1、介绍组员
2、介绍三个公司的商标
3、Google公司
“Google”源于单词“Googol”指的是10的100次幂。
小故事：1938年，美国数学家爱德华·卡斯纳Edward Kasner想发明一个单词来表示“10的100次方”这样一个庞大的数字，于是就征询9岁的小侄子米尔顿Sirotta的意见。小米尔顿认真地思索了几分钟，脑子里冒出了一个词——googol，叔侄两人击节叫好。在爱德华的大力推动下，googol逐渐被大众接受，成为固定的数学词汇。
时间轴事件介绍
什么构成google产品与服务：搜索服务Google公司一直以来致力于为广大用户提供快速、相关性高的搜索服务。2007年底，在垂直搜索的基础上，Google首先推出由图片、音乐、视频、图书、新闻和网页构成的“整合搜索”。且Google搜索引擎较早引入云计算，大大提高了搜索速度和信息量。 软件与在线服务Google利用其搜索功能的优势，开发出多种在线功能性服务和软件，涉及各领域，PC版本和手机版本更大地方便了用户。广告Google拥有两种不同的广告方案，考虑到不同广告主的需要。让广告得到快速、广泛的传播，使得广告效果最大化。
拉斯洛·博克所说的表达渠道是指什么？
分别对各个渠道进行简要说明（把下面的话用自己的话组合下）
谷歌餐吧(Google Café)，鼓励团队内部和不同团队间的员工进行互动，就工作和娱乐进行交流。可直接给公司任何领导发邮件。
谷歌汇问(Google Moderator)，这是由谷歌工程师设计的一款创新管理工具，其背后的理念很简单，就是当员工讨论技术问题或公司召开全体会议时，任何人均可提问，然后大家可对想要得到答案的问题进行投票。通过谷歌汇问，员工可以了解现有的想法、问题或建议并进行投票，然后查看最新的总投票结果，按话题、事件或会议进行归类，然后分门别类地创建新“系列”，再开始征询员工意见。汇问是谷歌非常知名的“百分之二十”项目中的一个，它允许其员工每周将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，通过这一方式，谷歌得以发掘出众多有才华的员工。 使用Google+进行交流。
TGIF：谷歌每周一次的全员例会，员工可直接向公司最高领导和其他高管提出关于公司事务的任何问题，数量不限。
谷歌全局缺陷跟踪管理系统(Google Universal Ticketing Systems，简称‘GUTS’)，用户可就任何问题或缺陷提交报告，然后由谷歌进行审核，发现规律，找出问题。
FixIts，这是一个24小时的“冲刺”项目，谷歌员工放下手头一切事务，集中全部精力用于解决一个特定的问题；内部创新评审，这是正式的会议，各部门管理人员将向最高管理层介绍自己部门的产品创意；以及各式各样的调查。
创新的点介绍（也用自己的话讲下就好，不要都读，时间不够的）
不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。
换言之，Google创新并不是靠一己之力，而是致力于打造一个创新的“生态系统”， 谷歌、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动，形成了对各方都有利的良性循环，尤其对Google有利。作为这个生态系统的所有者和经营者，由于每一笔交易都通过Google的平台，Google能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。在时间安排上，Google制定了一个政策，将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择，这样创新的失败成本也是最低的。
真正做到把员工当作最重要的资产
它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。
Google特色的创新文化——Google员工有20%的自由时间做自己的事情
就是说Google创新思想的源泉，Google50%的产品都是有这20%的自由时间产生的。然而笔者通过研究发现，其实Google的创新不在于“自由”，而在于对创新的“管理”。
创新产生过程（自己挑重点讲些，PPT上只有简要的概括）
首先，员工在20%的时间要做与公司相关的研究，新的创意也要得到上级的同意才能用自由时间进行研究，因此员工在提出创意时，还需充分准备、佐证自己的想法。
创意经过首肯后，授权为专案，开发过程即受到追踪，开发成果也要接受评估。因此员工必须先开发出产品原型，即α版，然后接受来自用户、同事、专业团队等方方面面的评估和测试。公司每个员工都可以对任一个产品进行评估。
