案例一：从“又快又好”到“又好又快”（第一章）
自2005年我国经济便进入了飞速发展阶段，国民生产总值、人均收入及消费水平都有了大幅度提高，但与此同时贫富差距也逐渐拉大，经济高速增长背后诸多方面的失衡已浮出水面，成为社会矛盾的焦点。以房地产为例，我国“劫富济贫”式的房地产发展模式使得本来就贫穷的农民阶层更加贫穷，城市中并不富裕的市民储蓄存款也被高涨的房价瞬间侵吞。而网络上更是流行着这样的提法“中国的新三座大山即老百姓买不起房、看不起病、上不起学”。这三个问题集中反映了中国国民收入分配的严重不公。针对这种情况，2006年底召开的中央经济工作会议提出了经济发展要“又好又快”，区别于此前的“又快又好”，说明政府将更加看重经济增长背后的利益分享。而在不久前召开的党的十七大更是将“又好又快”列为我国经济发展的指导思想。 问题：试用效率与效果辩证关系，分析我国经济发展的指导思想由“又快又好”到“又好又快”的转变。
案例二：全球汽车制造业面临的变革（第一章）
20世纪90年代，不断变化的经济和政治在全球汽车制造商中掀起了一股合并和联盟的潮流。全球合并成为有实力的汽车制造商获得全球利益的重要手段，汽车公司之间的迅速合并使这些公司获得全球性的规模经济。这些汽车公司的目标是设计和生产能够在全球范围销售的汽车，较容易的回收开发一种新车所花费的巨大成本，同时也能获得全球供应链带来的低成本，而且他们还能获得或同时拥有重要的汽车设计或制造方面的技能，这些技能有可能是一家汽车公司所独有，而另一家不具备的，例如：梅塞德斯-奔驰的安全特质、三菱的低成本小轿车设计技能。
然而，梅塞德斯-奔驰和克莱斯勒期望通过合并大量节约成本的意图并没有实现。实际上，汽车公司之间的许多合并不仅没有赢利，反而亏损不少，例如：GM对绅宝和五十铃的投资，就亏了100多万美元，与梅塞德斯-奔驰接管克莱斯勒的情况一模一样。然而，在以后的几十年，随着汽车公司竭力争取成为世界级的领先者，这些合并是有望成功的。汽车公司要步入为开发的市场（如中东和中国），汽车公司就必须能够对经济特征各不相同的国家的文化和政治因素做出反应，这是开展真正意义上全球范围合作所必需的。
问题：运用波特的理论分析汽车行业的合并行为。
案例三：耐克的决策困境（第二章）
耐克公司的首席执行官菲尔•奈特是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，20世纪80-90年代，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔•乔丹的加盟，其迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，产品风靡世界。在外人看来，耐克公司之所以能够快速成长，赢利颇丰全赖其首席执行官奈特过去正确的决策。然而这样一家声名显赫的公司，近年的发展却屡历困境。2001年，由于奈特的决策错误，畅销品的存货不足而滞销品过剩，使公司失去了众多本可赢利的商机，同时奈特也没有能采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁，公司不能应对不断变化的顾客需要，还被指责其外包工厂生产条件差，员工待遇低。这些错误的决策主要在于耐克公司的高层管理者过于倚重产品的内在开发忽略外部环境的变化，一味强调“耐克人”的做事方法，决策视野不够外向、开放。耐克公司这种强有力的组织文化妨碍了设计师和管理者关注不断变化的客户需要及外部环境。为了解决这个问题奈特也从公司外聘用了一些高层管理者，这些管理者带来了新的观念，并试图帮助公司跟上时代发展的步伐，但他们所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，这些管理者无奈之余，多选择离开耐克公司。要想克服公司目前的发展困难，耐克的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。
问题：结合案例分析影响决策的因素。
案例四：吉列公司目标体系的改变（第二章）
2001年，吉列公司的新主席詹姆斯•吉尔特宣布，经营状况不好的吉列公司不可能在近期扭转经营颓势。他把吉列目前问题的很大一部分归因于他的前任给各分部管理者设定的销售额和利润目标过于艰巨。为了完成这些艰巨的销售额目标，各分部的管理者大量削减广告预算、大量囤积存货，希望借此快速销售产品，形成大量的收入。然而，当顾客需求下滑和经济衰退发生时，这一战略就产生了事与愿违的结果。由于这些管理者的工资和奖金同他们能否实现为其设定的目标密切相关，所以他们工作中缺乏对未来的长远考虑如：控制成本、顾客满意和新产品的系统性开发等。为此吉尔特宣布不再采用这些具体不现实的销售额和赢利目标，从此以后，公司将基于仔细制定的市场营销计划来制定公司的长期目标，而这些营销计划又是根据客户需求和实现销售额长期增长为目标的。同时公司还细分了个产品系列，把资源利用与那些赢利率高的产品，淘汰不好的产品。
