2012-06-15
公司财务管理
• 营运资本的日 常管理 • 资金链分析 • 全面预算管理
营运资本的日常管理
• 货币资金管理
• 应收账款与信用管理•
• 存货管理 流动负债管理
第7章 营运资本管理
•
企业日常到底做什么？ •投资？•
• 融资？ 运营？
营运资本
• 营运资本又称循环资本，是指一个企业维持 日常经营所需的资金。
• 营运资本总额=流动资产总额-流动负债总额 • 营运资本=（现金+其他流动资产）-流动负 债
• 资产=负债+所有者权益
• 流动资产+非流动资产=流动负债+长期负债+ 股东权益
• 营运资本+非流动资产=长期负债+股东权益 • 现金=长期负债+股东权益+流动负债-除现金 外的流动资产-固定资产
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• 营运资本的周转，指企业的营运资本从 现金投入生产经营开始，到最终转化为 现金的过程。与现金的周转密切相关。 • 存货周转期 • 应收账款周转期 • 应付账款周转期
• 事件 • 决策
• 购买原材料• 订购多少存货
•
• 是否借款或者削减现金余 • 支付现金 额
•• 选择何种生产技术
• 生产产品
销售产品 • 是否应该向某特定顾客提回收现金 供信用
• 如何收款
• 随着流动资产投资规模的上下，而使得成本
出现涨落之间的决策权衡。• 随流动资产规模的增加而上升的成本称为持 有成本，公司对流动资产的投资越大，持有成 本也就越高
• 持有成本包括：保持其经济价值的成本和机
会成本• 随着流动资产规模的上升而下降的成本，称 为短缺成本
• 短缺成本分为： • 交易或订购成本
• 与安全储备不足相关的成本
• 增加现金的活动
• 减少现金的活动 • 增加长期负债• 减少长期负债 • 增加股东权益 • 减少股东权益 • 增加流动负债
• 增加流动负债
• 减少除现金之外的流动
• 增加除现金之外的流动资产
资产• 减少固定资产 • 增加固定资产
• 营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数 • 现金周期=营业周期-应付账款周转天数
购进存货
存货期
出售库存
收款期
付款期
现金周期
支付货款
现金收讫
营业周期
货币单位
持有流动资产最低点
的总成本
持有成本
短缺成本
CA*
流动资产水平（CA）
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货币单位
最低点
持有流动资产的总成本
持有成本
短缺成本
CA*
流动资产水平（CA）
• 在德隆所谓的资本运营过程中，上海友联通 过金新信托、德恒证券等六家股权托管公司，
以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，吸收公众存款 32658笔或与693个单位和1073名个人签订合 同，变相吸收公众存款437.437亿余元，其中 未兑付资金余额为167.052亿余元人民币。
0.45 0.4 0.3
50.3 0.25
0.2 0.15
0.1 0.05
0
时间 1997 19981999
2000
200
12002新疆屯河净利润率
沈阳合金净利润率
湘火炬净利润率
货币单位
持有成本
最低点
持有流动资产
的总成本
短缺成本
CA*
流动资产水平（CA）
• 在德隆危机爆发时，德隆系相关公司已达到 177家，资产逾1200亿，涉足包括矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品在内的数十个行业。
通过下属子公司直接投资参股、借别人的名义间接出资、由下属券商坐庄等方式，德隆 至少控制了10多家上市公司及17家金融机构。
新疆屯河相关经营指标
2 800000000
1.5 600000000 百分比
单位：元
14000000000.5 200000000 0
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200
3时间
主营业务收入增长率净利润率
存货
应收账款
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财务指标 短期 长期借净资产借款依货币资借款 款（亿（亿元）（亿
销售收元）
存度 金（亿元） （%）元）
入（亿
净利润经营还（亿元） 债期 元）
（年）新 0.6714.511.65疆
2001 19.99
