浅析王老吉品牌定位的成功
1 王老吉品牌发展的背景 1.1 品牌的建立期 1.2 品牌的变革期 1.3 品牌的成长期
2 分析王老吉品牌定位的成功
2.1 了解目标消费者的特征，开展有针对性的品牌定位 2.2 分析竞争者的情况，寻求差异化的品牌定位 2.3 考虑企业资源的优势，进行合适的品牌定位 2.4 选择适宜的定位方式，实现高效的品牌定位 3 王老吉品牌定位的成功带来的启示 3.1 强化品牌意识，重视品牌定位
3.2 运用品牌定位系统，有序的进行定位 3.3 通过多种方式，组成品牌管理团队 3.4 利用区域化策略，使定位循序渐进 4 结束语
【内容提要】 “怕上火，喝王老吉”，这个广告词在近几年来传遍了中国各地，使“王老吉”这个至今已有170多年的历史老品牌又重新焕发了活力，并创造了惊人的销售成绩。王老吉之所以能在全国热销主要归于其成功的品牌定位。本文以王老吉的发展过程为例，从消费者、竞争者、企业自身和品牌策略四个角度分析了王老吉品牌定位的成功之处，还从王老吉的成功中总结出了一些值得其他企业学习的经验。
【关 键 词】王老吉/品牌/定位
美国品牌研究专家拉里·莱特有句名言：“未来的营销是品牌的战争——品牌互争短长的竞争。商界与投资者将认清品牌才是公司最宝贵的资产。拥有市场比拥有工厂要重要得多，唯一拥有市场的途径就是拥有具有市场优势的品牌。”随着世界经济的发展，拉里·莱特的这句名言已经在开始逐步变为现实。中国加入WTO以后，国际众多品牌先后进入中国市场。面对国际知名品牌的竞争，品牌在我国受到了前所未有的重视。在众多企业纷纷实施品牌战略的热潮中也涌现了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。 1 王老吉品牌发展的背景
1828年，被称为“药侠”的王泽邦在广州创立了王老吉凉茶。由于具有清热祛湿等功效，使得王老吉凉茶很快就名声远播。到了近代它还随着华人的足迹遍及世界各地，并一直流传到现在，被公认为凉茶始祖。近年来，王老吉更是因为具有清热降火的功效而受到广大消费者的喜爱。而当前在国内市场上热销的红色罐装王老吉就是根据香港王氏后人提供的配方，由加多宝集团生产的。 1.1 品牌的建立期
加多宝集团是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经广州王老吉药业股份有限公司特许在大陆独家生产经营红色罐装王老吉（食健字号），并于1995年起开始拥有王老吉品牌20年的经营权。从1995年至2002年，加多宝集团用了7年时间使王老吉的年销售额达到1亿元。通过这些年的经营，红色罐装王老吉成为了集中分布于广东和浙江的地域品牌，颇受当地人的欢迎。在这个阶段，企业虽不需为生存担忧，但发展步伐缓慢，始终未能实现突破。
1.2 品牌的变革期 2002年底，加多宝集团为了把企业做大，找到成美（广州）行销广告公司，初衷是让成美公司为王老吉拍一条奥运会广告片。经过详尽的市场调查，并结合加多宝集团的情况分析后，成美公司发现加多宝集团生产的王老吉所具有的特殊产品属性正好满足了部分消费者，填补了市场空白，所以企业能有上亿的年销售额。但与此同时，由于王老吉产品的品牌定位一直模糊不清，从而引发了一些问题，阻碍了企业的发展。首先，企业宣传概念模糊。其次，消费者认知混乱。再次，地域局限。鉴于以上这些情况，成美公司向加多宝集团建议：在当前的市场环境下，企业能够利用市场空白和产品特点将王老吉的市场做得更大，但需要对其产品王老吉的品牌定位作出全面的调整。经过沟通，加多宝集团接受了成美公司的建议并委托其对王老吉进行品牌定位。此后美成公司对王老吉的品牌定位作出了一些调整：第一，在传播上尽量凸现王老吉作为“饮料”的定义。第二，强调“上火”的概念，淡化“凉茶”的概念。第三，抓住消费者心理，推广“怕上火，喝王老吉”的广告语。第四，宣传王老吉的历史文化。 1.3 品牌的成长期
在对王老吉品牌定位全面调整后，加多宝集团从2003年起连续几年在覆盖全国的中央电视台黄金段中投放广告。这些广告紧扣“怕上火，喝王老吉”这个定位，以轻松、欢快的形象凸现王老吉饮品的身份，并有针对性地选用了消费者认为日常生活中最容易上火的几个场景来表现王老吉的产品特点。同时又在产品的销售终端以大量的POP广告和宣传品作配合。这种高强度、长时期的广告宣传使得红色王老吉的预防上火的定位在消费者心中留下了深刻的印象，红遍大江南北，并被赞誉为中国未来的可口可乐。通过这些巨额的广告投入，王老吉的年销售额呈现出惊人的跳跃式增长：2003年增至6亿元，2004年则一举突破10亿元，2005年更是飙升至近25亿元。
全面调整品牌定位使王老吉出现了如此迅猛的发展，可其品牌定位到底成功在何处，对于其他企业又有什么样的借鉴意义呢？ 2 分析王老吉品牌定位的成功 美国著名营销学家杰克·屈特认为：“定位不是去塑造新而独特的东西，而是对现有产品进行的创造性思维活动。它不是对产品采取什么行动，而是对潜在顾客心理采取行动，目的是在顾客心目中占据有利的地位。”换一句话说，企业的品牌定位就是根据自身资源的优势，针对目标市场建立一个有别于竞争对手的独特形象，并选择一个定位方式对品牌的整体形象进行传播，最终在目标顾客心中占据一个独特的、有价值的地位的行动。因此，品牌定位大体可以分为四个步骤：首先，定位的起点是消费者的心理，即要了解目标消费者的特征，使产品定位与消费者需求相匹配。其次，定位时要分析竞争者的优势和劣势，因为定位是为了在消费者心目中占据有利的地位，而这个有利地位是相对竞争对手而言的。再次，企业应考虑自身的资源优势，并将其融入品牌定位中，增强品牌的竞争力。最后，企业还应结合实际情况，配以适宜的定位方式，把品牌定位传播给目标消费者。以上四个步骤在品牌定位过程中起着至关重要的作用。下文就从品牌定位的这四个步骤来具体分析王老吉品牌定位成功在何处。
2.1 了解目标消费者的特征，开展有针对性的品牌定位 目标消费者的特征主要分为心理特征和行为特征两个方面，了解目标消费者特征的目的是使品牌在消费者心中的心理定位与相应产品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通过市场调查来掌握消费者心理，把握消费者购买动机，使产品的品牌定位能激发消费者的情感，赢得消费者的认同和共鸣。
企业要掌握目标消费者的行为特征。首先，要分析购买者产生需要、购买或使用产品的时机，不同的时机会有不同的需求产生，企业可以根据不同的需求进行产品或服务品牌的合理定位；其次，分析目标市场消费者对产品追求的利益，并以此作为开展品牌定位的主要依据；再次，分析消费者对品牌的忠诚度，通过分析顾客对品牌的忠诚度可以发现一些问题，并能及时地调整自己的定位方向。
企业要掌握目标消费者的心理特点。首先，要由目标市场消费者的经验、喜好、兴趣、情绪等来分析他们乐于接受和记忆的有效信息，根据这些信息进行产品品牌的定位。其次，企业在进行品牌定位时不要全盘托出、长篇大论，而是集中力量将一个重点清楚地打入消费者心中。最后，企业在进行品牌定位时，要善于运用已有的成果和社会公认的信息，吸引消费者并增加消费者的安全感。
