1目 录
代序 上路的过程
一、王老吉品牌战略历程
阳爱星
1、应对初认知挑战„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2、避免风尚化发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
3、及时补充品牌势能„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
4、防止品牌泛化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
5、维护品类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 副文：在既有品类创建品牌„„„„„„„„„„„„„„„„15
二、王老吉的定位
1、让品牌成为品类的代表„„„„„„„„„„„„„„„„18
2、为新品类重新定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„19
3、采用单一产品„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20
4、不要依赖品牌形象和文化塑造„„„„„„„„„„„„„21
5、不要排斥竞争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22
三、王老吉案例研讨
1、案例解读„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24
2、答疑解惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27
王老吉品牌战略历程①
邓德隆陈奇峰火华强
据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中 国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口 可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 业评论》整理时②，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元 突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为 中国企业创建世界级品牌做一个示范。
作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同 样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索， 重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打 造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。
品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消 费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历 程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展 和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品 牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。
一、应对初认知挑战
任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑 问：这是什么？此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范 负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来
4发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一 推出就已经注定。
明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产
品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对 更多的选择倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中 给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定 的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简 单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己品类命名为“能量饮料”，就非常适 合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤， 给新产品命名应当遵循以上原则。有一些品类名称明显不成立，比如“情绪饮料”，它们不可 能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。
王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对 之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对 “凉茶”品类的解释和宣传。它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮 料，而没有出现“凉茶”这个字眼。这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功 能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建 立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都 要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，并致力于这一 品类的被认知与接受。
打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品
项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根 其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形 瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可 乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识 别之一。再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务， 美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。
品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，
5即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深 印象。王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也 是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁 质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别 于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。
在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌营销均以红罐 品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，极力展示此一品项，致力于将其打入顾客 心智。王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易“抢去”顾 客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。
也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的 品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。以王老 吉为例，易拉罐显然不如带盖的PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该 以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更好地满足顾客需求呢？这里须把握两个原 则。一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入 心智为首要，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突 破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。
获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期” 进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获 取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。例如，对可口可乐来说，“世界第一品 牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。 顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。有的中国品牌为了消除顾客消费顾虑， 会打出“中国驰名商标”、人民大会堂国宴食品”等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。 “
需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不 能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。另外有两个使用信任状的诀窍。第一是及早地 使用信任状，以尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中 不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的 信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。
王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。但这主要是在广东这一凉茶传 统市场所采用，当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信
6任状，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。随着凉茶品类慢慢 地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通 食品的争议。在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由粤港 澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世 界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性保护。此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老 吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。
二、避免风尚化发展
一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。 但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也可称之为“呼啦圈效应”——忽然间流行， 忽然间衰退。
出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸 引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发 展。顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相 交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通 过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。
创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下，
品牌较均匀地加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育 期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第 一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜 顾客。