通过测试的产品才可以升级为β版本，反响好的产品还可以获得部分计算能力的支持，而没有通过评测的产品则被公司终止。同样，β版本也要经过复杂评测流程，如果“幸存”下来，则才能形成产品最终上线。即使形成了产品，也要经受各方面的评价，然后不断的改善。
Google的评估过程非常严格，只有1%的创意最终能够形成产品。
所以Google的创新不仅仅是自由产生的，而是通过严格的管理过程催化出来的。
创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的；创新之为创新，便在于其不确定性和不可预 见性；一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大 致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。
在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源 计划，部分的被一个模拟市场机制所取代了；这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得 不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品；与风投不同的是，谷歌为创新提供 了一个平台，并制订了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和 AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。
Google的创新是骨子里的，它深深根植于谷歌的各个环节。无论是公司的扁平化管理架构，还是力推将大型开发团队化整为零以最灵活的姿势迎接挑战，或是公司鼓励推行的20%时间，都是为了创造一个创新的土壤。可以说，从产品开发、业务运营、人员管理、到企业文化，谷歌的创新无所不在。
4、华为公司
时间轴上的几个时间点介绍下（要解释华为危机）
创新之路（用自己的话讲，挑讲)
不断优化的创新管理“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。在技术研发组织和创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。据华为早期的工作人员介绍，1988－1995年期间，华为研发组织只有中研、中试和生产三大部门。部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重。产品设计人员不懂生产过程，设计只对单个产品，造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上。1995－2000年，华为研发组织虽然仍为中研、中试和生产三大部门，但开始有产品经理来对项目进行统一的管理和计划，并开始建立企业标准、CBB和基本开发过程，数据管理、版本管理、更改管理、质量管理也在那个时期开始实施。1998年开始，华为总共花了数千万美金巨资和5年的时间，来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。这个被任正非称之为“削足适履”的技术研发体
系的推行，在刚开始的时候确实让相当多的华为技术人员感到痛苦和不适应，但是在任正非的强力推动下，IPD规范化的集成项目管理模式逐渐在华为生根发芽。这期间，华为产品开发质量有了很大提高。从2000年至今，华为将从IBM引入的IPD项目集成管理经过僵化、优化后，逐渐固化为华为技术创新的核心理念，形成华为规范化的技术创新流程。这个阶级，华为技术研发职能组织分为企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门。华为自此开始实行从立项，到开发，到将产品推向市场，再到量产的全面的项目管理，并实现了公司范围内跨部门协作。IPD技术管理体系强调的如技术开发是一项投资行为；基于市场的技术研发；业务分层管理；技术重用(CBB)；跨部门团队技术研发；结构化的研发流程；开放式创新等核心思想，今天已经固化为华为技术创新管理体系的一种文化。