王老吉在品牌定位的过程中，经过调查研究发现当今许多消费普遍存在喜好煎烤口味饮食、夜生活丰富等生活习惯，同时大多数消费者都存在着生活压力较大的现象，而这些都极易引发身体上火。这使得消费者常常存在怕上火的顾虑，在心理上希望能提前预防一下。企业认清了消费者的这种心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的广告语迎合目标消费者，帮助他们排除怕上火的顾虑。这句只有7个字的广告语通俗、简单，很容易给目标消费者留下深刻印象。此外，企业还对王老吉的历史文化进行了宣传，凸显王老吉的降火功效为历史承认的概念，以增强消费者的信任感。并在电视广告中，配合以吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴几个日常生活中常见的场景强化品牌定位和产品的功效，促使消费者在现实生活中的相应场合下会自然联想到王老吉，从而购买。从以上就能发现，王老吉品牌定位的成功是建立在对目标消费者的行为和心理特征充分了解的基础上的，很好地将产品的功能与消费者心理需求相匹配，引发了消费者的共鸣，并最终促成销售量快速增长。 2.2 分析竞争者的情况，寻求差异化的品牌定位 品牌定位不仅需要了解目标消费者的特征，还应该分析企业所面临的市场环境，特别是竞争者的定位信息。这是因为，品牌定位的核心是展示其相对优势，这就要求企业了解竞争对手的情况，寻求差异化的品牌定位来体现产品在市场中的竞争优势，从而赢得消费者。企业在寻求品牌定位差异化的过程中，一般可以从三个方面来实现，即品牌性能差别化、品牌形象差别化和消费者洞察力差别化。性能差别化主要体现在品牌的基本功能、可靠性、质量及价格等方面；品牌形象主要体现在品牌所针对的什么样的消费者在什么样的情况下会使用本品牌；消费者洞察力差别化主要体现在某些品牌更能获悉消费者的内心，从而满足消费者某方面的独特要求。管理者可以选择任何一种或者对三者进行结合，从而实现本企业品牌的差别化。
王老吉所处的饮料行业在我国属于的朝阳产业，因为我国有巨大的市场作基础，随着人们的生活水平还有极大的提高空间。近年来，饮料行业产值增长速度均超过GNP的增长速度。良好的发展前景，加之整个行业市场化程度较高，吸引了如百事可乐、可口可乐等国际饮料巨头纷纷进入，竞争非常激烈。
加多宝集团详细地分析了竞争对手的情况后发现：在大众饮料市场，王老吉的竞争对手可口可乐、农夫山泉、统一和汇源等已涵盖了所有大众饮料产品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力饮料。王老吉在口味、品牌、健康、价格四方面，都比不过四大主流饮料的优势品牌，这使得大众市场的消费者不会选择购买王老吉。而在药饮市场上，王老吉的竞争对手黄振龙、宝芝林等凉茶铺的凉茶、凉茶颗粒和自煲的凉茶等药饮在降火的功效和形象上都胜过王老吉，这使得有降火需求的消费者也不会选择王老吉。由此看来王老吉似乎毫无竞争力和可乘之机。但是，经过反复分析，企业发现王老吉只有作为特殊的功能性饮料时，消费者才会有兴趣购买。因为大众饮料市场上竞争力强的主流饮料都不具备降火的功效，而药饮市场上具备降火的功效的产品又多为药饮或凉茶，这些产品在消费者心中有药性太凉，不宜经常饮用的印象。企业正是抓住两者之间的市场空隙，将王老吉定位为“预防降火的饮料”。这样就区别于市场上的竞争对手，给消费者留下了有预防上火功效的一般饮品的独特形象。这个定位一方面保留了王老吉具有预防上火的功效，又摆脱了具有药效不适常饮的不良形象。 此外，王老吉还把差异化的品牌定位体现在产品的外包装和价格上。王老吉统一采用大红色易拉罐包装，这和当前的功能饮料十分流行的PET包装以及药饮常用的利乐包装都形成了明显的反差。3.50元的零售价格也略高于其他产品，从而在价位上把王老吉与一般饮品、利乐装的凉茶等产品区分开来。由此不难看出，正是建立在对所有竞争者详尽的分析上的差异化定位使得王老吉品牌形象鲜明，从而吸引了大量的消费者。 2.3 考虑企业资源的优势，进行合适的品牌定位
进行企业资源优势分析的目的是使品牌定位与企业资源相协调。具体说来，第一，品牌定位需要充分考虑产品的属性和特点。因为产品是品牌的基础和依托，消费者在选择品牌时必然首先考虑的是产品的有用性和功能。品牌定位必须考虑产品本身的特点，突出产品的特质，使品牌定位与消费者的需求相适应。第二，品牌定位应该结合企业自身的相对优势。品牌定位活动不是企业间的实力大比拼，而应该是企业在相互参照的情况下在市场上塑造符合消费者需求且能发挥自身特长的品牌形象，并通过这种精心策划的品牌形象吸引特定消费群的市场营销行为。也就是说，品牌定位的成功与否并不一定取决于企业综合实力的强弱，而在于能否将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中。实际上，只要用心挖掘，每一个企业都会有自身的显在或潜在优势，这就要求企业在进行品牌定位之前应注意分析自己的资源条件，从中发现优势并将其嵌入到企业的个性化品牌之中。
生产王老吉的加多宝集团对其生产的王老吉的属性和特点进行了比较分析后，看清了企业自身的资源优势。得出王老吉在口感、价格等产品属性的竞争力相对较弱，但在产品的历史和预防上火的功效上具有优势。于是企业在品牌定位和品牌宣传中充分结合王老吉的属性，扬长补短。一方面，企业将有淡淡中药味的王老吉解释为是正宗的香港王氏后人配方。这样不仅让众多消费者接受了这种淡淡中药味的口感，还使消费者更深信产品的功效。同时企业还将3.50元的略高价格解释为王老吉是由多种材料所制成，预防上火效果好，这个价位是物有所值。另一方面，企业将产品与“王老吉”这个有着170多年历史的老品牌紧密相连，充分利用了大多数消费者对“王老吉”历史地位的认可，以此作为产品能预防上火的有力支撑。企业加强了对“王老吉”历史地位和文化的宣传。如在每罐王老吉的包装上都醒目地标注着：“凉茶始祖王老吉，创于清朝道光年间，已逾百年历史。王老吉凉茶依据传统配方，选用草本植物材料，运用先进科学方法制成，老少皆宜。”企业还投资拍摄讲述王老吉创始人传奇故事的电视连续剧《岭南药侠》以宣传王老吉的品牌历史。这些宣传都为竖立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在与行业内跟进者的竞争中发挥积极的作用。 2.4 选择适宜的定位方式，实现高效的品牌定位
当企业把握了目标消费者、竞争对手和自身的状况后，就需要选择一个具体的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目标。企业应该结合实际，选择适宜的方式为品牌定位。在企业品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消费者所熟知的品牌形象作衬托，反衬出企业自身品牌的特殊地位与形象的做法。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窖，塞外茅台”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻译过来就是“独特销售主张”或“独特卖点”的意思，也就是说一个产品只提供一个卖点。USP定位的内容是在对产品和目标消费者进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。心理定位，以产品能给消费者心理上象征的价值进行定位，突出产品无形的精神功能，给人以心理上的享受和满足，以刺激消费者的欲求。市场空档定位，是指企业寻求市场上尚无人重视或未被竞争对手控制的位置，使自己推出的产品能适应这一潜在目标市场的需要。除此之外，还有消费群体定位、概念定位、文化定位等等。结合实际情况，选择适宜的品牌定位方式可以强化消费者的记忆，从而使品牌定位收到良好的市场效果。