1
427.67
0.51 13.6 屯河 2002 32.6 4.18 16.3 226 8.31 19.44 1.13 10.3 200316.24.8511.424.71
184
21.74 1.19 18.3 湘
2001 12.560.26611.816.67火
109
22.1
0.65 10.3 炬2002 19.57 1.42 17.44 120 8.73 39.27
1.21 9.9 200331.77 2.77 31.3 110 11.13 103.14 2.22 7.4 合
2001 6.822.29金 0.17 4.23 16
57.5
0.22 16.4 投资 2002 8.18 0.12 4.456 186 3.29 9.48 0.39 12.8 2003 7.8 0.3 5.44 149 3.62
11.3
0.71
8.1
货币资金的日常管理
• 在保证公司生产经营所需现金的同时，尽可 能压缩过多的闲置资金，提高资金的获利能 力，以增加企业的收益。 • 货币资金管理的内容：1.编制现金预算，合理估计现金需求； 2.加强现金流量控制，提高现金管理效率；
3.确定目标现金余额；4.现金余额差异的处理。
•
交易费用 •委托买卖佣金•
• 委托手续费 • 证券过户费 • 实物交割手续费 • 决策相关成本
与现金流量呈反向变化
财务指标
新疆屯河
湘火炬
合金投资
营运资本
-13.1
4.08 2.47
营运资本需求 9.5
7.98 6.26 现金支付能力 -22.6
-3.9
-3.79
财务指标
德隆集团 屯河集团
天山集团
营运资本
-2.46
-6.57 1.12
营运资本需求 34.92
13.46 5.05 现金支付能力 -37.38
-20.03
-3.93
•
1、持有成本
• 指企业因保留一定现金余额而增加的管理费 用及丧失的再投资收益。
• （1）管理费用• 固定成本，决策无关成本 • （2）再投资收益
• 机会成本，变动成本，决策相关成本
• 现金持有量不足而又无法及时通过有价 证券变现加以补充而给企业造成的损失 • 直接损失 • 间接损失
• 与现金持有量呈反方向变化
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• 成本分析模式
• 运用成本分析模式确定最佳现金持有量时，只考 虑因持有一定量的现金而产生的机会成本及短缺成 本，而不予考虑管理费用和转换成本。
现金管理的各 种成本
现金管理 总成本
持现机 会成本
C* 管理成本
短缺成本 0
M*
现金余额
• 现金管理相关总成本＝持有机会成本＋固定性转
换成本即：TC＝（Q/2）×K＋（T/Q）×F
持有现金的机会成本与证券变现的交易成本相等 时，现金管理的相关总成本最低，此时的现金持
有量为最佳现金持有量，即：
K2TFK• • 2TF
Ｑ＝将上式代入总成本计算公式得： 最佳现金管理总成本（ TC）= 最佳转换次数＝Ｔ/Ｑ 最佳转换间隔期＝360÷最佳转换次数
• 银行存款和账户的管理与内部控制
• （1）账户管理：基本存款账户、一般存款账户、专用存款账户和临时存款账户•（2）遵守银行结算规定
• （3）进行账户核对：编制银行存款余额调节表，核查未达账项
• 通过全面预算管理，合理保持货币资金规模 •• 通过预算管理确保资金平衡 确定最低资金需要量
• 利用存货模式计算现金 最佳持有量时，对短缺成 现金余额Q
本不予考虑，只对机会成
本和固定性转换成本予以 考虑。机会成本和固定性 转换成本随着现金持有量 的变动而呈现出相反的变 Q/
2动趋向，因而能够使现金 管理的机会成本与固定性 转换成本之和保持最低的 t t 时间
1 现金持有量，即为最佳现
t2 3
金持有量。
•
现金的收支管理和内部控制
•
• • （1）遵守现金的使用范围 • （2）控制库存现金的余额（3）禁止坐支现金
• （4）强化现金的账务管理
•
（5）不相容的职责必须分离 （6）加强票据、签章的管理
•内部控制和信息处理方法是会计系统中最基 本的要素。内部控制是防止资产误用、确保 信息正确、确保法律法规得到遵循的政策和 程序。
•内部控制能够通过防止盗窃、舞弊、滥用和 误放来保证资产的安全。对内部控制最严重 的破坏是员工舞弊
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控制程序
• 职责胜任、职位轮换和强制休假 • 相关业务职责分离 • 经营、资产保管和会计相分离 • 核对和安全措施