越来越开放、国际化的创新体系在创新取得成绩和积累之后，华为积极开展了与其他企业和国际标准化组织之间的合作与开放式创新。实际上，华为已经与业界主要设备供应商展开了广泛的开放性合作，比如与Global Marine成立合资公司开发端到端海缆网络解决方案和服务；与Symantec联姻建立开发网络安全与存储设备；与Motorola共同建立上海研发中心开发UMTS技术；与Siemens合资开发TD-SCDMA 解决方案；与高通、惠普、IBM、微软等业界领先的技术领导者合资实验室；与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信，诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR专利交叉许可协议。我们在华为人的表述中，很少听到“竞争对手”，更多的表述是“友商”，看来这并不只是华为人口头上的友好和谦逊。此外，华为分布在全球的20多个联合创新中心、22个区域总部、100多个遍布全球的分支机构，让华为的研发体系也随之遍及全球。时至今日，华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。越来越开放、国际化的技术创新还表现在华为与国际标准化组织中的合作和地位提升。至2009年6月，华为已加入ITU、3GPP、3GPP
2、OMA、ETSI和IETF等116个标准化组织，并在这些组织中拥有100多个领导者职务。2008年华为提交了超过4100个标准建议，2008年华为专利合作条约申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35773件。除了数量上领先，华为在专利的质量上也同样领先。比如2008年华为拥有的LTE/SAE基础专利达20%，排名全球第3；拥有的UMTS基础专利达7%，排名全球第5。
关键技术领域取得突破获得全球LTE/SAE第一个商用合同，帮助运营商实现全球第一个LTE网络的运营，成为全球首个SingleRAN解决方案供应商，业界第一个发布MSTP多业务解决方案平台，提供业界首款Tbit级别的核心交换波分设备„„这多个“第一”是华为技术创新和持续投入之后的成果。开创多个“第一”的同时，华为在无线接入、光传输、光接入、移动核心网等领域，也收获多个销售量的第一，2009年华为在上述领域的出货量都位居全球首位。其中华为在LTE LTE核心专利和商用市场的双丰收尤其让业界关注。据ETSI披露的LTE基本专利显示，截止2009年底，华为LTE的专利披露量高达168件，占全部LTE披露量的9%，居通信设备厂商之首，远高于排列设备商第二位的爱立信公司5.3%的披露量。此外，华为一份公开资料也显示，华为在LTE基本专利或潜在基本专利方面也遥遥领先，这些基本专利或潜在基本专利涉及LTE物理层、空口、高层等核心技术领域，其中华为在物理层的基本专利或潜在基本专利占20%以上，涉及OFDM、MIMO、信道编码、异频、同步、资源分配等多项关键技术；空口专利40%以上，涉及小区重选、数据传输、MBMS业务等关键技术和业务。在网络构架演进领域，华为的基本专利或潜在专利拥有数量均保持领先水平。与LTE专利成果和核心技术成果相呼应的是，华为的LTE产品和解决方案也保持了业界市场领先地位。截止2009年12月，华为已经获得5个LTE商用合同和1个预商用合同，为全球最多。同时，华为与全球运营商合作部署的LTE商用网络和试验网超过42个。华为在LTE的技术领先和市场领先，标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。
5、苹果公司
时间轴上的几个时间点介绍下（三个阶段发生什么了根据下面的内容自己挑重点讲）
第一阶段，1976年—1995年，在这一阶段，苹果公司从创业到销售收入逾100亿美元，期间经历了4任CEO。在苹果的第三名员工麦克-马库拉(Mike-Markkula)的游说下，斯科特从国家半导体跳槽到苹果。而由于当时的乔布斯和史蒂夫-沃兹尼亚克(Steve-Wozniak)都太过年轻，难当重任，因此他便成为了该公司的首任CEO，直至1981年止。他曾经禁止苹果内部使用打印机，并且裁掉了40名苹果员工。就在裁掉Apple II
开发团队的半数成员后，他还说道：“我曾经说过，在苹果当CEO已经没意思了，我想退出，但我现在改主意了—如果没有意思，我就会裁人，直到我高兴为止。”，不难想象，如果不是早期苹果的近乎垄断的市场地位，苹果早已经败在了这个首任CEO的手里。随着1981年IBM个人电脑标准的公开发布，标志着个人电脑时代的来临，同时也将苹果公司带入了寡头竞争的地位，也就在这时，马库拉成为了苹果的第二任CEO，马库拉曾经是苹果的投资人，他还于1977年成为该公司的第三名员工。担任苹果CEO期间，他帮助苹果推广了最初的两款电脑，并为公司提供了信用和风险资本。他从1985年至1997年间一直担任苹果董事长，直到乔布斯重返苹果并成立新的董事会为止。