王老吉在品牌定位时选用的是USP定位的方式。USP即是独特的销售主张，换句话说就是给消费者一个买你产品的理由，而且只说一个主张。其可以具体分为三点：第一，找出该品牌独具的特性；第二，品牌定位的利益点必须是消费者感兴趣或关心的；第三，发挥建议的功能。加多宝集团在定位时放弃了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”这一个的独特卖点。这种选择是鉴于当前消费者几乎时时处于一种广告轰炸之中，很多产品不切实地承诺多个利益点，往往使消费者觉得感情上受到欺骗，从而激起对过多利益点承诺的一种深层次逆反心理。加多宝集团抓住消费者这种心态变化，对消费者的心理情感进行高度把握，总结出目标消费者购买王老吉的最核心动机是预防上火，于是企业只向消费者承诺“怕上火，喝王老吉”这一个利益点，以给广大消费者留下深刻的印象。王老吉的宣传虽然只有“怕上火，喝王老吉”这么一句，但已经表达出了产品的功效和特点，也满足了消费者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打响全国的时期，有益于快速有效地抓住目标消费者，迅速打开全国市场。
3 王老吉品牌定位的成功带来的启示 3.1 强化品牌意识，重视品牌定位 王老吉之所以能迅速红遍全国，其销售量能在几年内出现跳跃式增长，首要因素就是企业品牌意识强，而且认识到品牌定位的重要作用。而当今，我国许多企业在建立和发展品牌时却暴露出盲目发展品牌的问题。即大多表现为这些企业在发展品牌时将精力集中于设计品牌的形象和忙于做广告，而对前期的品牌定位根本没有引起足够的重视；还有些企业更是直接把做品牌等同于打广告。这使得很多企业在品牌建设上投入了大量的人力物力，但最后效果却不明显。因为品牌定位决定着产品在市场上的属性，缺少了这个环节，品牌宣传就显得盲目、空洞。正如加多宝集团在未对王老吉进行调整定位以前，企业发展到一定规模以后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，走向全国，他们就必须克服一连串的问题。企业不知道怎么去卖产品，也不知道消费者为什么买我的产品。但在经过成功的品牌定位后，不仅解决了那些难题，还使企业的销售量跳跃式增长。其实，品牌定位在整个品牌战略中发挥着举足轻重的作用。它是品牌传播的基础；是确定品牌在市场中个性的必要条件；还是联系品牌形象与目标消费者的无形纽带。所以说，企业在开展品牌战略时，必须重视品牌定位的作用。这样才能为整个品牌战略打好基础，确定好方向。总之，企业要想有一个成功的品牌战略，就必须重视品牌定位在品牌战略中的重要作用，因为品牌定位是品牌战略的核心和基础。 3.2 运用品牌定位系统，有序的进行定位 王老吉品牌定位的成功绝非巧合，而是因为企业在整个品牌定位过程中，科学准确地运用品牌定位系统进行定位。从上文对四个步骤的分析中就能发现：加多宝集团对王老吉进行品牌定位是建立在大量的调查和研究基础上的，从消费者、竞争对手、自身和定位方式四个方面分析得出的品牌定位，并将这个定位体现于产品的广告、包装、价格等各个方面，而这整个过程其实就是一个品牌定位系统。品牌定位并不只是简单地确定产品某一方面特征的市场行为，它应该是全方位塑造产品个性与形象的系统工程。而这个系统工程的基本依据来自三个方面的信息，即企业优势、目标市场竞争者定位信息及目标市场消费者需求信息。在此基础上，围绕品牌分析结果，结合实际情况选择适宜的定位方式来进行品牌定位，开将这种定位理念融入质量、功能、包装、价格、渠道、广告等六个方面，之后便呈现出一个全面的、立体的、个性化的品牌。而严格按照品牌定位系统进行，正是王老吉品牌定位之所以能成功的最主要原因。它帮王老吉找到了市场所需要的品牌形象，从而创造了销售的快速增长。当前，我国许多企业正是需要学习王老吉的这种规范化操作，通过品牌定位系统来指导品牌定位的过程，尽量避免定位的误差和考虑的不全面，从而保证品牌定位能科学有序地进行。 3.3 通过多种方式，组成品牌管理团队
加多宝集团在变革期初始也并未发现企业问题的根源，未认识到品牌定位不清的存在。但在委托成美（广州）行销广告公司策划广告的过程中认识到了企业存在的问题后，管理层高度重视，并专门聘请成美公司对王老吉进行新的品牌定位。正因为此，企业得以快速发展。从这其中就能发现：当前许多企业缺少专业的品牌管理人员，但企业在品牌建设时常常需要专业人员的指导。面对这种问题，一些企业不妨学习加多宝集团，通过将品牌建设外包给专业的品牌管理团队的方式来解决。这样可以避免由于管理者缺乏相关知识而造成的品牌战略失误，还能在不增加企业员工的前提下获得专业的品牌战略策划。与此同时，企业可以通过对自身市场人员进行品牌管理方面的培训，以保证今后企业品牌战略的延续。当然，随着企业的不断做大，应该聘用专业人员组成专门的品牌管理部门，从事企业自身品牌的管理，为品牌战略的成功实施提供保障。
3.4 利用区域化策略，使定位循序渐进
区域化策略就是说企业领导应该着眼于为品牌开拓自己最为熟悉的市场领域，这一领域可以以地区来划分，一般情况下是企业所在的地区。这种采取区域化品牌策略的优势在于：企业不仅对市场情况较为熟悉，在所在地域有一定知名度和可利用资源，使企业能够集中资源，具备与外界抗衡的力量。而且由于对环境的熟悉，使企业的领导者在制定品牌、执行策略时，由于获得了真实的市场信息，而且更容易贴近实际。王老吉今天的成功就是建立在2003年以前在广东、浙江两省站稳脚跟的基础上的。没有之前区域品牌建设的经验和经济基础，王老吉不可能在随后的几年里出现跳跃式的增长。在当今产品的同质化倾向日益加深的局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。由于多元化市场的存在，使得一些大企业根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，这也就成就了部分企业的区域化策略。所以说企业在打造品牌之初可以尝试先把眼光放在打造区域性品牌上，等企业逐渐做大后再涉及更大市场。这种循序渐进的过程，或许能帮助企业更有效地实现品牌战略。 4 结束语
近几年来，王老吉作为中国饮料业的一个奇迹，销售量不断出现跳跃式增长，主要的原因是其品牌战略的成功实施，特别是品牌定位的成功。这让我们看到了品牌定位的重要性，也认识到成功的品牌定位需建立在大量的市场调查，以及对消费者、竞争对手、企业自身资源详尽的分析和选择适当的定位方式的基础上。在当今品牌竞争激烈的市场中，我国企业要实现品牌战略的成功，不仅仅要依靠重视和投入，更重要的是学习发展品牌的方法与经验，让企业的品牌之路走得更高效、更科学。
【参考文献】
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王老吉崛起的三大营销战役
一个存在了百年的区域市场老品牌，在短短5年时间内崛起，迅速成长为具有全国影响力的饮料销售冠军，而且博得了良好的社会美誉，这其中有什么不为人知的营销实践？又有着怎样的成长秘诀？梳理王老吉的发展史，我们注意到，有三大营销战役决定了这个品牌的崛起。 撷取这三次营销个案，不但可以让我们知道王老吉的崛起密码，还可以了解到网络营销、品牌定位、产品延伸等营销前沿思想的现实实践。
一个“网络营销”的经典案例？
如果你善于把握机会，并且使用得当，灾难也可以转化为营销良机。