微软做到1亿美元年销售额花了10年时间，沃尔玛做到1亿美元年销售额花了14年时 间，红牛在全球做到1亿美元年销售额花了9年时间，红色罐装的王老吉在中国做到10亿元 年销售额也花了9年时间。早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受 集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效应的引发。首先，新品类或新品牌的产品难免会 有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营， 把激发负面反应的因素减至最低。其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消 费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。
7创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺 势推进”的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受 影响的下级市场，以使品牌每进一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。
选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。
顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：“谁在用（吃）它”。一般来说，战 略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破， 作出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。
要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类 消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。象耐克运动鞋选择专业运动员作为源 点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经 验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。品牌能够首先 被此类人群接受，意味着经过了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。类似地，尼 康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。
选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。比如， 人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的 品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以 收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解更多顾客对 新品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群，有利为品牌建立正面认知，广普消费的 高端人群，则可以为品牌防范负面反应。
王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能 首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。同时，既然那些经常有宴请应酬的商务 人士和频繁在外就餐的高收入人员都在饮用王老吉，一般的大众会相信这是不错的饮品，对可 能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。如今在很多地方，王老吉已成长为广普的 主流饮料，人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了。
规划市场推进规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。 首先评估，哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品 类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。 例如人们会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为对
8醋消费更为在行。只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支 持日后在其他地区获得好表现。这是王老吉首先要在广东市场取得成功的原因。它在凉茶故里 获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持作用，有利品牌 在各个地方赢得认同。
接下来，是评估不同地区在广普消费上的号召力。普遍来说，中心城市消费对下线城市有 引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区有带动作用，等等。 品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推进。最佳的状 态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。
王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海 一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种 规划，大致上与各地的经济和消费水平排列相吻合。具体到每个地区的推进，则比较严格地把 握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村地区放在了以后考虑。由于首先在经济和消费 发达地区以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消费影响，事实上，王老吉很多市场的拓 展是应渠道商的要求进入的，而且当地已经候备了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考量的， 倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入为最好，品牌打造完全占据了主动。
适度的高价考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往 往倾向于用更低的价格去争取顾客。这也是一种制约品牌成长的陷阱。顾客在一定程度上以价 格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更 低等级的消费选择。比如，在农夫山泉上市的早期，它比纯净水高出50％的零售价，使顾客 每次购买都得到提醒：这是比纯净水更好的天然水。后来农夫山泉将价格降了下来，天然水也 很快变得普通起来。
基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利顾客看好新品类，同时有 助于创造趋势。因为高价相对锁定较少数目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价 也带来较高势能的源点人群消费。王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐， 高出代表主流饮料价格的罐装可乐75％，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端 饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。
三、及时补充品牌势能
如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入
9一个高速发展期。这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：越是高速的发展，越 是难以保持。一方面，品牌必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大 的规模。而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利 润积累，组织也迅速膨大和日趋复杂，需要全然不同于既往的结构和管理。
持续加大投入给品牌注入势能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”。一方面，停滞的品牌缺乏新鲜 信息刺激，顾客对其关注会减少，之前不断改观的品牌印象会很快稳定而“固化”下来，现时 的品牌认知成为最高点。一方面，品牌停顿有可能被当成退缩表现看待，从而在人们心智引发 成长“到头”和“受挫”的认知，因之造成负增长循环，品牌由此向下发展。许多成长良好的 品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树和露露是建立有定位的品牌，但它们在进 入高速发展期后没有维持住发展势头，使品牌缺乏新鲜信息刺激，错过了顾客的持续关注，一 经停顿便被“固化”了下来，最终停居在了10亿元品牌“坡顶”，成为后来者的警鉴。
王老吉2003年开始登陆中央电视台做广告，之后因品牌在高势能地区发展很好，而全国 许多地方市场尚未进入，曾考虑将资源依据地区重要性侧重分配，减少央视投放而加大地方投 入，以此获取更佳回报。经过评估，王老吉登录央视广告对高势能地区有极强支撑作用。一来， 在大多数的高势能地区，无论收视率抑或权威性，还是CCTV的影响力最大；二来，象广州、上海这些地方即使CCTV收视率不高，但通过整体市场的势能波及，以及口碑、媒体等其他 渠道的互动传递，央视广告仍然有很强的渗透影响。此外，虽然由于很多地方市场尚未进入， 王老吉在央视的广告看似有点浪费，但实质上却抢先登陆了这些地方的顾客心智，还是非常值 得。综合考虑，减弱央视传播有滋生品牌“受挫”信号可能，于是王老吉坚持了央视投放，并 在后来加大了投入。
注入热销概念随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当为品 牌注入热销概念，将其塑造为畅销的商业英雄，从而开始走出对品类的依赖（以赢得关注和认 知），并反过来引领品类成长。顾客消费的是品类，但公众喜欢谈论的是品牌，人们关心商业 成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。
热销可以有多种定义。一种方式是用销量来衡量，可以拿品牌的销量和竞争品牌的销量进 行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要品牌在这个时段内处于领 先地位就行。品牌还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比， 说明现在增长多快。另一种方式是行业排名。大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果 品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。但要提
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醒的是，不要无中生有捏造热销概念，那样只会让一个品牌在真相大白之日立刻变得声名狼藉。 蒙牛这方面做得很好，它在发展过程中一直向业界和公众宣传自己的行业排名在快速上升，从 创办时的第1,116位，迅速窜升到第119位、第11位„„并最终成为领导品牌，时刻宣示 自己产品的热销。
王老吉现在成为“中国最畅销的罐装饮料”，也是一个有力的热销概念。它能从四个方面 促进品牌和品类的持续打造。其一，品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解 品牌及品类可靠性质疑，打消人们初尝顾虑，吸引新顾客尝试；其二，热销传递出“时尚”信 息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费；其三，品牌通常从具有品类区域心智资源的 地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”印记，突出的热销概念将击破这种负 面认知，改良和奠下全国性大品牌的发展基因（现在王老吉是全国热门品牌而不仅是“南方人 喝的饮料”了）；其四，热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动 品牌进入更多人心智，促进品类消费。
由于品牌处于高速发展中，热销概念的注入又使其热上加热，它将会不断地获取更高级的 热销概念。品牌应该毫不犹豫地立即注入更新的概念，推动自己一波又一波更大的成长。椰树 和露露等品牌当年如能及时补上这一环节，品牌将可更上一层。
做大品类需求如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深 入认识这一品类需求，到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品 牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。毕竟，品类需求是推 动品牌持续成长最根本的势能。
王老吉的做法可以参考，它为做大凉茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐 饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广普适宜的饮料； 第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，象沿海湿热，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥， 怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑 期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持 续地高速发展。
