发展战略，通过资本运营的方式，中粮集团不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构，至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司。
近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总
资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 问题：
上述案例描述了企业计划工作中存在的种种问题，同学们可以从中得到一些启示。
请你结合案例思考并回答下列问题：
1.企业为什么要编制计划？企业计划有哪些类型？
2.计划工作的步骤是什么？怎样才能使该公司有效地制订计划？
3.如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司怎样的建议？
答案：
1．什么是战略远景？中粮集团的战略远景是什么？
战略远景就是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
中粮集团的战略远景：
致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。
打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
2．联系中粮集团的实例解释公司层战略和业务层战略。
中粮集团总体战略：以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。
中粮集团的业务层战略包：粮油、地产、土畜、屯河、包装、肉食、金融。
3．中粮集团为什么要进行战略转型？
外部环境发生变化。如，中国加入世贸组织，计划经济体制转向市场经济等。
第六章决策案例 这家酒业公司怎么了 这家酒业公司怎么了
为最大限度地节约成本、增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，在此之前公司为销售部门制定奖金系统时已经采用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部门总是抱怨生产部门不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一套目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个目标管理方法，需要用到绩效评估系统。于是，公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变建议。公司付给咨询顾问高昂的费用，以修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。咨询顾问指导经理们组织有关目标设定的讨论。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测的准确性太差，销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
问题：
本案例描述了金帝酒业公司实施目标管理方法的过程以及由此带来的一些问题。请你结合案例思考并回答下列问题：
1．什么是目标？什么是目标管理？
2．企业应如何正确地实施目标管理？
3．金帝酒业公司的问题可能出现在哪里？
答案：
1．什么是目标？什么是目标管理？
目标是期望的成果。组织的目标是在分析外部环境和内部条件的基础上确定的组
织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化。 目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的一种管理方法。
2．企业应如何正确地实施目标管理？
企业要正确实施目标管理，必须严格遵循它的实施步骤，即从建立目标开始，经过目标的层层分解，执行过程中加强目标控制，最后是目标完成情况的考核与评定。
3．金帝酒业公司的问题可能出现在哪里？
金帝酒业公司目标管理实施过程中存在以下问题：
一是目标的设定没有员工的共同参与，员工只能被动地执行。
二是部门之间的横向协调工作不到位，各部门只考虑自身的利益而没有忽视公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。比如,生产部门与销售部门之间的矛盾。
三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。比如，成本、质量、利润等。目标管理方法中目标的设定应该是一个目标体系，这个目标体系应该是相互关联、相互作用的。
第七章组织结构设计案例
美国商用计算机和设备公司的组织结构设计
美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，发展到位于同行业的前列，年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。然而前不久公司总裁发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况开始关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家广泛开展业务的要求，同时也不利于销售、生产和工程以及各职能部门之间的协调与沟通。此外，许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司
对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事安排方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁亲眼见过几家大公司由于一家分公司的经理犯了错误致使该公司遭受重大损失而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项做决策时，应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出。（2）新产品的推行。（3）制定销售和价格的策略及政策。（4）扩大工厂。（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，其不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁也对自己处于这种情况感到忧虑。
问题：
这是一个关于组织结构变革内容的案例。案例揭示了该公司在进行组织结构变革过程中产生的一些问题。请结合案例思考并回答下列问题：
1．你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
2．如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定重新控制公司时，你认为他应该怎么做才能消除分公司的抱怨？
3．针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
答案：
1．你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
公司总裁在组织变革时出现的主要问题是：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调更加困难；管理成本提高，资源浪费。
2．如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定重新控制公司时，你认为它应该怎么做才能消除分公司的抱怨？
为了重新集权，总裁撤回了分公司经理的某些职权。这样势必涉及到分公司的利益问题。
总裁在对一些重要的权力进行重新集中时，应该与有关人员进行充分而有效的沟通，使分公司的经理们能够理解公司的意图，从而减少阻力。
3．针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