说这话似乎有点没心没肺，而且很明显，把灾难作为一种机会，很容易一不小心招致非议，抓鸡不成蚀把米，“营销”出负面名声和效果，比如，被扣上“发国难财”的帽子。但事实上，高手之所以是高手，就在于对“度”的把握和拿捏上，所谓“过犹不及”。
我这里要谈的，是在四川地震慈善赈灾活动中表现出色的王老吉品牌的运作方：加多宝集团（以下简称加多宝）。
在5月18日中央电视台为四川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，使这家原本默默无闻的公司“一举成名天下知”。
如果说在灾难发生时捐出巨额是有责任感的企业都会有的义举和都能想到的营销举措，那么，接下来的操作，恐怕就不是一般企业所能操作的了。
就在加多宝出人意料地以巨款捐助感动公众的社会心理下，次日晚，国内一知名网络论坛上出现了一个叫嚣要“封杀王老吉”的帖子，帖子标题为《让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！》。这个引人注目且不合时宜的标题吸引了足够多的眼球，并激起了被加多宝义举所感动的公众的愤怒。
但打开帖子看，发帖者是在故意耸人听闻，他所指的“封杀”，其实是要表达“买光超市的王老吉，上一罐买一罐”的意思。正话反说产生的强烈反差刺激了无数公众跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多宝捐了1亿，我们要买光它的产品，让它赚十亿”，类似这样的跟帖出现在众多网站的论坛上。
数日后，网上甚至出现了王老吉在一些地方卖断货的传言。
网络上数量惊人的讨论、转载和点击量，使这一事件引起众多传统媒体的关注和跟进报道。
许多人相信，“封杀王老吉”的帖子及其产生的巨大影响，只不过是一名受加多宝捐款所感染的网友的无心插柳的举动。
自然，灾难时期的人们盼望着“英雄”的诞生。而加多宝在赈灾中的表现，自然为它赢得了广泛的社会尊敬。
然而，逐渐有人怀疑这一给王老吉及加多宝带来美誉的“封杀”事件，并非是网民的无心之举，实际上是“人为操作的”。
一位网名为Sonia的网络营销界人士说，她的一位朋友参与了这一事件的运作。她说：“加多宝找了公关公司和专业发帖团体策划运作了此事，由这些公司和团队将帖子扩散到各大论坛上，并通过大量跟帖掌握着网络的舆论导向和延续影响。”
另一位有过网络营销经历的业内人士也在网上称，王老吉从2007年就开始重视网络营销的传播效果，并在该领域有所投入，“常规时期在论坛上每个月的投入数额都比较大”。他认为，正是因为有此前的资源和经验积累，加多宝才能在捐款后的关键时刻快速、高效地开展网络营销。“一个公众瞩目的企业行为、一条引人关注的帖子、一群高效有力的网络推手，以及最终引发的一个广受关注的社会新闻，这些重要因素都天衣无缝地融合在一起，可以说是一个网络营销的经典案例。”
企业在自然灾难中通过巨额捐款提升自己的品牌价值，其动机其实并无不妥。Sonia从网络营销的角度表达了其对“封杀”王老吉一事的认可。她在博客上说：“这是一次完美运用了互联网传播力量的网络营销事件。”她认为这不仅帮助加多宝树立了良好的形象，还提升了消费者对王老吉品牌的忠诚度。
Sonia说，由于相关公司均与加多宝签署了保密协议，所以具体内情外人难以获悉。不过，她提到一些有迹可循的细节，很多在不同网站论坛上频频跟帖赞美加多宝和王老吉的IP地址“都是重复的”，而且很多论坛用户也是“5月18日以后才注册的”。
但广州一位接近加多宝管理层的咨询公司老板对此则持怀疑态度。他认为，通过网络发帖进行品牌营销的行为不符合加多宝的企业气质，尤其“在为地震灾区捐巨款这样的大事上，他们不会采用这种形式宣传自己”。他猜测帖子的发布或之后的部分跟帖有可能是加多宝员工的个人行为，而由此引发的社会反响并非这些员工事先所能预料到的。
究竟是“无心插柳”还是“精心栽花”，没有人去调查。因为，毕竟1亿元捐款已经显示了加多宝高度的社会责任感。在这样的良好社会认可氛围中，没有人会去做破坏企业形象的事情，何况即使真是“精心栽花”，也没损害什么人的利益。
无论怎样，网络传播使王老吉和加多宝赢得了公众的更多认可。如果说王老吉凉茶之前还只是一个饮料品牌，那么现在这一品牌已经获得了无数企业梦寐以求的社会美誉。
重新定位：加多宝让王老吉新生
事实上，中央电视台赈灾晚会上1亿元捐款所带来的美誉，只是王老吉品牌和加多宝的“收获”之一，其最现实的收获，是对企业来说最为重要的市场销售。
今年第一季度，国家统计局、中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，王老吉已成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。其他数据显示，2007年王老吉的销售额达到了80亿元。
罐装王老吉的巨大影响，甚至使其与在科技领域取得神话般成就的谷歌(Google)联系到一起。“我们休息室里的饮料都是王老吉”，谷歌曾这样向社会公众传达它在中国的本土化努力。
这只是加多宝默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因缘”，很多年前就开始了。
崛起的王老吉，就像突然在夜空中闪耀的巨星。
从2005年开始，“怕上火，喝王老吉”响彻了中国大江南北，一时间喝王老吉饮料成了一种时尚，王老吉成了人们餐间饮料的重要组成部分，而这句广告语也成了家喻户晓、路人皆知的口头禅。
王老吉何许人也？广东人都知道，这是个凉茶品牌，据说创始于清道光年间，距今长达175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
20世纪50年代初，由于各种原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业公司（2004年之前的羊城药业）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国内地，王老吉品牌归王老吉药业公司所有；在中国内地以外的很多国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。
1995年，港资公司加多宝在广东东莞建厂，经羊城药业特许，在中国内地生产、经营王老吉罐装凉茶（食字号）。
2003年以前，从表面看，红色罐装王老吉（简称红罐王老吉）是一个活得很不错的区域品牌—在广东、浙南地区销量稳定，有比较固定的消费群，盈利状况良好，销售额连续几年维持在1亿多元。
但发展至此，加多宝管理层发现，要想把企业做大，走向全国，就必须解决一连串问题，甚至原有的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，核心的问题是：红罐王老吉是应该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
因为广东、浙南消费者对红罐王老吉的产品认知混乱。它拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料的面孔—锡罐包装，让消费者觉得它“好像是凉茶，又好像是饮料”；而且，发展了7年，红罐王老吉无法走出广东、浙南两个区域，因为在中国的很多地区，人们没有凉茶的概念。
这导致加多宝在推广产品时概念模糊，因为如果用“凉茶”概念来推广，担心其销量受到影响；但作为“饮料”推广，又没有找到合适的品牌区隔。
这个现实的难题，终于在2003年得到突破。