做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要 的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备可信
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1度，而后者容易令人戒备。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道它 在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐，但这些无需把王老吉介入进去。作为品类代表 性品牌，只要市场激起了需求，它总是能赢得顾客的优先选择。
保证最低成长速度如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话（避免“呼啦圈效应），
那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。因为这时品牌已被证明走在成功的路上，但品类消 费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。类似在中 国牛奶饮品市场，光明曾经是领先者，而现在它被蒙牛和伊利超过了。一旦后来者超越先发者， 它将最终成为品类的代表，并从此压制住先发品牌（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。
有必要提醒企业须预期极高发展速度而去提前作出战略规划，现实中，很多企业对发展的 预期和准备不足，使得资源配给不够，最终错失了战略机会。那么品牌的成长速度究竟该是多 少？没有固定标准，一切视具体情况而定。可以参考三方面的因素，首先是品类成长速度。作 为品类代表和开创者，品牌最初的成长可能就是品类的成长，但迟早会有竞争者加入，品牌在 高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，以守卫代表地位。其次要参考竞争情况。有些新 生品牌因基数低而成长快实属难免，但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手，而且保证自 己能有更高的成长速度。最后，留意自己的市场占有率。很多行业的经验表明，品类开创兼领 导者的市场份额，在走出战略源点期之前，应该保持不低于50％。企业应该预料到，需要根 据竞争情况随时准备“加油”，以免不测。
此时的企业切忌进入其他业务领域，开辟“第二增长点”。企业要确保集中资源，特别是 高层管理者的精力，以在起飞的品类上实现最大程度追击，获得最大的成果。此时分兵进入其 他业务领域，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，更会把企业原本应该投在已有品类上 的资源抢走。王老吉企业在发展过程中也曾有进入新业务领域的想法，而新领域的前景甚至不 输于凉茶。最终为了确保王老吉凉茶品牌的更大发展，企业决定专注于凉茶业务，暂缓进入其 他业务。
四、防止品牌泛化
假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好，顺利地成长到了数十亿元的规模，它仍 然有很大的可能，不会成为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹，会最终害了它。
当品牌不断取得成功，连内部自己人也会认为，品牌很有力量和魅力，它可以进入更多的 市场，去吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上时新的包装。这些做法客观上使品牌泛
1
2化，它不再代表一定的产品，一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群。它变得模糊 不清，失去了代表性——而这是品牌力量的来源，结果过早地释放了品牌势能，失去盛开的机 会。
保持品项焦点正确的做法是可口可乐的做法。可口可乐1916年推出了名为
Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶装，并将其打造成为代表品项。除了1929年针对即饮市场 推出一种铃形玻璃饮料杯作为标准的品项外（这种铃形杯也至今还印在包装产品上），可口可 乐一直在包装产品保持着弧形瓶装单一品项，直至1955年才推出新的其他品项。当然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品项上，作为品牌识别。
但可能会招来疑问：单一品项如何去很好地满足更多的顾客消费，比如家庭购买？可口可 乐的解决之道同样值得参考。它在1923年发明了6连瓶纸箱，称之为“有把手的家庭装（a homepackagewithahandletocarry）”，让顾客能够方便地将可口可乐带回家。这种6 连瓶包装此后被不断地改进和进一步应用，先后出现过铝箱、铁箱、塑料箱，还被做成野餐冷 藏箱。如此做法，让可口可乐既满足了不同顾客消费，又很好地保持了品项焦点，维护着品牌 在顾客心智的鲜明印象。
家庭消费在中国同样是主力市场之一，王老吉也相应地推出了6连罐包装。而且，中国 市场有将饮料作为礼品消费的习惯，不单有一定的市场量，同时有助于带动新顾客消费，王老 吉为此着重推出了12连罐礼品装。这些连罐包装，在成熟市场受到了欢迎，不仅更好地满足 了顾客需求，还巩固和拓展了顾客的消费习惯。
杜绝品牌延伸品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面比保持品项焦点还 不能妥协。品牌延伸是指一个品牌骑跨进入多品类领域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，为 新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量。但长期而言，新品类内的专家品牌将更好 地建立起“品类－品牌”的关联认知，去代表品类，从而压制和封杀延伸品牌在新领域的发展。 尤为严重的是，延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况， 最终专家品牌获胜（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。这是电脑主机品牌IBM退出PC这 一延伸领域的原因，也是春兰在自己起家的空调领域让位给格力的原因。
鲜少品牌，可以做到象可口可乐那样，为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌，为橙味汽水产品 推出芬达品牌。这是杜绝延伸仍然可以把握更多机会的发展之道。但是须记得，前提是保障好 原有品牌足够成功。
约束市场令品牌泛化的另一个重要原因，是瞄准过多的人群，进入过多的市场。品牌
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3在走出战略源点期之前，应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避太低势能的市场。因 为顾客如果在第一次问“谁在用它”时发现品牌被低势能市场消费，他对品牌的兴趣往往到此 为止。
合适的做法，是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不予拒绝。谁都知 道王老吉是餐饮场合流行的高档饮料，但很多习惯喝汽水的人也会喝它。没关系，王老吉的营 销能让人判断它的档次。因为王老吉瞄准源点人群作出了系统的取舍：焦点集中的品项，稳定 的高价，集中于中高端餐饮场所，中心城市流行，没有农村市场，高品质的广告，等等。
五、维护品类
假如品牌能够去坚守代表一个品类，并约束自己不要失去势能，接下来其成就将依赖于品 类兴衰，它需要更多地了解品类维护的观念，创造大品类的成长环境。
容纳竞争品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，不是期望竞争既少且 弱，而是需要竞争既多且强。多而强的竞争跟随，能有效做大品类，为参与其中的品牌的成长 带来持续动力。首先，仅有的品牌不一定适合顾客或令人喜欢，更多选择可以激发品类需求； 其次，多品牌增加品类影响，令人觉得品类重要，从而增加信任和刺激消费；第三，品牌强者 相争，可以吸引更多品类关注，增加购买机会；第四，多品牌可以形成品类联盟，共同抵御其 他品类竞争。相反，竞争贫乏会使品类单薄，甚至不易成型，以前健力宝这样，如今椰树、露 露亦如此。
品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能过于专注品牌自身，而忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀竞争。特别是在 品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌所占据，跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表 性品牌应该做的，是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争， 共同发展，是开辟性品牌自诞生起就须恪守的信条。
但领导者切忌自己过早地推出第二品牌。一方面，这种行为会在早期封杀其他品牌的发展 机会。毕竟领导者在资源和经验上有着更多优势，而且第二品牌会得到领先品牌的适度避让与 支持，这都使得第二品牌相比其他真正的竞争对手易于成长起来。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地发挥出相互促进和有效做大品类的竞争作用。就象喜之郎，它 在果冻业推出了水晶之恋、CICI等品牌，但彼此间没有通过竞争迫使自己做到最好并因之最 佳地创造顾客，也更做不到象可口可乐和百事可乐那样针锋相对、不遗余力地斗争从而为品类
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4带来更多关注，最终果冻品类始终不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速发展以 赢得品类关注，是最佳的吸纳竞争方式，多品牌出击会分散兵力，危及发展速度。
代言品类这并非意味着代表性品牌可以放任竞争。在王老吉取得不断成功的过程中，
许多凉茶品牌加强了发力，其中不乏强调“下火”功效的，将凉茶当成了清热良药。而本来， 王老吉正是通过将凉茶从“药饮”重新定位为“饮料”而成功的，强调药效的做法恰恰是把凉 茶从饮料又拉回去药房。王老吉突出于所有品牌，坚持了大力度的广告投放，诉求的是在各种 饮料消费场合畅饮凉茶，坚定了凉茶是一种饮料的品类形象。
这揭示，代表性品牌应该为品类代言，把握品类走势，为所有竞争品牌创造良性品类环 境。事实上，如果为了强调品牌，王老吉本身有很多值得顾客认知的地方。比如它凉茶始祖的 身份，170多年的品牌历史（比可口可乐还长50多年），传统配方，精选材料与精工制作， 等等。但这些凸现王老吉比其他品牌更为正宗与卓越的信息，更多的是指向品类内竞争，于品 类的发展益处不足。王老吉实际采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣传，是以品类代表身份 直接去唤起品类消费需求。正是在代言品类的过程中，品牌本身会加强品类代表地位，从而又 能更好地代言，更好地引领竞争和维护品类。
保持领先如果品牌将前面的各项都做好了，它应该可以在日益兴起的竞争中，很好地
保持住领先优势。对于顾客来说，品类代表性品牌的认知一经确立，是不容易改变的，他每一 次消费品类，都会加强“品牌—品类”的认知链接。特别是当品牌还能经常地代言品类时，就 更是如此。如若还有所担心的话，则可以增加以下的三重保障。
首先是持续的运营配送领先，提升竞争门槛。作为开创性的代表品牌，对品类消费和业务 经营应该有着更好的理解，同时领先位置会带来资源优势（包括和产业链的关系），这些都有 助品牌设计和执行更高水准的运营配称。例如对王老吉来说，显然会比其他跟进者更了解餐饮 渠道的重要性及其中操作的关键，也更有机会加强在此一渠道的铺货、促销，并因为畅销而和 售点建立更密切的合作。王老吉用心经营，将在很多方面都构筑起更高的运营门槛，这些将和 品牌在心智的优势配合起来，双重保卫领导地位。
其次是不断地进化和建立品类标准。由于是一直领先的品牌，同时对顾客需求及产品有着 很好的把握，品类代表者可以结合自己的长处，利用自己的影响力，引领品类向有利自己的方 向进化，不断地改进产品，建立起衡量价值的标准。微软和英特尔是这方面的两个代表，前者 在操作系统上强调功能强大，后者在芯片业强调速度，不断地更新换代产品（甚至超出必要）， 使竞争者疲于应付。事实上，在电脑业功能、速度、稳定性都很重要，但微软和英特尔各自主
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5导了品类标准。
第三，是营销品牌的品类地位。与上述两点致力于提升行业水准和引领品类进步不同，本 条用在领导地位被危及时进行防御，目的是打击同类对手，突出品牌地位。这一招被证明非常 有效，经典的案例就是可口可乐防御百事可乐，诉求自己是品类发明者——“正宗货”，而对 方是“仿冒品”，结果一举扭转劣势。老实说，这一点尽量不早出现为好，因为这就是前面提 及的指向品类内竞争的做法（象“凉茶始祖”），最好先作为品牌“备而不用的王牌”。
打造区域心智资源之前曾述，有些地区会被公认在某些品类打造上有特别优势。这种 区域心智资源优势——就象法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多 手表名牌，壮大了手表品类；广东正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类——是品类成长源源 不断的持续动力，培育世界级品牌的丰沃土壤。首先，区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感， 使其易于被人们所认知和接受；其次，区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感， 有利提升和壮大品类；第三，区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产 业链水准，支持品类发展。