•建立岗位责任制，明确职责权限，确保不 相容岗位相互分离、制约和监督；
•岗位轮换；•建立严格的授权审批制度；
•集体决策和审批，建立责任追究制度； •加强银行预留印鉴的管理； •加强对票据的管理；•建立对货币资金业务的监督检查制度等。
应收账款和信用管理
• 前期：了解客户，预防风险
• 中期：监督客户，降低风险 • 后期：迅速补救，减少损失
监控 与员工有关的警告信号
• 生活状况发生突然的变化 会计系统的警告信号
• 终止与供应商的社会关系
• 业务凭证编号缺失或中断• 顾客退货异常增加
• 拒绝休假
• 现金收款日记账与银行对 • 经常从其它员工处借钱• 过度饮酒或吸毒
账单发生差异
• 延缓付款突然增多
• 已经记录的业务出现存货
积压
国家自然科学基金委员会
小会计何以玩转2亿元？
据检察机关查实，在过去的八年间，犯罪嫌疑人卞 中在担任基金委财务局经费管理处会计期间，利用 掌管国家基础科学研究的专项资金下拨权，采用谎 称支票作废、偷盖印鉴、削减拨款金额、伪造银行 进账单和信汇凭证、编造银行对账单等手段挪用公 款人民币2亿多元，贪污1200多万元。
应收款回收的关键因素
时间是欠债者的保护伞
98.2%
100.0%
93.8%
85.2%
未 收回帐款 的风险 取决于 帐龄的 长短 。随着帐 龄的增 加，收 回应收 款 的机 会每日 渐减.80.0%
73.6%
回收
57.8%
百 分 60.0%
率
40.0%
42.8%
26.6%
20.0%
13.6%
0.0%
到期 的
12
391
2 2
4时间（ 月）
6资源提供: 美国商业法律联盟
36
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• 应收账款的机会成本是指因资金投放在应收 账款上而丧失的其他收入。
这一成本的大小通常与企业维持赊销业务所 需要的资金数量（即应收账款投资额）、资
金成本率有关。• • 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需要的资金计算公式：
×资金成本率
维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额
×变动 成本率• 应收账款政策又称信用政策，是企业财务政
策的重要内容。应收账款投资效果的好坏，依赖于企业的信用政策。信用政策制定得是 否合理，关系到应收账款管理的效果。
• 信用政策包括：信用标准、信用条件和收账 政策
前期管理：
1、建立风险管理制度体系
① 建立客户档案 ② 建立赊销申请制度 ③ 建立出货审批制度 ④ 建立联络催款制度 ⑤ 建立定期对帐制度
38
1、计算应收帐款平均余额
应收帐款平均余额
年赊销额
平均收帐天数
360
2、计算维持赊销业务所需要的资金
平均每日赊销额平均收帐天数
维持赊销业务所需要的资金 应收帐款平均余额
变动成本 销售收入
应收帐款平均余额 变动成本率
应收帐款机会成本 年赊销额
平均收帐天数
360
资金成本率 变动成本率
•
1、信用标准（赊销条 •
2、信用标准确定程 件）
• （1）企业信用调查 • 是指顾客为获得企业的 • （2）设定信用等级的 交易信用而所应具备的 评价标准
条件。
• （3• 如果顾客达不到企业规
）计算评价标准指 标值定的信用标准，便不能 • （4）根据不同的系数享受企业的信用或只能
确定信用标准值享受较低的信用。• （5）进行风险排队， • 通常以预期的坏账损失
确定企业信用等级
率作为判别标准。7
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• 回笼期限与激励政策
• 信用条件是指企业要求顾客支付赊销款 项的条件。 • 信用期限 • 折扣期限 • 现金折扣
• 例：某企业预测的年度赊销收入净额为1200 万元，其信用条件是：n/30，变动成本率为 60％，资本成本率（有价证券利息率）为10 ％。假设企业的固定成本总额不变，有三个 备选方案可供选择，A：维持n/30的信用条件； B：n/60；C：n/90。各个备选方案的赊销水平、坏账比率和收账费用等有关数据见下表。
各备选方案信用条件分析：
A（n/30） B（n/60） C（n/90）
年赊销额 120013201500变动成本 720
79
2900
信用成本前收益 480 528
600 信用成本60×10%=6 132×60% 225×10%
=13.2 =22.