突破的机缘很偶然。2002年年底，加多宝找到了一家营销顾问公司，想为红罐王老吉拍一条广告片，以期推动销售。但这家营销顾问公司研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过拍广告片就可以解决的，它首先要解决的问题是品牌定位。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多地取决于你产品的定位，而不是怎样写广告（创意）。
加多宝决定暂停拍广告片，委托这家营销顾问公司红罐王老吉进行品牌定位。
2003年年初，王老吉新的品牌定位出炉了：明确红罐王老吉是在“饮料”行业竞争，竞争对手是其他饮料；品牌定位是“预防上火的饮料”，独特的价值在于“喝红罐王老吉能预防上火，让消费者可以无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食、烧烤，通宵达旦看足球……
这样的定位为王老吉带来的益处是显而易见的：
其一，有利于红罐王老吉走出广东、浙南。因为“上火”是一个全国普遍性的中医概念，不像“凉茶”局限于特定的地区，这就为红罐王老吉走向全国扫除了障碍。
其二，避免与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。
其三，成功地将产品劣势转化为优势。淡淡的中药味不再是饮料销售的口味障碍，而成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；王老吉品牌悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力支撑。
在传播上，尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸薯条、吃烧烤和夏日阳光浴。广告画面中人们在开心享受生活乐趣的同时，畅饮王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计了大量终端物料。比如，设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，有效地配合了电视广告。正是这种具有极强针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道已经成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还加强了对餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”计划，选择火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与其开展节假日促销活动。由于为商家提供了看得见的利益，因此，红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。
在传播媒体的选择上，加多宝主要锁定了覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域广东、浙南的强势地方媒体。在随后的几个月里，加多宝共投入4000万元广告费。广告效果非常明显，销量立竿见影地得以迅速提升。
其后两年，加多宝乘胜追击，斥巨资购买中央电视台黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们留下深刻印象，并迅速红遍全国大江南北。
红罐王老吉为加多宝带来了巨大效益：2003年，其销售额比上年同期增长了近4倍，由1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东、浙南；2004年，销售额突破10亿元；接下来，每年都有爆炸式增长。
谈及加多宝的惊人业绩，一位业内人士说：“开创新品类永远是品牌定位的首选，一个品牌如果能将自己定位为与强势对手所不同的选择，其效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种饮料，最终它就会成为预防上火饮料的代表，随着品类的成长自然拥有最大的收益。”
产品延伸：盒装王老吉的成功
就在加多宝为红罐王老吉的现实难题所困扰时，羊城药业确立了药品、食品“双轮发展”战略，推出了绿色盒装的利乐包王老吉饮料，到2002年年底，其每年的销售额约为1000万元。
红罐王老吉取得巨大成功后，羊城药业看到了其中“借力使力”的机会。
从2004年开始，经与加多宝协商，羊城药业（这一年的3月改名为王老吉药业）对盒装王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的广告语进行推广。这年7月，王老吉药业与肯德基达成合作，珠江三角洲的肯德基快餐连锁店开始卖王老吉药业生产的凉茶颗粒。
通过一年时间的推广，王老吉药业感到，采用“跟随策略”推广盒装王老吉，不能最大限度地促进销售。同时，王老吉药业隐约觉得，盒装王老吉的市场潜力应该来自于对红罐王老吉的细分。如果要细分，就一定要找到盒装王老吉与红罐王老吉的不同点，也许是不同的价格，也许是不同的人群，也许是不同的场合……
也是在这一年，王老吉药业决定与香港同兴药业合资。2005年2月，合资公司挂牌，王老吉药业的企业机制发生转变。合资双方经协商，聘请加多宝的管理人员加盟。
很难猜测、评估此举对王老吉药业产生的影响。外人能够观察到的是，2005年年底，王老吉药业对盒装王老吉“思变”，并为此提出了一个课题“如何细分红罐王老吉的市场，以形成策略指导盒装王老吉的推广”，并与其合作伙伴一起进行研究。
双方从消费者、竞争者及自身三个方面进行了分析研究。
从消费者角度看，盒装王老吉与红罐王老吉没有区别，是同品牌的不同包装、不同价格而已。虽然盒装王老吉与红罐王老吉是两个企业生产的产品，但在消费者眼中它们不过是类似于瓶装可乐和罐装可乐的区别，只是将同样的产品放在不同的容器中而已，是同一个产品系列，不存在本质上的差别。而盒装王老吉与红罐王老吉在价格上的差异，也是因为包装的不同而产生的。
从产品本身看，盒装王老吉因包装、价格不同，已存在特定的消费群和消费场合。由于包装形式的不同，决定了盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上存在差异。红罐王老吉红色铁罐的“着装”显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故其在餐饮渠道表现较好。盒装王老吉以纸盒包装出现，本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。但在即饮（方便携带的小包装饮料，开盖即喝）和家庭消费（非社交场合）市场，红罐王老吉每罐3.5元的零售价格，与市场上其他相同包装形式的饮料相比，价格相对较高，不能满足对价格敏感、收入有限的消费人群（如学生等）的需要。而盒装王老吉每盒2元的零售价格，对于喜欢喝王老吉饮料的上述人群而言，无疑是最佳选择。况且，在家庭消费市场上，以批量购买为主，人们在家里喝饮料没有讲排场、面子的需求，在质量好的前提下，价格低廉成为家庭购买的主要考虑因素。因此，在即饮和家庭消费市场，盒装王老吉具有明显的优势。