打造区域心智资源有三个要点，首要的是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类 蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力，唤起大家的一齐参与。第二个要点是为区域获取 信任状。比较常见的信任状有两种形式。一种是象呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国 乳都”称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；一种是晋江的做法，从第三方 获取有公信力的事实支持，以“全球每百件茄克12件出自晋江”，突出自己在茄克品类上的 制造优势。区域获得这些信任状之后，要广泛地营销出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进 区域心智资源的形成。第三个要点，是要将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。“名片”有 升级现象，可以为品牌注入不断腾飞的动力。可口可乐就是如此，“亚特兰大特产”让它声名 鹊起，“南方圣水”让其畅销美国，而“美国象征”令其征服世界。
王老吉联同其他凉茶企业，借助政府支持，把广州打造成“凉茶之城”，是为凉茶培育区 域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片，若能如期在中国市场超越世界第一品 牌可口可乐，它一样也有可能成为中国的一张“名片”，从而获得更大的成长势能和动力。
对一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说，通常在早期会遭遇到信心不足的 问题，认为品类或品牌的经济规模因在区域GDP中只占很小的比例，不足以代表区域。王老 吉也被质疑过，凉茶在广州的产值，远不及汽车、地产等产业。回应这种看法最恰当的例子， 也莫过于可口可乐，可乐在美国的经济比重可有可无，但可口可乐一样是人们公认的美国“名
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片”。志向伟大的品牌应该知道，成功在于抢占心智认知，而非在现实数据中较量。
当然无论多么努力，总有些事非人力所能及，打造区域心智资源也一样。如若体察到区域 心智资源很难形成，或者需要付出的代价太大，最后需要建议的一个要点，是“迁都”。也就 是说，看好一个品类的前景，要同时考虑将品牌建立在哪里。培育超级品牌，值得为它选择最 佳的土壤。就象联想电脑，它要成为成功的世界级品牌，就应该及早彻底将总部搬往美国，那 里有高科技产业的区域心智资源。
篇后：走出战略源点期
当品牌在顾客心智建立起品类代表定位，意味着新品牌和新品类都被广泛接受，而品牌成 为品类需求下的首选，它结束了战略源点期的成长。
从创建品牌的起点看，品牌打造是从既有的品类需求中细分出新的品类，就象可口可乐从 饮品中细分出了可乐。但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看，品牌打造则应该不断地升级 为更大品类的代表者，就象可口可乐最终代表了汽水，甚至就代表了饮料。这要求品牌从一开 始就要为品类规划好大发展的基础，以支持品类能成长为统领性的主流品类。
王老吉也一样，作为凉茶品类代表，它吸引了很多凉茶跟随者，但同时也吸引了一些其他 中国特色的草本饮品加入饮料市场。中国有可能和国外流行汽水不同，兴起天然草本饮料消费， 甚至令其风行世界。王老吉要确保凉茶在草本饮料中作为主流，并进而有可能在饮料大品类中 也成为主流。只有及早规建好大品类发展的基础，并一直约束好品牌聚焦势能，才有机会让品 牌走向世界级品牌。
副文
在既有品类创建品牌
并不是所有品牌都通过开创新品类获得成功。在一些生活必须及传统性领域，例如服装、食品、餐饮、房产等等，其中有许多的品类早已存在，只是人们习惯于无品牌消费或选择当地 品牌，这为创建统领性的全国品牌提供了机会。象金龙鱼食用油，鲁花花生油，蒙牛牛奶，如
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家旅馆等等。其前提是，这些品类原来并没有明显的领导品牌，或者领导者是一个延伸品牌， 又或者品类还有足够的发展空间可以让后来者赶超。同时，要求创建品牌者能够有充足的资源， 可以支持自己跑在品类的前面，成为最终的领导者。
品牌打造所追求的结果不变：成为品类的代表。特别之处在于，顾客心智中已经有了品类 及需求，但没有储存代表性品牌与之相应，品牌应该通过获取市场领导地位来赢得代表资格， 并在发展过程中加强营销，以使自己和品类紧密相连。
1、带着信任状出场
虽然品类早已存在，但品牌要进入顾客心智，仍然会面临初认知课题。品牌及早强调自己 的信任状，表明“出身”和“身份”，有利于在同类中突出自己，并有效防范负面认知。同时， 信任状也为顾客提供了选择品牌的理由，吸引顾客关注和购买，协助品牌赢取市场。
对既有品类的消费而言，最有力的信任状是市场地位，如果品牌原本有较好的基础，应该 诉求自己的领先地位或销量。典型的例子来自雪花啤酒。中国的啤酒市场多年来地方割据，没 有一个代表性的全国品牌，雪花通过收购当地啤酒企业获取市场及销量，但将所有的啤酒都切 换为雪花品牌，迅速成为了一个“率先超过300万吨”的品牌，开始在全国营销自己“啤酒 第一品牌”的地位。
蒙牛最初的品牌诉求是“来自大草原，自然好味道”，强调自己源自大草原的“出身”，和 区域心智资源结合起来，是第二种不错的选择。有时候，更好的产品本身可以成为信任状，但 不宜直接诉求产品特点，这会象品牌自说自话。可以象一些品牌得到“XX部门认证”那样， 争取权威组织的验定，确认自己的产品优点。把握两个原则，信任状应该是公认的事实，而且 尽量具备促销力。
2、尽可能地追求速度
既有品类已被人们所接受，品牌无须担心风尚化。相反，品牌越早进入高速发展期，越早 赢得热销势能，对品牌成长越有利。舆论崇尚英雄，顾客习惯跟风，品牌一旦赢得关注与追捧， 将迅速形成良性循环，因此在竞争中占尽先机。
品牌无须考虑源点人群和规划市场的顺势推进，只要有可能，应尽早攻取最能获得销量的 市场，获取热销概念并不断升级，推动品牌热上加热，及至取得市场领导地位。品牌最好能拥 有一个经典品项，那有助于顾客认知和记忆品牌，但一定要确保这是最有销量前景的品项，而 且在经营中可以有更多补充品项同时存在，已有品类的顾客了解这是不同的产品形态。为了追
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求发展速度，品牌不应该有利润的概念，甚至需要广开融资渠道，以保证高速发展。有可能的 话，还可以仿效雪花啤酒的做法，通过收购快速扩大市场规模。迅猛发展过程中不可避免地会 带来各种管理问题，只要实际允许，可以容忍，尽量在保持高速度的成长中解决。
一旦品牌抵达领导位置，要立即加以营销，并确保让尽可能多的人们知道。商业中，人们 都更愿意和领导品牌打交道，那意味着更低的风险和更好的机会。在既有品类中让人们知道出 现了领导品牌，不仅可以吸引到最多的顾客，还能吸引更好的行业人才、供应商以及各种社会 资源，最终彻底超越同类竞争者，真正成为品类的代表。落后的品牌，则需要重新定位，否则 自此成为随机性的替代选择。这是蒙牛冒着失去公司控制权的风险，也要融资“狂奔”的原因， 它在六年间从零超越了原来的领先品牌。
3、警惕品牌升级为公司
当然蒙牛做得并不完美，它有将品牌升级为公司的倾向，这是制约既有品类领导者迈向卓 越的常见陷阱。在既有品类，很容易发展出多样化产品，这会令品牌不知不觉延伸。即使企业 为新产品推出新品牌，也常常会以成功的领导品牌作为备书，以表示这是同一家公司产品。从 蒙牛看，蒙牛品牌所属不仅有各种花色的常温奶、低温奶，还有各种口味的乳饮料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等产品虽然推出了特仑苏、冠益乳等等新名字，但统统标以蒙牛商标。这 一切，都是在提醒顾客，蒙牛并非是某个品类的代表性品牌，它是一个生产乳业产品的公司。
类似王老吉这种单一产品的品牌，才是最强势的品牌，它保留着持续增长的势能。囊括众 多产品的品牌，很快会失去品类代表性，终究会被专家品牌所一一取代。
4、仍然要维护品类
品类能在没有代表性品牌的情况下发展起来，本身是极具生命力的，领导品牌不需要太多 地考虑竞争不足和为品类代言的问题，它应该关心的是拓展品类。
任何领导者拓展品类的做法都是相同的，无论在既有品类或自己开创品类。它可以象麦当 劳那样直接宣扬快餐品类的好处，鼓励人们周末好好休息在外就餐；或者象农夫山泉那样，引 领天然水品类去进攻别的主流品类，之前进攻纯净水，现在进攻矿物质水，以后则可能是可乐。 值得提醒的是，区域心智资源能赋予品类魅力与势能，仍然是不可低估的力量。
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王老吉的定位
2004年8月，“王老吉”的罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，标志着王老吉正式 加入了10亿元品牌的行列。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在 2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。
作为王老吉的品牌战略顾问，我们于2002年介入这个品牌的创建和管理活动，当时它 只有一亿多元的规模。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现 象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发 展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。
在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意 义上探讨创建成功品牌的5个定位要点。
一、让品牌成为品类的代表
创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类 的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡 店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很 好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。
品牌和品类为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，
人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。
消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而 可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消 费者选择。
品类代表忌复杂中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过
分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差 别会导致混乱。
乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶 和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；
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康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更分男女不同性别 提供营养。
那么，消费者会如何看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动 太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的 同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。
二、为新品类重新定位
品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还 不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国 消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更 大的突破。
因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并 且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一 种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。
对立性定位为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消
费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样 做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品 类也逐渐变成一种主流选择。
比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用， 可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略— —“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。
站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了 主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位 为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。
王老吉的定位王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，