问题：1.结合学过的管理学知识分析企业长期计划与短期计划之间的关系。
2.对于产品的选择吉尔特的采用了怎样的决策方法？
案例：黛安娜的辞职（第三章）
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切
声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
问题：这一组织的职权关系状况存在什么问题？
案例六：艾波比公司（第三章）
一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢？许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。
ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集团公司与一家名叫布朗波维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全国业务的集中控制只会导致无效，而且。扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。
为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多消减到不到180人，公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每个单位都关注与一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易。并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。
ABB公司通过10多年的实践证明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但他要求将组织结果柔性化，以便迅速适应外部变化环境的压力。
问题：1.你是倾向于将abb公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的？请解释并举例支持你的观点。
2.技术和通讯如何影响abb公司的组织结构？
案例七：过高的首席执行官薪酬（第四章）
对柯达公司的首席执行官乔治来说，1999年的日子并不好过。由于同日本富士公司进行针锋相对的价格战，柯达公司不仅赔上了胶卷市场份额，利润也没有多大增长，股东的投资回报更是下降了5.4%。然而，这一切对乔治的个人收入并没有造成不利的影响，股东们还是支付给他高达250万美元的奖金，这一数额比他1998年所得的奖金额高了47%，同时，它的股票期权价值也超过了290万美元。
给一位业绩欠佳的首席执行官提薪嘉奖，似乎不合逻辑，但翻开精美的代理合同，你便会明白其中的缘由。该公司当初能够增加他的奖金，部分原因是柯达公司那年的收入增长了5%，而给予他的股票期权则与行业管理有一定的关系，也就是说柯达公司是在参考了其他公司首席执行官的股票期权后才决定给他那样的股票期权的。这就20世纪90年代极为流行所谓的标杆竞争法。假如一位首席执行官的收入不及其他公司首席执行官的收入，他就会甩手不干。
正是由于绝大多数公司采用这种做法进行薪酬决策，才导致了20世纪90年代首席执行官收入猛涨，美国大公司的首席执行官的平均收入增长幅度超过500%——从190万美元上涨到了1240万美元。而那些“薪酬较低”的首席执行官在这种薪酬决策标杆竞争法的主要受益者，事实上，他们是首席执行官中业绩最差的一批人。
问题：
这些公司是基于怎样的激励理论来采用标杆法决定首席执行官的薪酬，在激励方面这有什么意义和弊端？试分析原因。 案例八：领导的困境（第四章）
阿兰.罗宾斯认为自己是一个出色的领导，总是愿意给曾经犯过错误的人重新开始的机会。他的塑料加工公司将废旧的塑料奶瓶与苏打转化为仿木制品，该公司雇佣了大约50名员工。
在刚开始经营这家公司的时候，罗宾斯希望能同时当员工的老板和朋友。他为加班的工人提供冰镇啤酒，也提供私人贷款。他强调团队合作，反对对员工进行毒品检测，因为他既不愿意花这笔钱，也不愿意显得对员工不信任。同时他也不相信员工会在醉酒或吸毒后冒险工作。
可是他错了。在罗宾斯所处的环境中，人际关系导向的领导方式不起任何作用。因为那些技术水平低的工人大多数来自收入较低、毒品泛滥的地区，他们还不习惯罗宾斯所给予他们的如此充分的自由。他们经常迟到、矿工，甚至在车间里打架斗殴。现在，罗宾斯已放弃了要成为员工的朋友的想法，他说：“光是保证他们每天都来上班就已经够忙的了。”
问题：罗宾斯遭到失败的原因是什么？他应该如何做？（提示：根据费德勒权变模式回答）