从竞争者角度看，“预防上火”饮料市场仍处于高速增长期，还有待开拓。红罐王老吉已经牢牢占据了领导品牌的地位，成为消费者的第一选择，开拓品类的任务，红罐王老吉当之无愧，也只有它才能抵挡下火王、邓老凉茶等其他凉茶饮料的进攻。因此，从战略层面看，盒装王老吉应全力支持红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，万不可后院放火，争夺红罐王老吉的市场，最终妨碍红罐王老吉开拓市场。
在具体实施中，首先，明确盒装王老吉与红罐王老吉的差异—相同的产品，不同的包装、价格，在推广时要避免刻意强调不同的公司生产。其次，确定盒装王老吉的目标消费群—对价格敏感、收入有限的人群。最后，确定盒装王老吉推广要达到的目的是：让消费者知道两者是相同的王老吉饮料，只是规格不同。
在具体的推广执行中，影视广告场景着重突出以家庭主妇及学生为主体的消费群，同时强调新包装上市的信息。而平面广告设计，大量借用红罐王老吉的表现元素，以便更好地与红罐王老吉产生关联，易于消费者记忆。
据此，盒装王老吉的广告语最后确定为：“王老吉，还有盒装。”
随后王老吉药业进行了强有力的市场推广。2006年，盒装王老吉的销售额由2005年的1.48亿元跃升至3.43亿元。2007年，盒装王老吉的销售额达到了6.09亿元。
“要喝就喝王老吉” ——加多宝集团的成功市场营销策略
当加多宝集团宣布捐款1亿元的时候，社会公益产生的口碑效应立即在网络上蔓延，许多网友第一时间搜索加多宝集团相关信息，加多宝网站随即被刷爆。“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉！”“中国人，只喝王老吉”等言论迅速得到众多网友追捧。做为中国第一饮料,王老吉的市场营销策略也同样值得学习。
5月18日晚，央视一号演播大厅举办的“爱的奉献-2008抗震救灾募捐晚会”总共筹资逾15亿元。其中，中国饮料业巨子加多宝
——罐装王老吉以1亿元人民币的国内单笔最高捐款，诠释了这个时代最值得树立的民族企业精神。
作为王老吉生产商的加多宝集团，多年来一直隐身于公众视野。这家港资大型专业饮料生产及销售企业，1995年推出第一罐红色罐装王老吉，随后在短短的几年时间里，王老吉的销售额有了从1亿到几十亿的高速增长。今年3月，国家统计局、中国行业企业信息发布中心发布的数据更显示，王老吉2007年销售额50亿元，占据了
“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的市场地位。
凉茶史话
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿等
功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
上世纪50年代初，王老吉药号分成两支:一支归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，主要生产王老吉牌冲剂产品;另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉。
2003年，来自广东的红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉），突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。但实际上，广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”的品牌经营权之后，其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。直到2003年，红色王老吉的销量才突然激增，年销售额增长近400%，从1亿多元猛增至6亿元，2004年则一举突破15亿元！
究竟红色王老吉是如何实现对销售临界点的突破？让我们把镜头拉回2002年。
割据一方
红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”——这种认知混乱，是阻碍消费者进一步接受的心理屏障。而解决方案是，明确告知它的定义、功能和价值。
在2002年以前，从表面看，红色王老吉是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群。但当企业发展到一定规模以后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因，而这些所有困扰中，关键有以下几个问题:
一是，当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖 ？
在广东，传统凉茶因下火功效显著，消费者普遍当成“药”
服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一方面，红色王老吉口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“祛火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷消失得干干净净。
二是，无法走出广东、浙南。在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？”“我们不喝凉的茶水，泡热茶。”教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。
作为凉茶困难重重，作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之3.5元一罐的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
三是，企业宣传概念模糊。加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。
重新找到定位
2002年年底，加多宝准备拍一个广告片来解决宣传的问题,可广告公司经过认真研究发现，王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告可以解决的，关键是没有品牌定位。红色王老吉虽然销售了七年，其品牌却从未经过系统定位，连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要买它。经过深入沟通后，加多宝公司决定暂停拍摄广告片，委托广告公司先对红色王老吉进行品牌定位。
品牌定位，主要是通过了解消费者的认知，提出与竞争者不同的主张。具体而言，品牌定位是将消费者的心智进行全面研究——研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战，就像消费者认为茅台不可能是好的“威士忌”。所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了“会上火”的危险品。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”地位的。
调查显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。
经过研究,首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料;品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活:煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球。