然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对 立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可 消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。
21这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效 是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为 美国饮料业的主流品类。
总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击， 就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产 品的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。
三、采用单一产品
既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何 一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是 一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力 量。
不专注之弊第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又
包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐 要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。
品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加汽果汁卖得并不好，水也正被 农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人去建 立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类时， 首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌而不是尖叫。
何时多样如若一个成功品牌没有竞争，适度多产品组合也是允许的，但一定要在品牌
成功以后，而且要能确定市场上确实没有厉害的对手。
可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这 些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成 熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌，它们后来增加的产品卖得 都不好。
还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品， 使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多， 它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。
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2一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。
王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老 吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我 们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一 种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。
四、不要依赖品牌形象和文化塑造
打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。有的企业认为， 可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化；百事可乐之所以成功，是因为它代表着 年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。
形象和文化是顾客带来的结果实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是
品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多 的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。
可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年青人购买，所以可口可乐代表美 国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造 成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。
虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高 程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着 就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告盅惑的缘故。
当然，已经成功的品牌是可以做形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人 们接触到任何可口可乐的信息，都会加强“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因 此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和 口碑，顺势推波助澜一下是可以而且很合算的。
王老吉从原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的
饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。
以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而， 如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业 的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的
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3可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东 方色彩的形象。
五、不要排斥竞争
把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以 使新品类做得更大，自然也带来了竞争。
同行不一定是冤家品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益
处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消 费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以 不要排斥竞争。
康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场， 但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。 如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在 这么好的销量。
保持领先在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争
品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比 如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯 净水更适合饮用；在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿 湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势；在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群， 定价也明显高出纯净水；它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地传达了 这样一个信息：农夫山泉天然水比纯净水更好。
凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步， 是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统 性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧 主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。 而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设 和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当 成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那 样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的 品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广
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4告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。
推广品类王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地
转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推 广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。
王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王 老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲 制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也 欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”„„总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍 全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。
篇后
很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法 国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮 品牌，这些就是国家或区域的心智资源。
王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老 吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销 的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入 美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以 成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。
就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有 可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。
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5 王老吉案例研讨
《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》文章刊发后获得了很好反响，2007年 8月，哈佛《商业评论》在线讲堂再次刊发了这篇文章，并邀请作者就该案例撰写了解读文章 和对读者的提问进行了解答。
案例解读
近几年中国企业越来越意识到了品牌的重要性，也为之付出了很大的努力，但由于缺乏 对品牌认识，创建品牌的行动大多仅仅是努力，而缺乏成果。为此我们写了很多文章，分析了 企业做得不对的地方，也预言了很多品牌没有前途，如今很多被不幸言中。然而光告诉企业“那 样做不行”还不够，还需要举出“这么做才行”的正面例子。
我们自2002年开始成为王老吉的品牌战略顾问，先是对它的战略进行了重整，之后根 据竞争环境的改变，定期梳理战略并进行相应的调整。2003年，新战略实施一年后，王老吉 罐装凉茶的销售额比上年增长4倍，达到了6亿元。2004年1～8月，它的销售额突破了 10亿元。我们相信王老吉的潜力才刚刚开始释放。于是在11月，我们撰文把在王老吉品牌 上的实践提炼出5个定位要点。