5应收账款机会成本 坏账损失2439.675 收账费用121546
小计 42 67.8信用成本后收益 438 460.2
143.5456.5
• 信用成本前收益=赊销收入－非信用成本 =赊销收入－（变动成本+现金折扣成本） • 信用成本后收益=信用成本前收益－信用成
本=信用成本前收益－（机会成本+坏账损失+收 账费用）
结论：以各方案信用成本后收益的高低作为 决策标准
A（n/30）
B（n/60） C（n/90） 年赊销额
1200 1320 1500 应收账款周转
12 6 4 率应收账款平均
100余额
220
375
维持赊销业务
所需的资金100×60%=60 220×60%= 375×60%=坏账损失
132225 2439.675
坏账损失/年赊 2% 3% 5% 销额 收账费用12
46
• 一般而言，企业加强收账管理，及早收回货
款，可以减少坏账损失，减少应收账款上的资金占用，但会增加收账费用。因此，制定 收账政策就是要在增加收账费用与减少坏账 损失、减少应收账款机会成本之间进行权衡，
若前者小于后者，则说明制定的收账政策是可取的。
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• （1）收账费用刚开始发生时，应收账款和 坏账损失有小部分降低；
• （2）收账费用继续增加，应收账款和坏账 损失明显减少；
• （3）收账费用达到一定限度之后，应收账 款和坏账损失的减少就不再明显，达到所谓
的收账饱和点；坏 账 损 失
收账费用
P
• 应收账款发生后，企业应采取各种措施， 尽量争取按期收回款项，否则因拖欠时间过 长而增加成本，甚至发生坏账。 • 这些措施包括：
• （1）监督应收账款的回收情况
• （2）对过期账款，确定合理的催收策略
存货管理
––
建立采购业务的预算管理–
请购的控制和审批管理–
细化结算管理
– 重视存货的存储管理
– 通过全面预算管理，合理确定存货规模 信息化管理是提升存货管理效率的重要途径
• 信用政策确定后，企业就应做好应 收账款的日常管理和控制工作。日 常工作做好了，才能保证信用政策 发挥应有的作用。
• 应收账款的日常工作包括： •
1、收账的日常管理
•
2、应收账款收现保证率分析
• 应收账款保证率是为适应企业现金收支匹 配关系的需要，所确定出的有效收现的账款 应占全部应收账款的百分比，是两者应当保 持的最低比例。
（当期必要现金支付总 额 当期其他稳定可靠的现 金流入总额）应收帐款收现保证率
当期应收帐款总计金额
存货管理的经验法则：ABC分类管理方法
100%
80% 存货的累积价值比例
60%
40%
A
B
C
20%
0%
0%
15%
45%
100%
存货的累积数量比例
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• 存货ABC分类管理就是按照一定的标准，将企业的存货划分为ABC三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
•
1、存货ABC分类的标准（1）金额标准；
• （2）品种数量标准。
• 其中金额标准是最基本的，品种数量标准仅作为参考。
A类存货的特点是单位价值较高，但品种数量较少。
C类存货
的特点是单位价值较低，但品种数量较大。三类存货的金额比重大致为Ａ：Ｂ：Ｃ＝0.7：0.2：0.1
，
而品种数量比重大致为Ａ：Ｂ：Ｃ＝0.1：0.2：0.7。存货的存储成本＝平均 库存量 单位存储成本
Q TC＝ C
2存货的订货成本＝订货 次数 每次订货费用
A
TB＝B
Q
存货的总成本＝存货的 存储成本＋存货的订货 成本
QA
TC TC＋TB＝ C B
2Q
QA
CTC BTC＋TB＝
2Q 使存货总成本最低的的 Q *被称为经济订货量，
TC
实际上是使： 0能够成立的Q :
QTC C A
B0 Q 2 Q 2