这样定位益处一是，有利于红色王老吉走出广东、浙南，由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
二是，利于形成独特区隔。
同时，王老吉的“凉茶始祖”身份也是“正宗”的保证，是对未来跟进品牌的有力防御，而在后面的推广中也证明了这一点。肯德基已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前惟一进入肯德基连锁的中国品牌。
三是将产品的劣势转化为优势。淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑;
3.5元的零售价格，因为“预防上火的功能”，不再高不可攀;王老吉的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的最好的证明。
四是，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作。正由于红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》。
广告公司在提交的报告中还明确提出，为了和王老吉药业的产品相区别，鉴于加多宝是国内惟一可以生产红色王老吉产品的企业，宣传中尽可能多地展示包装，多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。
由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是辛辣、煎炸食品，因此广告公司在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富的经验和敏锐的直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，果断下令立即根据品牌定位对红色王老吉实施全面大规模的推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
成功推广品牌
在第一阶段的广告宣传中，红色王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心地享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合广东、浙南的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元，销量迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段，“怕上火，喝王老吉”的广告语成功地响彻大江南北。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国。
在地面推广上，除了在传统渠道的POP广告外，配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量的终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息:“怕上火，喝王老吉”。
餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更清晰、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售、传播渠道之一。
在频频的促销活动中，同样注意了围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠，红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告活动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售;同时，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。
红色王老吉的巨大成功，根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量，发现了红色王老吉自身产品的特性，寻找到了一个有价值的特性阶梯，从而成功地完成了王老吉的品牌定位。对中国企业而言，没有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一个品牌，首要任务就是品牌的定位，它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。
王老吉，“赢销”有道
近来，有关王老吉的报道甚嚣尘上。一个在短短五年就将营业额从一亿多元迅速扩张到近90亿元的企业，一个在一年之内就红遍大江南北的区域品牌，一个为地震灾区捐款一亿元的民企。综观王老吉的成功营销，其每走一步都留下了深深的痕迹。
糊涂生存
上世纪90年代中期，广东加多宝饮料有限公司取得了香港“王老吉凉茶”的品牌经营权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料。由于两广地区对于王老吉的凉茶概念和品牌认知都比较充分，所以王老吉在区域范围内有比较固定的消费群。虽连续几年的销售额都稳中有增，但一直不温不火的状态却让加多宝的管理层着急不已。如何突破区域市场、做强做大企业时刻困扰着红罐王老吉。
红罐王老吉在七年的推广中，企业一开始似乎就没搞懂怎么去卖它，也不明白消费者为什么要买它，只是稀里糊涂地赚上了一把。在很多消费者的观念中，王老吉只是个具有上百年历史的凉茶代表，是一种有药效的饮用品。但加多宝却不愿将红罐王老吉以“凉茶”推广，一来凉茶下火功效显著，药性太凉，不宜经常饮用，消费量不可能很大，而且许多人喝凉茶都习惯到凉茶铺或是自家煎煮；二来在两广以外，人们对凉茶的概念模糊。“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”等观念普遍存在，教育凉茶概念绝非易事。况且，内地的消费者“降火”大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。在加多宝的另一个主要销售区域浙南，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，虽没有不适合长期饮用的禁忌，但企业不希望红罐王老吉如昙花一现，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快就被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失得干干净净。
红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？一直是加多宝未逾越的一道槛。因此，在广告宣传上只能是模棱两可。加多宝原先的广告概念是“健康家庭，永远相伴”，但这种广告概念显然不能体现红罐王老吉的独特性。长此以往，红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守广东，又无法抢占全国。
精准定位