如今两年半又过去了，王老吉罐装的销售额已上新台阶，多个省的销售已经超过可口可 乐，在全国范围内成为最畅销的罐装饮料。随着王老吉品牌的不断成长，这篇文章受到越来越 多企业的重视。期间我们接到很多企业的来电，有的企业提出同王老吉相似问题要求解答，也 有的企业询问王老吉品牌最新的发展情况。
再谈品牌定位
创建品牌，其实质是开创并拓大一个品类，并保持品牌的领先地位。在这过程中，需要 注意5方面的要点。首先，要设法让品牌成为某个品类的代表。其实人们消费的是产品，而 不是品牌，之所以选择某品牌，是因为品牌代表了这个产品品类而成了首选。如果品牌代表了 某个品类，那么就能确保人们有该产品（或服务）的需求时首先选择它，这是品牌成功的重要 基础。其次，品类拓大了，品牌才能成长，这往往需要对品类进行重新定位，以更新或重塑人 们对品类的认识，并促使他们消费。同时，品类的产品必须明确化，确保它能被消费者清晰地
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认知并接受为一个独立的品类。这就要求品牌采取单一产品，避免推出多产品而混淆消费者对 品类的认知。
除此之外，成功创建品牌要纠正两个错误观念。其一，以为品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事实上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。其二， 排斥竞争对手。其实，竞争对手的加入是好事，有助于增加品类的影响力和关注度，共同把品 类做大。领先品牌这时只要优化战略配称，时刻保持领先，就能获得最大的收益。
王老吉的快速成长，得益于把握好了以上诸方面要点。王老吉在广东一带是凉茶的代表， 为它代表凉茶品类开拓全国市场奠定了很好的基础。2002年前它的销量无法突破的原因，主 要是凉茶在当时还是带有广东地方特色的饮品，其他地方的消费者都不知道凉茶是什么，此外 人们一直把凉茶当成药饮，存在“是药三分毒”的顾虑。为了让全国消费者更好地认识和接受 凉茶，并且把凉茶当成茶而非药，王老吉直接向饮料中的最大品类——汽水品类发动了冲击， 把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶成为和最大的饮料品类——汽水相对立的品类。 王老吉放弃了之前通过塑造“健康家庭，永远相伴”的品牌形象吸引消费者购买的做法，而是 直接诉求传递新定位的说辞——“怕上火喝王老吉”。王老吉对竞争对手也持开放的心态，它 一方面代表凉茶一马当先地推广凉茶品类，一方面围绕新定位进行综合战略配称，比如率先建 立全国性营销组织，着重餐饮渠道的建设和推广等等，以确保自己在竞争中领先。
重新定位为品牌补充动力
掌握5个定位要点，企业在创建品牌时就具备了很好的基础，但不意味着就此一劳永逸。 实际上，随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位，使 品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上（定位的真正含义即在于此）。形象地看，创建品 牌好比发射卫星，需要多级火箭的推动（多次重新定位），才能让卫星抵达预定轨道（让品牌 扎根于消费者心中）。如果品牌未能通过重新定位持续不断地补充动力，那么很可能就此停止 成长，甚至转而开始下落。
王老吉把凉茶从“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“预防上火的饮料”，重塑了人们 对凉茶的认识，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌的起飞注入了动力。经过几年的快速成长， 如今罐装王老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐，实际上它在罐装饮料中已经排名第 一。这时，王老吉又一次对自己进行了重新定位，即“中国最畅销的罐装饮料”，为品牌的进 一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”，能充分借助“热销”效应， 吸引并促使更多人去消费。对于潜在顾客而言，“热销”有两方面的动力：一方面，很多消费 者有赶潮流的倾向，既然王老吉凉茶这么热，别人都在喝，那么我也应该尝试一下，不然就落
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伍了；另一方面，很多人对新品类一开始会心存顾虑而不愿尝试，而热销有助于消除他们的顾 虑，既然这么多人在买，说明王老吉凉茶是个可靠的产品，值得去尝试。对于媒体而言，他们 往往热衷于报道流行和热门的东西。王老吉的热销可以获得媒体的报道，获取人们对王老吉凉 茶的关注及口碑的谈论，维持品牌和品类的热度，其效果远远胜过广告。
除了少数的例外，大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值在于代表一个品类，在某 个产品品类小获成功后，纷纷走上了多元产品之路，结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹 是典型的例子。1997年以前，长虹聚焦在“彩电”品类上，在国内品牌中取得了领先。如果 长虹能坚持下去，那么它很可能真正成为彩电品类的代表，进而创建强势品牌。遗憾的是，长 虹在1997年底推出了空调，从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌，往往只能依靠低 价吸引顾客，不仅在短期造成利润的不断降低，并且削弱企业投资长远未来的能力。长虹1997 年时净利润高达26.12亿元，接着利润开始连年大幅下滑：1998～2000年分别跌至20.04 亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8,854万元，2002和2003年稍为回升 至1.76亿元和2.06亿元，2004年则惊爆36.81亿元亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此， 原本它们分别在空调、洗衣机和冰箱上有领先优势，有望成长为各自品类的代表性品牌，结果 都因贸然多元化扩张而错失机会。 可以肯定的是，在不远的将来，王老吉还需要再次重新定位。
专攻品类铸造本土品牌
格力几乎是家电业中做得好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上，家用空调销量已是世 界第一，在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去，不断提升研发能力，将有 望能进一步将格力与美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成为空调代表，从而为中国贡献 一个世界品牌。喜之郎果冻是做得好的另一个例子。喜之郎开创了果冻品类，如今它代表了果 冻，想到果冻就想到喜之郎。喜之郎的营业额虽然不很大，但却创建了强势品牌。
在中国市场创建品牌的机会非常多，可以选择两条路。其一，如果某个既有品类还没有 代表性品牌，可以通过率先聚焦在该品类上而取得优势，逐步成长为代表性品牌。比如，彩电、洗衣机、冰箱等品类都有创建品牌的机会，这些品类目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，开创新品类。新品类不存在竞争，如果某个品牌能率先开创某个品类，那么它自然 就是这个品类的代表。就像红牛开创能量饮料品类，王老吉开创凉茶品类，九阳开创豆浆机品 类，新品类的机会无处不在。当然，开创新品类需要胆识和勇气，因为一开始新品类的市场是 零。
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问：您好，看了这期的在线讲堂，我深受启发，不过还有一些困惑。我的困惑是：王
老吉凉茶虽有上百年的历史，但它最初的推广也只在广东地区，这是由广东的饮食文化和地理 环境所决定的。即使现在它已经从药房走出，并重新定位为茶类饮料，但并不表示全中国或全 世界都可以接受它。中国各地区饮食文化不同，地理条件不同，如果只用单一的品牌，如何能 满足不同地域文化的要求呢？如果是想进入世界市场，单一品牌的局限性就更是显而易见了。 我当然不是说只有多样化的产品才能体现其企业的竞争力，但毕竟单一产品在品牌打造的后期 会出现比较大的局限性。这个困惑希望听到专家的意见。
答疑解惑
读者问题一：单一品牌能适应不同文化吗
答：这个问题问得非常好。如你所说，由于中国各地区饮食文化及地理条件的不同，
象王老吉凉茶这样从某个特定区域因特定地域条件发展出来的产品，要走向全国市场，会遭遇 不小的阻碍。也正是由于这个原因，区域品牌在走向全国的过程中需要重新定位。
凉茶最初在广东是“清热解毒祛暑湿”的药饮，这样的产品要走向全国市场，在大多数 的地方会遭遇消费者的接受障碍，因为在他们的地域文化和生活里并不存在这样的概念。于是， 王老吉把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，上火”是中国很多地区普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且将凉茶饮料化，这就容易被很多地区的消费者接纳了。目前，王老吉又一次进行了 重新定位，即是国内最畅销的罐装饮料，这样王老吉作为一种时尚、流行的饮料，能进一步突 破地区之间的文化差异，利用大多数消费者的赶潮流心理，促动更多的人去消费。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那时候很可能就要利用中国在草本膳食上的历史传统。
即便进行了重新定位，品牌也只能吸引到那些对品牌的定位产生认同的消费者，不可能 赢得全世界所有消费者的认可。但是一个品牌如果进行了恰当的定位，还是能获得很大的发展 空间，可口可乐、红牛这些品牌的发展是很好的例子。从实际销售的情况看，王老吉在中国正 突破地区文化的限制，由南而北获得越来越多消费者的认可。我们有理由相信，王老吉单个品 牌未来的发展空间还非常大。
读者问题二:哪些产品适合开展品牌经营
问：专家您好！我们公司正在做一种新产品，并想将它做成一个品牌。该产品虽然有
市场潜力，可是我们公司的人都没有关于这个产品本身的经验，可以说是从零开始。因此我想 了解，对于做一个品牌来说它有哪些先决条件，是所有产品都适合品牌经营吗？如果不是，进
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行品牌经营的企业在公司本身，人员，市场上要满足哪些要求？
答：你们的想法是对的，应该把新产品打造成品牌。所有产品，无论是消费品还是工
业品，不仅都适合品牌经营，而且事实上也应该这么做。企业的目的是为了创造顾客，而品牌 正是创造顾客的工具。所谓品牌，即在预期顾客的心智中占据一个有利位置（定位），这样在 顾客有相关产品需求时会赢得优先选择，比如顾客想到喝凉茶时会首先想到王老吉。如果企业 仅停留在产品经营层面，而未能走上品牌经营之路，是很容易被竞争淘汰的。在竞争初期，当 市场需求量大或竞争对手相对较少的情况下，企业没有品牌也能生存，甚至发展得不错。但是， 随着市场的发展，一旦竞争对手在顾客心目中树立了品牌，那些没有在顾客心目中占据一席之 地的企业就会被顾客排除出选择之列，惨遭淘汰。所以企业要长续经营的话，必须要品牌经营。
企业要打造品牌，除了要找到独特定位之外，企业本身也需要满足一些条件。实际上， 企业的资源能力决定了企业能够抢占何种性质的定位。如果企业的资金、人才储备等各项资源 都充沛，那么就有条件针对市场领导者确立相反的定位，和领导者对着干，正如百事可乐针对 可口可乐那样。如果你们的新产品开创了一个新的产品品类，那么从零开始是好事，你们的品 牌有机会成为新品类的领导品牌。但是新品类的开创者必须要防范竞争，要快速抢占全国市场， 抢在竞争对手复制和跟进之前在顾客心目中确立位置，所以对企业的各项资源要求比较高，否 则会沦为为竞争对手做嫁衣。如果企业的资源有限，那么就只能找一块小到足以守得住的细分 市场，做游击队了。
读者问题三：怎样做大一个新创品牌
问：你好！文章写得很让人兴奋啊。我目前正在管理一个刚刚起步的保健品品牌。想
问一下，要把这个不为人知的品牌做大做强，应该从哪里着手呢？第一步是什么啊？
答：新品牌的起步阶段最为关键，决定了品牌今后是否有大的发展。打造品牌的第一
步是要明确品牌的定位，因为定位是顾客购买品牌的理由，有了定位才能赢得顾客。那么如何 为新品牌确立定位呢？定位最关键的一步，是确立竞争对手。确立竞争对手有两种情况。
第一种，你的新品牌产品若是一个既有的品类，且存在较强的竞争对手，那么你的定位 就应该针对品类的领导品牌确立，即在领导品牌强势的反面确立定位。比如，血尔补血口服液 进入市场时，红桃K是该品类的领导者，血尔补血口服液就针对红桃K确立定位。红桃K在 其顾客心目中的强势是“补血快”，血尔反其道而行，把自己定位为“补血持久”，并把红桃K 的强势重新定位为“来得快去得也快”，如今血尔已超过红桃K。你也可以在既有品类中开创 一个细分品类，让新品牌成为这个细分品类的领导品牌。比如农夫山泉在饮用水品类中细分出
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“天然水”品类，从而避开了娃哈哈、乐百氏等纯净水强势品牌。
二种情况，你的新品牌产品是一个全新的产品品类，那么你的竞争对手会是满足同样需 求或相似需求的其他产品品类，比如汽车品类诞生时其竞争对手是马车，而凉茶品类的竞争对 手就是汽水。在界定了品类竞争对手后，就需要对自己的品类针对竞争品类进行定位，比如王 老吉针对汽水“口感清凉”的强势，把凉茶定位为“预防上火的饮料”，重新定位汽水是表面 清凉。
新品牌明确定位后，企业的各项活动就应该围绕定位进行整合，资源往定位上集聚，特 别是公关、广告要鲜明传递定位，把定位植入预期顾客的心智以赢得他们的选择。企业只要确 保品牌不偏离定位，并定期体检各项运营活动是否符合定位的要求，删除多余的动作，补足不 到位的地方，打造强势品牌就指日可待。
读者问题四：怎样让一个国外品牌快速打开国内市场
问：我现在从事某个国外品牌产品的销售，产品质量非常好，在国外获得多项认证，
在国外销量相当好，但目前国内真正认识了解此品牌的人很少，虽然所有见过该品牌产品的人 都对该产品的外型及质量等赞不绝口，但均接受不了此价格。我认为并不是因为价格太高，而 是品牌在国内的影响力度不够。请教专家，如何在国内提升这个国外畅销产品的品牌形象呢?