Q2AB*
2(1) C
存货的各
种成本
存货总成本
持有存 货的机
会成本
C*
存货管理成本
存货短缺成本 0
S*
存货量
库存量
每次订货量
Q
Q
平均库存量
20
时间
订货间隔周期
Q* 2 2 AB
C
• 每月的需求量越大，每次订货量越多 • 每次的订货费用越大，每次订货量越多 • 单位存货的存储成本越高，每次订货量越低
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2*
A
A2A 2C N
A *
2 Q 2 2 AB
C
2 2 AB2 AB
C
2 AC2B N* 2 AC
( 2)2B • 实行数量折扣的经济进货批量模式，存货相 关总成本包括：
• 存货相关总成本=进货成本+相关进货费用+
相关存储成本• （1）存货进价； （2）相关进货费用； （3）相关储存成本。
• 再订货点
• 再订货点，即发出订货指令时尚存的原材料
数量，其计算公式为：未设置保险储备下的再订货点=每天消耗的原 材料数量×原材料的在途时间
TC TC＋ TB＝
QA
C
B2Q 2
2 AB
C 2
CB
A
A 2
2
2
2 AB1
B C
C2
2
2 AB
C
C42 AB 2 2
2
2
ABC ABC 2
2 ABC
22
2
ABC 222
2
2
ABC 2
2 ABC TC (Q* ) 2
2 ABC ( 3 )
• 允许缺货的情况下，企业对经济进货批量的
确定，不仅要考虑进货费用与储存成本，而且还必须对可能的缺货成本加以考虑，能够 使三项成本总和最低的进货批量便是经济进 货批量。
Q
*
2 2 AB
C C R
R
QC S C R
库存量
安全库存量 ( R ) 交货期( L) 存货日均消耗量 ( d ) RL d
每次订货量
Q
Q L：交货期
平均库存量
R：安全库存量
0
时间 发出订单
收到存货
订货间隔周期
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库存量
最大库存量
• 每日送货量为p， • 那么送货期等于：Q/P • 每日耗用量为d,
平均库存量送货期
送货期0
时间订货间隔周期
1QA
TC TC TO＝ （ Q＋d) C F
2pQ
1pdA
()Q C F
2pQ TC 1 p dA
()CF0 Q2pQ 2
Q* 2 2 AFp
C
pd (1a )
QTC TC TO＋＝AC
F
2Q
2 2 AF
C 2
CF
A 22 AF p
C
2 2 AF pd2
C
C2 1F AC 2
2pd42 AF p 2
AFCAFC2pd22 p 2
2222AFC
pd222AFC p
2 2 AFC pd p TC (Q * ) 2 2 AFC
pd
( 3) p
• • 那么送货期耗用量为： Q/P×d •
如果，存货一边边用一边送， • 那么，最高库存量为：Q－ Q/P×
d • 因此，平均库存量为： ½(Q－ Q/P×d）
N* A
A 2
A2
Q*
2
2 AF
C
ppd
2
2 AF
p
C pd
A 2
2
C2 AF
pd p
2 AC
pd2F
p
N*
2
AC2O
pd
( 2 a ) p
Q* 2 2 AFp 2pd
2 25 360030
C
367
230 10
TC (Q * ) 2 2 AFC
pd 230 10
2 25 3600 2490 p10
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d=L d>L d
R
• 假设与保险储备有关的总成本为TC
• 再订货点=交货期的需求+保险储备•平均存货水平=经济订货批量/2+保险储备 • 储存成本=平均存货水平×单位储存保管费
率• 订货成本=单位订货成本×订货次数 • TC=缺货成本+储存成本+订货成本
• 美国市场研究公司Gartner的最新报告显示，苹果的库存每