有报道称，苹果联合创始人沃兹尼亚克认为马库拉对苹果的贡献甚至高于他自己，尽管苹果的头两款电脑都是沃兹尼亚克孤身一人创造出来的。可以说，马库拉是一个纯粹的商人，有着商人的敏锐的头脑，为了公司的利益，1985年，马库拉与其他苹果高管甚至不惜一同将乔布斯驱逐出苹果。而随着IBM个人电脑对苹果个人电脑市场的不断挤压，苹果的销售业绩一直不佳，这时百事可乐前CEO约翰.斯卡利进入了苹果公司，成为了苹果的第三任CEO。可以说斯卡利是苹果公司成立以来最差的CEO，否则乔布斯很有可能在10年前已经将苹果公司带到了现在的iPhone和iPad时代。斯卡利在担任CEO期间有两大重大失误：硬件方面，斯卡利决定采用PowerPC芯片，而没有使用更流行的英特尔处理器，软件方面，他与微软就苹果图形用户界面技术（GUI）达成协议，容许其使用，而就是这一协议，直接导致了微软从DOS到Windows 32，直至视窗95的飞跃，使开放式的个人电脑更加如虎添翼，使竞争对手压制苹果电脑有了强有力的武器。而苹果则疲于应付竞争对手的攻击，10年间虽然也不乏闪光的作品出现，但是错误的卖糖水似的战略营销，导致了公司虽然销售收入在逐年增加，但是利润却差强人意。
第二阶段，1995—2003年 这一阶段为苹果公司最艰难的一段，年度收入比照上一阶段缩水了50%，利润更是在一段时间内达到了负值。乔布斯重新加入苹果公司之前，虽然公司推出了很多产品，但是大多是上一阶段产品的不同版本，很多产品的差异性就连专职的销售人员有时都解释不清，尤其是操作系统由于还是原先最初操作系统的升级，使用户满意度持续下降。这段时间先后有三任CEO负责苹果公司的运营。第四任CEO迈克尔·斯平德勒(Michael Spindler)原本负责苹果欧洲业务，后于1993年接替斯卡利出任CEO, 他的任期内经历了Newton和Copland操作系统的失败。阿梅里奥在1996年加盟苹果前曾经担任国家半导体CEO，但他此前已经是苹果的董事。阿梅里奥帮助苹果放弃了低质量产品，并推出了Mac OS 8，后来还斥资4.29亿美元收购了乔布斯的NeXT。然而，一年内，苹果股价还是跌至12年新低，导致阿梅里奥丢掉了工作，并由乔布斯继任。乔布斯最初是以特别顾问的身份返回苹果公司的，担任顾问期间乔布斯给管理层提出了大量的改进意见，以至最后董事会决定让乔布斯担当CEO的职务，以挽救残喘一息的苹果公司，针对苹果公司的现状，乔布斯以其对技术发展的敏锐观察力，以其商人对利润的追逐力，以对艺术的感悟力，以简及精为原则，开始了对苹果的再造，首先消减了大批老的陈旧的市场产品线，留下了同类中比较有市场竞争力的，有市场前景的产品，同时利用两年的时间，将原Next公司的操作系统完美的移植并升级到Mac机上，让Mac机上有了一颗年轻而强劲的芯，这就是现在的Mac OS X， 并将其完美的推向了市场，其经典的广告词：I think, therefore, iMac至今仍广为流传。
第三阶段，2003—至今 这一阶段，苹果公司进入了收入及利润的加速增长阶段，目前已经是全球市值第一的公司，苹果公司的商业模式更加清晰，iMac + Mac OS X， iPod + iTunes，iPhone+ App store, iPad + iTunes + App store, 苹果公司的软硬共振，引起了其收入与利润的共振，使其一举超越微软，美孚等世界一流公司，成为魁首。
介绍六大创新（最后重点讲下商业模式创新）
理念创新包括设计理念和营销理念
工艺创新
技术应用创新：苹果并不热衷于技术创新，而是将精力放在实用的应用创新上。（06-09研发费用：微软310亿美元，苹果46亿美元）。苹果从来没有像微软或者施乐公司那样创造一项全新的技术，但是它总能后来居上，把一项现有的技术或者产品推广开来。举例：Intel的USB技术
营销创新：包括饥饿、营销口碑营销和体验营销
产品创新：（挑讲）比如，
10到3到1——苹果的产品创新体系（苹果首先要求10个方案，然后公司会从中挑出3个方案来仔细研究，最终决定得出一个最优秀的设计方案）
两次设计会议——苹果的产品创新方法（①头脑风暴会议：遵循一二三四原则；②成果会议：产品创意筛选的会议、黑帽子）
商业模式创新（四个方面）利用iTunes iPad组合开创了一个全新的商业模式：将硬件软件与服务融为一体：
1、客户价值（提供超出同业的最新技术，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合）
2、盈利模式（出售硬件设备的高额利润、广告费用、出售音乐和应用软件和闭环盈利模式）
3、关键流程（公司制度、企业文化和研发管理）
4、关键资源（史蒂夫•乔布斯、设计和研发人员）
6、三个公司创新优缺点分析