答：国外品牌刚进入中国，很容易遇到一下子打不开局面的情况，主要原因是未能对
品牌进行恰当定位。顾客对这一品牌缺乏安全感，对于一个陌生的国外品牌，中国的消费者往 往会心存顾虑，担心产品质量是否好，价格是否合理。正因如此，国内顾客会认为你们销售的 国外品牌价格太高。定位就是要化解顾客的这种不安全感，同时给他们一个购买品牌的充分理 由。
那么该如何为这个国外品牌定位呢？“畅销国外”就是一个可以优先考虑的出发点。消 费者倾向于买其他人所买，他们会认为既然有那么多人在买，说明这个品牌是值得信赖的。品 牌在国外的畅销，就有助于化解国内消费者对它的不信任。他们会认为，既然它已经在国外赢 得了消费者的普遍认可，那说明产品品质应该是可靠的，产品价格也应该是合理的。不仅如此， 由于中国消费者往往认为国外消费领先国内消费，所以“畅销国外”的品牌对于国内消费者而 言代表了最新潮流，具有很大的打动力。这样一来，国内消费者就有充分的理由和信心去信任 和接纳这个国外品牌了。红牛就是一个很好的例子，作为能量饮料的第一品牌，红牛在国外畅 销后进入中国就很顺利，中国消费者甚至带着期盼的心情等待这个品牌的到来。
在具体操作上，应该首先把资源集中在那些最有可能成为品牌顾客且具有号召力的人身
31上，确保品牌在国内能较快速培养出第一批顾客，带动其他顾客群的消费。在品牌的宣传方式 上，可以考虑采用公关方式向目标顾客群清晰传递品牌的定位，不仅更具可信度，而且更经济。
读者问题五：品牌形象和文化塑造真的无效吗
问：您好！这篇文章讲得非常好！不过我对其中提出的“不要依赖品牌形象和文化塑
造”这一点有些疑问。品牌形象的塑造，确实有依靠顾客自然形成的，许多老品牌往往是如此， 顾客形成品牌形象，而后其品牌传播则提炼精髓持续传播，不过，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此类品牌往往是先寻找一个既定的目标群体，针对其品味，结合产品利益，并运用 传播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企图心显 然也对它有重要影响！对这个问题，不知专家有何意见？
答：品牌形象和文化塑造只有在一种情况下有效，那就是品牌已经蕴涵有一个可行的
定位。在缺乏可行定位的情况下，无论品牌形象和文化塑造得多么好，也会徒劳无功。正因如 此，通过品牌形象和文化塑造而成功打造强势品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以， 有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，实际上起决定性作用的还是品牌的定位。台湾 的左岸咖啡馆恰恰是一个这样的典型例子。
左岸咖啡馆瞄准了顾客心目中没有被竞争对手占据的定位──“高档即饮咖啡”，并且 围绕这个定位形成了一系列的配称，进而成功抢占了这个定位。这才是它成功的真正秘诀。首 先，它售价最高。据了解，当时台湾的纸包装咖啡售价10至15元新台币，罐装咖啡售价20 元新台币，而左岸咖啡馆则售价25元新台币。其次，它采用冷藏塑胶杯包装，使自己同纸 包装和罐装咖啡鲜明区别开来，便于顾客识别和选择，同时告诉他们好咖啡是需要冷藏并即时 饮用的。它的广告费尽心思去塑造所谓“左岸是一种情绪、一种感觉„„”，其实存在很多 不必要的多余动作，真正有效的部分是塑造了一个“法国品牌”的形象（事后调查表明，很多 顾客相信这个品牌来自法国）。公关上则与法国在台协会多次合作举办特别有法国感的活动， 强化“法国品牌”概念。顾客认为法国品牌更高档，“法国品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡馆的“高档即饮咖啡”定位。
需要注意的是，通过品牌形象和文化塑造而占据的定位并不稳固，品牌存在重大漏洞。 左岸咖啡馆将自己塑造成“法国品牌”形象，并非真正的法国品牌，这就为竞争对手留下了可 乘之机。如果有一个真正的法国品牌（或者来自欧洲其他国家的品牌）登陆台湾，推出高档咖 啡（甚至价格比左岸咖啡馆略贵点），只需向潜在顾客诉求自己是正宗法国品牌而左岸咖啡馆 只是个假冒的法国品牌，就足以让那些一直蒙在鼓里的顾客转投自己的怀抱，进而接手左岸咖 啡馆辛苦开拓的市场。
32读者问题六:企业文化怎样影响品牌塑造
问：看了这篇文章，很受启发。不过任何品牌塑造都离不开人，离不开企业的努力。
因此，我希望了解，企业要打造知名品牌，企业本身的文化能起到什么作用？王老吉公司内部 的管理制度是怎样的，形成的企业文化又是怎样，这个文化是怎样影响其品牌塑造活动的?
答：企业文化与品牌打造之间的关系可以从两个层面来描述。第一个层面，是所有企
业的共性层面，即企业文化必须满足一些基本要求才有打造品牌的基础。打造品牌自有一套规 律，往往在观念上与企业既有的一些观念不相一致，打造品牌也就需要根据新的战略定位对企 业内部进行较大重整，打造品牌也需要企业员工高效的执行，这些都对企业文化提出了基本要 求。比如，企业必须要有绩效精神，以让企业获得经济成果，让员工工作有绩效并获得成就感； 企业必须要有主动变革的精神，要有接纳变化和先进理念的开放心态。
第二个层面，则是针对特定企业的个性层面，即企业打造的品牌占据某个定位，该定位 会向企业贡献独特的企业文化。实际上，定位和企业文化是互为促进的。一方面，定位让企业 发展出独特使命和价值观，为企业提出愿景；一方面，因定位发展出的独特使命和价值观规范、激励了员工的行为，进而不断支持和强化定位。比如，沃尔沃轿车通过定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轿车自然成了企业和员工的使命，而“为了生命”（forlife）则成 了他们价值观的重要部分。这样，沃尔沃的员工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不断制造出更“安全”的轿车，从而不断强化品牌在顾客心目中的“安全”定位，员工也从 工作中获得了很强的成就感。
对于王老吉来说，它的定位是代表了“凉茶”，要在中国乃至世界普及凉茶。所以在王老 吉的企业文化中，一个重要的组成部分就是要弘扬中国饮食保健文化，企业的愿景就是要打造 中国的可口可乐。品牌就是一面旗帜，一方面让企业在外部创造顾客，一方面为企业内部吸引 人才。认同王老吉企业文化并且被其宏伟愿景吸引的人，就会向王老吉集聚，从而进一步加强 企业文化，也进一步推动王老吉品牌在外部的打造。
读者问题七：怎样处理好同一品类里竞争与合作的关系
问：所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对
其他品类的注意。这一点很重要，道理也很简单，但很少企业能做到，因为在短期内，企业还 是要同直接竞争对手争抢市场份额，才能维持生存。我目前所在的行业就是这样，这是一个新 兴的小市场。企业都知道要把这个市场做大了才好，但恶性争抢客户，低价竞争仍然泛滥。因 为不这样做企业的生存都有问题。请问专家如何才能处理好两者之间的关系?