5天周转一次，供应链整体表现位居全球之首。
• 这一数据表明，虽然苹果在全球各地销售数亿台硬件设备
，但不会积压库存。在全部上榜的25家企业中，只有麦当
劳(微博)的库存周转天数少于苹果。戴尔(微博)和三星(微
博)在消费电子行业位列第二和第三，但库存周转天数都
远高于苹果，分别为10天和21天。
• 根据Gartner的统计，苹果2011年库存周转次数为74.1次，
麦当劳高达142.4次，戴尔为35.6次，三星为17.1次。
• Gartner在报告中强调：―尽管各个行业有所差异，但典型
的制造企业每年的库存周转次数约为6至8次。高销量/低
利润的企业(例如百货公司)每年可能达到
12次或更多。‖由
此足以看出苹果的供应链效率之高
• R=原材料的在途时间×原材料使用率+保险 储备量
=R ×DT+SS
建立保险储备，固然可以使企业避免缺货 或供应中断造成的损失，但存货平均储备量 增加却会使储备成本增加。因此，需要确定 最低的保险储备量，以节约成本。
• Just-In-Time生产(精益生产， JIT ） • Original Equipment Manufacturing生产 （转包贴牌生产， OEM ）
• Manufacturing Resource Planing（制造资 源计划，MRP和MRPII）
• Enterprise Resource Plan （企业资源计 划，ERP）
• 大规模定制、组织变革、业务流程再造……
• 美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美
元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年 39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈 到戴尔成功的秘诀时说：―我们取胜主要是 因为我们拥有一个更好的商业模式。‖而这 个模式就是著名的―戴尔模式‖，或曰―直 销‖模式。正是依靠这种模式，辅以高效率 的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公 司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
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戴尔公司的成功之道
• 戴尔制造模式的核心表现
• 即时生产(JIT)。戴尔工厂在接到订单后的4 个小时，产品就能装车发货
• 原材料的即时供应，零库存（Zero
Inventory ）• 把研发的重点聚焦在工艺上
• 制造业务贴近市场，以保证即时供货
戴尔公司的成功之道
资金链分析
• 资金链条构成
• 代表性企业资金链条 • 最低货币资金需要量
戴尔公司的成功之道
• 戴尔销售模式的核心表现 • 按单生产•
• 直接与顾客建立联系 • 产品技术标准化 服务外包
流动负债管理
– 银行信用 –商业信用–
– 税务性债务 – 工资福利性债务–
预提的费用非经营性拆入资金
资金链的分析
• 经营环节的资金周转
一、销售环节的资金周转
• 应收账款＋未承兑应收票据－预收账款
二、采购环节的资金周转
• 预付帐款－应付账款－为承兑的应付票据
三、生产环节的资金周转
• 存货余额
– 公司、客户和供应商之间的资金占用关系。
2012-06-15
• 经营环节的资金周转
其它经营环节的资金周转
•• • 对税务部门的资金占用：应交税金和其他应交款； • 对员工的资金占用：应付工资和应付福利费；
对股东的资金占用：应付利润或应付股利； 被投资方占用的公司资金：应收股利和应收利息。
公司和银行之间的资金占用关系
– 存放银行的资金
•
银行存款
• 银行已承兑的应收票据•
其他货币资金
– 从银行获取的资金
• 短期借款