2002年底，加多宝找了一间营销顾问公司商榷新广告创意的问题，希望借助新的广告谋求市场突破。可经过顾问公司对红罐王老吉的认真研究发现，红罐王老吉的所有问题乃缺乏品牌定位所致。红罐王老吉虽然销售了七年，但其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说:一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托顾问公司对红罐王老吉进行品牌定位。
一个成功的品牌定位，不仅要符合消费者的需求，而且要有与竞争者不同的选择。为了解消费者的认知，顾问公司一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，并且聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。
通过调查发现，不管是广东消费者的烧烤、登山等活动，还是浙南地区消费者外出就餐、聚会，习惯饮用红罐老王吉的消费者普遍认为“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“不会上火”、“健康，小孩老人都能喝”……。或许这些观念并没有科学依据，但这些认知和购买消费行为均表明，消费者购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，而非代替牛黄解毒片、传统凉茶等起到治疗作用。
研究人员认为，几千年来中医概念的“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念在各地深入人心。这就使红罐王老吉不再像“凉茶”那样局限于两广地区，为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。在竞争对手方面，直接竞争对手菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，属于间接的竞争者。此外，红罐主老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、180多年的历史等先天优势，更是对手在“预防上火”上所不能比拟，成为预防上火“正宗”的最好的证明，也成为对后来者的有力防御。
至此，尘埃落定。红罐王老吉的品牌定位是“预防上火的饮料”，其竞争对手是其他饮料，其独特的价值在于喝红色王老吉能预防上火。
广告加温
“酒香不怕巷子深”的历史已经一去不复返了。新定位的红罐王老吉，该如何让品牌理念更进一步地深入人心？如何保证消费者心中那份新颖的品牌认知度？如何提升大众的消费意识？
面对铺天盖地的广告媒体，红罐王老吉针对自身品牌定位和市场目标，媒体主要锁定覆盖全国的中央电视台，和原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体。在2003年非典期间，一举投入数千万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。一时间，“怕上火，喝王老吉”的声音频频响起在消费者的耳边。正是这种疾风暴雨式的“轰炸”保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
一个好的广告在于其能否唤起消费者的需求，能否清晰地表达品牌定位。红罐王老吉的电视广告选用了日常生活中消费者认为最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，再结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”。促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉。
2006年，王老吉再次给予业界一个惊喜:不怕上火的世界杯。紧扣产品的核心价值，将产品诉求与世界杯进行完美嫁接。“世界杯熬夜更怕上火”、“球迷心声:通宵看球=三两知己+王老吉+疯狂激情呐喊”……，从情感到体验，王老吉的这一活动，堪称非体育营销的典范。
终端出击
在“渠道为王”的今天，如果单靠红罐王老吉旗下原有的加盟商打天下，肯定难以成就“领导品牌”。谈到红罐王老吉的终端策略，加多宝副总经理阳爱星打了个比方:如果说大手笔的广告投放是加多宝进军全国市场的空中部队，那么销售渠道则是加多宝的陆战队。在这方面，加多宝也是颇费了一番心思。
在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的POP广告外，加多宝还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
除了餐饮渠道，在其他消费终端的促销活动中，加多宝同样针对“怕上火，喝王老吉”这一主题做文章。在2007年的冬季，红罐王老吉在国内饮料市场上演了一出“淡季不淡”的销售神话。通过“冬季干燥怕上火喝王老吉”社区行、商务行、商超行等活动，以更加贴近百姓生活的方式，提醒大家，冬季干燥更易引发上火。正是这种简单而富有教育性的活动，得到了广大市民的积极参与。2008年，在举世瞩目的北京奥运会来临之际，红罐王老吉又以此为契机，在全国各地举行了“王老吉56个民族祝福北京”活动。上传祝福北京吉语、为民族祝福使者投票、玩民族吉娃找茬游戏等，把企业、奥运很好地结合在一起。
正是这样的促销活动，有力地支持和巩固了红罐王老吉品牌定位，并进一步加深了消费者对红罐王老吉独特而长期的品牌认知。
情感催化
毋庸置疑，红罐王老吉是一个对社会高度负责任的民企。无论是非典时期的善举，还是持续八年资助贫困生的“学子情”活动，红罐王老吉一直秉承着回馈社会的理念。同时，红罐王老吉又是一个擅长借势情感营销的高手。它能把善举与企业的经营紧密地联系起来，取得多赢的理想的局面。
5月18日，在中央电视台《爱的奉献》大型赈灾晚会现场，加多宝公司向地震灾区捐款一亿元，创下了当日国内民企单笔捐款的最高纪录。几乎与加多宝宣布捐款一亿元同步，在天涯社区，力挺王老吉的帖子开始不断出现。次日，一封《让王老吉从中国的货架上消失！“封杀”他！》的帖子出现在“天涯互助－汶川地震”栏目，成为一呼百应的强帖。
“王老吉 你够狠！捐一个亿！为了整治这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”帖子只有50多个字，却马上引来许多支持者，跟帖者数以万计，并且迅速蔓延到各大论坛。并且在各大网络媒体的首页位置也出现了以“网友集体„封杀‟王老吉”为标题的新闻。与此同时，网友们打开自己QQ，也会发现在自己的QQ群里，时不时的弹出类似这样的消息，“以后要喝就喝王老吉”、“为灾区捐款一亿”……。
加多宝一时成为“爱心企业”的样板，几乎到了人人皆知的地步。大部分网民呼吁“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉！”、“中国人，只喝王老吉”……。此后几天内王老吉的销售翻了几倍，并时有消息传出王老吉已卖断货。
我们不禁要对这次“封杀”发出会心的一笑，这是一个幽默、智慧的“封杀”，也是个充满感恩情怀的“封杀”。王老吉用网络打了一场漂亮的情感营销战，它让我们再次看到了爱心、网络力量的强大。
红罐王老吉是赢家，它赢在了精确的品牌定位，赢在了铺天盖地的广告与强势渠道，它也赢在了每一次细微情感的营销。