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3答：你提的问题非常好。同一品类下的各个竞争品牌之间必然要争夺顾客，而且也应
该这么做，问题的关键在于采用何种竞争方式。实际上，只要各品牌采用了正确的竞争方式， 那就是最好的合作，会对品类的发展壮大提供最大的推动力。那么什么是正确的竞争方式呢？ 就是在顾客心目中各自占据差异化定位。各品牌只有在顾客心目中占据不同的定位，才能各自 打造出强势品牌，各自依靠不同的定位创造属于自己的顾客，而品类有了多个强势品牌才能真 正壮大。比如在豪华车品类，奔驰定位在“尊贵”上，宝马定位在“驾驶”上，沃尔沃定位在 “安全”上，这些品牌通过不同的定位为顾客提供了多种价值满足，吸引到更多顾客买豪华车， 做大了整个豪华车品类。
各品牌除了“各就各位”展开有序竞争，也要联合起来为品类发展创造有利的大环境。 王老吉和其他凉茶品牌就展开了积极合作，比如推动凉茶入选“国家级非物质文化遗产”，树 立了凉茶的合法性和可信度，又比如游说政府把广州塑造为“凉茶之都”，为各凉茶品牌在顾 客心目中树立品牌提供区域支持。通过这样的合作，整个凉茶品类就有了很好的发展基础，也 更有利于各凉茶品牌的打造。
从你描述的情况看，由于很多企业采取了错误的竞争方式，你们企业所处的品类正面临 巨大的危机。对于一个新兴的小市场，如果大家都陷入了恶性争抢客户和低价竞争，那么很可 能整个品类永远做不大，甚至面临出局的风险。恶性竞争会造成品类的混乱，让顾客产生困惑， 对整个品类的产品缺乏安全感和信任，从而阻碍了更多顾客选择产品，限制了品类的发展。采 取恶性竞争的企业也难以打造品牌，企业的努力无法持续积累，而且低价带来的低利润使得企 业丧失了投资未来的能力，导致整个品类的产品无法适时改进，难免会被顾客淘汰。
你们的企业应该率先跳出这种错误的竞争模式，回归到正确的方法上，即通过定位打造 品牌。只要坚持这么做，就能慢慢赢得顾客的信任和优先选择，逐渐获得领先优势。你们的示 范也会吸引其他竞争品牌回归到正确的竞争方式上，改善整个品类的发展。
读者问题八：怎样应对竞争品牌的攻势
问：王老吉的案例让人很受促动。我们是做美发小工具的公司，属专业产品，市场容
量有限。经过公司多年的运作，在行业中公司产品品牌知名度（分销商层面）和销量一直处于 领先地位。但近来产品的价格透明度增高，分销商利润降低。同时其它竞争品牌产品通过我们 建立的渠道强势进入，对我们造成了一定的冲击，部分分销商已经开始放弃我们的产品，开始 同时经营其它品牌产品。对此我感到了很大的压力。因为目前在这个行业中，终端消费者还没 有形成品牌消费意识，只认购分销商力推的产品，而分销商现在多选择没有名气、同地区中其 它同行不经营的产品来做，因为这样可以获得更多的利润。对此，我们应该采取什么样的措施
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4来应对，并有效的打击对手呢？
答：你们所处的被动局面，根本原因在于未能在终端消费者心目中打造品牌。只要在
终端消费者心目中打造了品牌，让他们认你的品牌，那么就掌握了主动权，分销商将不得不销 售你的产品。比如，诺基亚是手机领导品牌并因此掌控了顾客（因为顾客青睐领导品牌），即 便它给销售渠道的利润空间是业内较低的，分销商们也不得不卖它。英特尔公司则做得更高明， 芯片只是电脑的一个配件而已，英特尔却直接越过电脑整机生产商在终端消费者心目中打造了 强势品牌，让顾客认英特尔的芯片，如今反客为主控制了整个电脑硬件业。
在终端消费者心目中打造品牌，也意味着他们愿意为你的品牌付出高一点的价格，这样 留给渠道的利润空间就更大了。这就引出了另外一个问题。导致你们目前处境的另一个原因， 可能是你们对整个价值链的设计不够合理。你们需要问自己几个问题，同一地区的分销商数量 是否太多而导致经销我们的产品获得的利润太少？我们的价格维护力度是否足够，有没有出现 部分分销商杀价而导致集体降价，最终分销商获利甚少？企业必须要管理好从厂家到终端消费 者的整个价值链，为每一个环节设计合理的利润。
你们可以从两方面着手解决面临的问题。一方面，是要在终端消费者心目中打造品牌。 消费者的品牌意识不会自发形成，需要企业主动去培育。你们公司既然已经经营多年，在分销 商层面建立了知名度并获得了领先的销量，就有了挺好的基础。你们可以通过各种推广方式， 向用过你们产品的老用户和潜在用户传递你们的“行业领先”信息，逐步树立领导品牌地位， 获取顾客的信任和优先选择，你们的产品售价也可以因此高一些。在终端消费者心目中树立了 领导品牌地位后，你们就要做领导品牌该做的事情——不断推出新一代产品更新自己。如此一 来，竞争对手就永远跟不上你们的步伐，你们就可以在终端消费者层面有效地把竞争对手阻挡 在外。另一方面，要改善你们的价值链管理，合理设置分销商，维护好终端价格的一致和稳定， 保障分销商获得合理的利润，提高他们的满意度和对你们品牌的忠诚度。
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5·编后·
新的标杆
论丛上一辑《中国企业如何定战略》不仅在企业界得到反响，也引发了学术界、政府部门 甚至大众媒体的关注，对中国企业如何从运营效益型增长转向战略定位型增长，掀起了探讨。 根据读者回应，结合编者近期的实践，我们发现中国企业要转变增长方式，踏上打造自主品牌 的战略新路，至少还存在三方面的实际困难。
首先，要抛弃既有观念非常不易。特别对很多企业家而言，他们从早期成功中形成了经验， 虽然这些经验可能只适用于过去，早已不适合现在的竞争环境，但“成功经验”总是难以抛弃。 我们将战略定位实践引申到投资领域，在开展投资业务过程中，就碰到很多企业家，他们依然 坚持认为，他们要引入的投资者都是战略投资者，而实质上这些投资者并不能给企业带去真正 战略，大多是财务投资，或至多只能帮助企业改善运营效益。其次，即使破除了旧观念，更以 新观念，由于战略定位和打造品牌在企业经营中是一系列的实践过程（如何确立品牌定位，如 何围绕定位配置运营活动以及如何把握推进的节奏），需要全新、系统的实践知识。此外，中 国人向来是“实用理性”，不管理论说得如何好、如何对，没有活生生的完整的成功案例来证 明，是不易真心接受的，也不便于学习。
基于这样的经验，促使我们推出了新一期的《企业战略高峰论丛》。本期论丛中，我们以 一个完整的案例，详细论述了战略定位方式如何打造出强势品牌的系统实践知识，并通过案例 研讨对更多企业的实际经营作出了启示。应该说王老吉是个全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可乐竞争中脱颖而出，突破了以往中国企业的成功模式。它不象联想或万科，它们成功于 在行业竞争尚处初级阶段时较早发力，避开了国际品牌的压迫；不同于海尔和华为，它们依靠 低成本杀开了一条血路，但随着中国制造成本的上升，压力正越来越大；也不象青岛啤酒和蒙 牛，前者依靠历史积淀成全国品牌，如今凭经销和网络资源等运营要素维系着地方性优势，后 者曾以战略定位成功打造品牌，但如今品牌正升级为公司，重回依赖运营效益之路。王老吉所 处的中国饮料市场早已国际化竞争，在可口、百事统领市场的情况下，它遵循了我们主张的战 略新路，作为高价饮料获得了成功。这种战略定位型发展，令王老吉避开了纯粹依赖运营效益 而导致利润日趋下降的零和竞争模式，获得了远高于上述企业的利润率，为后续大发展及抵抗 竞争积蓄了充足的资金，未来将释放出更大潜力。我们认为，王老吉是中国企业踏上全新战略 之路的新标杆。
彼得·德鲁克说，发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。本期论丛完整 “”
陈述了王老吉的整个战略历程，相信成功案例所诠释的西方成熟管理技术——战略定位，对后 起直追的中国企业走上新路有参照意义。希望这个册子的发行会进一步推动中国企业的经营转 变，以利于诞生更多象王老吉那样的成功品牌。
主编：邓德隆/2008.6
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