•银行已承兑的应付票据
2010年全国企业资金运营情况
非经营环节的资金周转
– 其他应收款－其他应付款 – 管理规范与否？
资金周转环节
具体情况
分析结果
（括号中为相关金额）
（1）被客户占用的资金：应收账款（
413371000）和未 净占用为
1983776000，说明销售环节1．销售环节的资 经银行承兑的应收票据 1914220000的资金周转形势较为不利，被客户占金周转（2）占用客户的资金：预收账款（343815000）用的较多。
（1）被供应商占用的资金：预付账款（
289709000）净占用为-1807833000，说明采购环
2．采购环节的资（2）占用供应商的资金：应付账款和未经银行承兑的应 节的资金周转形势较为有利 金周转
付票据（2097542000）
3．存货环节的资 存货（3535870000
），主要是库存商品（1885370072） 净占用为3535870000，说明企业2011金周转年度资金周转压力较大
4．其他经营环节 （1）对税务部门的资金占用：应交税金（ 75056464）和 净占用为-113670028，税款的支付压的资金周转其他应交款（0）力较大
（2）对员工的资金占用：应付职工薪酬（42939600）
（3）对股东的资金占用：应付利润或应付股利（843994）
（4）被投资方占用的公司资金：应收股利和应收利息 （5170030）
经营环节资金余缺
上述环节的合计
资金缺口为：359814297
2 5．非经营环节的 （1）非经营活动中被占用的资金：其他应收款净占用为-691909100说明存在着大额资金占用问题（75243900）
资金拆入补充经营环节的资金缺口
（2）非经营活动中占用的资金：其他应付款
（767153000）
资金余缺上述环节的合计
资金缺口为：2906233872
净占用银行资金517402000，可动用6．公司和银行之 （1）被银行占用的公司资金：银行存款（1142710000）、间的资金占用关系 已经银行承兑的应收票据（1914220000）和其他货币资 资金3056930000，超过资金缺口
金
（2）公司占用的银行资金：短期借款（含一年内到期的
长期借款，10000000
）和已经银行承兑的应付票据
（507402000）
资金链状况的总体 经营环节资金缺口大，但是资金拆入和银行资金可以弥
11年的企业整体战略，让企业在生产
评价补自身的资金余缺与销售环节被占用的资金增加，但因
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– 最低资金需要量： –
可用资金：
• 即将支付的应付利息、应交税金以及其他应 • 现金和银行存款
•
可以在同期内收到的
交款、应付工资应收账款、应收票据•到期的应付账款、应 和现金销货收入、付票据
•预收款项• 正常运转所必须发生
•
可以新借入的银行资的营业费用、管理费
金用、租金、水电费等
动力支出和各种备用 金
资金链不断裂的条件
当期可用资金 > 当期最低资金需要量
长期销售预算
销售预算 营业费用预算 管理费用预算
存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
资本支出预算 现金预算
生产成本预算
预计现金流量表 预计资产负债表
预计利润表
销售预算 长期销售预算
期末存货预算 生产预算 营业费用
管理费用直接材料预算
直接人工预算 制造费用预算
预算
产品成本预算
现金预算 资本支出预算
预计利润表 预计资产负债表
预计现金流量表
全面预算管理
• 全面预算体系
• 制造业的全面预算实施过程
• 全面预算管理的意义制造业中全面预算实施过程
1.预算起点：销售预算
2.
生产预算
è 直接材料预算
è 直接人工预算 3.è 制造费用预算
产品成本预算（生产预算汇总）
4.销售（营业）费用预算5.6.
管理费用预算
各项预算的汇总：现金预算
7.