进行组织结构设计和变革要遵循一定的原则，比如有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性结构原则等等。从案例的描述中可以看出，其中涉及比较多的问题是分级管理和权限划分的问题，也就是集权和分权的问题。
第七章、组织结构和设计
美国商用计算机和设备公司的组织结构设计
美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，发展到位于同行业的前列，年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。然而前不久公司总裁发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况开始关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家广泛开展业务的要求，同时也不利于销售、生产和工程以及各职能部门之间的协调与沟通。此外，许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事安排方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁亲眼见过几家大公司由于一家分公司的经理犯了错误致使该公司遭受重大损失而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项做决策时，应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出。（2）新产品的推行。（3）制定销售和价格的策略及政策。（4）扩大工厂。（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，其不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁也对自己处于这种情况感到忧虑。
这是一个关于组织结构变革内容的案例。案例揭示了该公司在进行组织结构变革过
程中产生的一些问题。请结合案例思考并回答下列问题：
1．你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
2．如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定重新控制公司时，你认为他应该怎么做才能消除分公司的抱怨？
3．针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
1．你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
公司总裁在组织变革时出现的主要问题是：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调更加困难；管理成本提高，资源浪费。
2．如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定重新控制公司时，你认为它应该怎么做才能消除分公司的抱怨？
为了重新集权，总裁撤回了分公司经理的某些职权。这样势必涉及到分公司的利益问题。
总裁在对一些重要的权力进行重新集中时，应该与有关人员进行充分而有效的沟通，使分公司的经理们能够理解公司的意图，从而减少阻力。
3．针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
进行组织结构设计和变革要遵循一定的原则，比如有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性结构原则等等。从案例的描述中可以看出，其中涉及比较多的问题是分级管理和权限划分的
第八章、人员配备 江城联合公司的人才选拔
江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料，他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。
该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。
从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公
司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作，比如记者、导游、卖保险、拍广告、酒店领班，所做的一切都有些出人意料。
由于没有足够的储蓄，所以不管在哪里，他都先想办法谋生。针对他以往的这种情况，多数情况下公司会取消考虑他的资格，但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，了解他的过去。
杜一鸣和赵杰以及另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复。他清楚自己以前的工作情况，可似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作，他的父母是名校的大学教授，他自己也是在浓厚的学术氛围中成长起来的，因而他了解向教授们推销教材的诀窍，而且他是一个有修养、有能力、知进退的人
会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，会成为一名杰出的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。
按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。测试表明：肖海充满智慧且具有相当熟练的应对社会的技能。
但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个固定的部门所要求的工作中去。关于他的个性，进行了多项评估，所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。
本案例讲述了江城联合公司在管理人员招聘过程中遇到的问题。请你结合案例回答以下问题：
1．案例中主要涉及了哪些管理问题？
2．企业管理人员选聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种渠道？
3．管理人员的选聘程序和选聘方法是怎样的？本案中对肖海的面试有效吗？
4．你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？
1．案例中主要涉及了哪些管理问题？
管理人员选聘问题。
2．企业管理人员选聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种渠道？
管理人员选聘渠道有内部提升和外部招聘两种。本案例属于外部招聘。
3．管理人员的选聘程序和选聘方法是怎样的？本案中对肖海的面试有效吗？
管理人员的选聘程序包括：制定选聘计划—初步筛选—测试—聘任—使用。
管理人员的选聘方法：笔试、面谈、情景模拟训练等。
4．你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？
可以先为肖海安排临时职务，试用期满再做决定。
第九章 领导 两种不同的领导方式
某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。
公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，
劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。
案例中描述了两种截然不同的领导方式，却都取得了好的成效。为什么？值得思考。请结合案例分析并回答下列问题：
1．张总经理和唐副总经理分别采用的是哪种类型的领导方
2．你认为这两种领导方式谁优谁劣?为什么两种方式都能在工作中取得好成绩?
3．一个优秀的领导者应该具备哪些优良品质？
1．张总经理和唐副总经理分别采用的是哪种类型的领导方式？
根据管理方格理论，张总经理的领导方式属于9.1型--任务式领导；唐副总经理的领导方式属于9－9型--理想式领导。
2．你认为这两种领导方式孰优孰劣?为什么两种方式都能在工作中取得好成绩?
本案例中，两种领导方式都取得了成功。
根据领导权变理论，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。相应的，要采取不同的领导方式。张总经理和唐副总经理所处的工作环境以及被领导者群体的状况都不同，他们各自采用了适宜的领导方式，因此取得了成功。
3．一个优秀的领导者应该具备哪些优良品质？
政治素质、知识素质和能力素质。
十、激励
林肯电气公司的激励制度
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度
在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受
减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
案例中描述了林肯电气公司的激励机制以及取得的良好成效。请结合案例分析并回答下列问题：
1．从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论?
2．为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工?
3．你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 1．从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论?
公平理论、双因素理论和期望理论等。
2．为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工?
从理论上讲，当被公司用来激励员工的方法行之有效或目标、结果对于员工具有吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。
案例中，林肯电气公司的员工也一样，他们认为自己的所得与所付出之比是相称的，而且对大多数员工都称得上公平，大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，林肯公司的激励制度能有效地激励员工的工作。
3．你认为这种激励制度可能会给公司管理层带来什么问题？
（1）这种激励机制仍将人视为“经济人”。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，这是对管理层的挑战。
（2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步的激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导。
（3）激励导致成本增加。员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司的成本增加，这与管理层的激励目标相违背。 （4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作
制度，稳定的职业保障政策等，给员工形成一种固定的印象，影响了员工潜力的激发。
第十一章
沟通 案情描述 王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。厂长王业震本人直接领导的有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我要用70%的精力来处理长远的事”。这就是王业震的管理之道。
王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
问题与思考
1.常见的沟通类型有哪些?
2.新港厂采用了哪些沟通方法？
3.你觉得新港厂的沟通渠道畅通吗？ 1.常见的沟通类型有哪些?
沟通的类型有多种，本教材将沟通的类型按照沟通功能、沟通方式、沟通组织系统、沟通方向的不同，对其进行了划分。
2.新港厂采用了哪些沟通方法？
沟通渠道有：厂长信箱、全厂例会和现场沟通等。沟通网络有：上下级之间的上下沟通、职能部门之间的平行沟通等。
3.你觉得新港厂的沟通渠道畅通吗？为什么？
畅通。新港厂有制度化的沟通渠道，如成长信箱、例会等。还有健全的沟通网络，如上下沟通渠道和平行沟通渠道等。这一切都保证了新港厂信息沟通的顺畅。
第十二章
控制基础 案情描述
麦当劳公司的控制系统
麦当劳公司以经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且\"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\"。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最
好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的\"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\"口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
问题与思考
请你结合案例思考并回答下列问题：
1．控制职能在管理活动中的地位与作用是什么?
2．麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素?
3．该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?
1、控制职能的地位
①控制是计划，组织，领导，创新职能有效开展的必要保证。 ②控制要以计划，组织，领导和创新职能为基础。 ③控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。 控制职能的作用
控制职能在管理活动中起着承上启下的连接作用，主要有两个方面的作用：①检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。②调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
2、麦当劳公司在全球扩张主要是通过授予特许经营权的方式在各地开辟连续分店来进行的。其控制系统的构成要素包括如下：
（1）控制主体：麦当劳公司总部（在美国） （2）控制客体（对象）：全球各地的各连续分店。 （3）控制条件与手段：
（a）出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。
（b）制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。 （c）员工的培训
（d）走访、巡视式日常监控 （e）成本、利润业绩方面的反馈评估
（f）以“Q、S、C、V”为主要内容的组织文化
通过上述手段，使麦当劳公司在全球形成了强大的一体化竞争优势，促进了该公司全球扩张战略的实现。
第十三章
控制系统和方法 案情描述
西湖公司的控制系统
西湖公司是由李先生靠3 000元起家创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油业务，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1984年发现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：①制定公司向医疗卫生方面发展的目标；②高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功，到20世纪80年代末期，年
销售量提高24％，到1990年达到20亿元。然而，进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：①化妆品市场的销售量已达到饱和状态；②该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的乐观；③国外公司挤占了本国市场；④公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进，得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划
对国际市场方面进行总结和调整，并开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题与思考
1.雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？
2.假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3.就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
1.雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?
预算控制方法和成本控制方法。
2.假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应?
措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着控制措施的成功，大家会拥护
3.就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统?
首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。
其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。
最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。