总预算：预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量
表
预计销售量来源 于市场营销部门的市场预测
销售预算
单位：元
季度
一
二 三 四
全年
预计销售量（件） 100 150 200 180 630 预计单位售价
200 200 200 200 800 销售收入
20000 30000
40000
36000
126000
• 以销定产原则的体现；市场预测的准确性非常关键。
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假定当季赊销比 率为40％，并与
下季度可以回收。
预计现金收入
上年应收账款 6200 6200
第一季度（销货20000） 12000 8000 20000 第二季度（销货30000） 18000 12000 30000
第三季度（销货40000） 24000 16000 40000
第四季度（销货36000）
21600 21600
现金收入合计 18200 26000 36000 37600 117800
• 适当的信用政策是保障。
直接材料预算 单位：千克、元
季度 一
二 三 四 全年预计生产量（件） 105155 198
18
2640单位产品材料用量10 10 10
10
10生产需用量
1050 1550 1980 18206400加：预计期末存量 310 396 36
4 400
400合计
1360 1946 2344 22206800 减：预计期初存量300 310 396
364300 预计材料采购量 10601636 19481856 6500 单价
5
5 55 5 预计采购现金支出 5300 8180 9740
9280
32500
直接人工预算
季度 一 二
三 四 全年
预计产量（件） 105 155 198 182 640 单位产品工时（小时） 10 10 10 10 10 人工总工时（小时） 1050 1550 1980 1820 6400 每小时人工成本（元） 2 2 2 2 2 人工付现总成本（元） 2100 3100
3960
3640
12800
• 如何控制人工费更为关键！
来源于销售预算
生产预算
单位：件
季度
一
二 三 四
全年
预计销售量
100 150 200 180 630 加：预计期末存货 15 20 18 20 73 合
计
115 170 218 200 703 减：预计期初存货
10 15 20 18 63 预计生产量
105 155
198
182
640
• 制造业始终以生产为业务中心
假定每季度可以 赊销50％，下季度结算清偿。
预计直接材料采购所需的现金支出
上年应付账款
2350
2350
第一季度（采购5300）
2650 2650
5300 第二季度（采购8180） 4090
4090 8180 第三季度（采购9740） 4870
4870
9740 第四季度（采购9280）
4640 4640 合 计
5000 6740
8960
9510
30210
• 如何充分利用商业信用是关键。
制造费用预算
单位：元
季度
一
二
三 四
全年
变动制造费用：
间接人工
105 198 间接材料
105 155
155 198 182 修理费396 182 640 水电费
210 105 310 198 364 640
小
计 525
155 775
990
182 1280910
640
3200
固定制造费用：
修理费折
1000 1140 900
900
3940 旧10001000 1000管理人员工资200
1000200
4000保险费
75
200财产税100
85
100
110 200 800
小
计2375 2525 100
190 460 合计2900 3300 2310 100
400
减：折
旧
1000 1000 3300 2390 9600
现金支出的费用
1900
2300
1000 3300 128002300
10002300
4000
8800
17
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产品成本预算
单位成本预算
每千克
生产成本 期末存货销售成本
或 投入量成本 （640件） （20件）
（630件）
每小时(kg/h)
（元）
直接材料
5 10 50 32000 1000
31500 直接人工 210 20
12800
40012600
变动制造费用 0.5
10
10 5
3200
1003150 固定制造费用15
9600
300
9450 合 计 1.590
57600
1800
56700
• 如何控制成本对制造业显得尤其重要
现 金季
度
一
预 算 三
四
期初现金余额
二 8000 8200
6060
1820026000 36000 6290 可供使用的现金 加：销货现金收入26200 34200
42060
3760043890
减各项付现支出
直接材料
5000 6740 8960
直接人工2100 3100
制造费用
1900 2300 3960 95102300 营业及管理费用 5000 5000 2300 36405000 所得税4000
4000
5000 4000
购买设备 10000
4000
支付股利
8000 8000
支出合计18000
2422032450
现金余缺 8200 39140-4940
17840
11440
加：向银行借款11000
减：归还银行借款
11000
借款利息（年息10％）
550 本息支付合计
11550
期末现金余额820060606290
11440
• 公司经营战略的合理性、对分析判断市场形势的准确程度、全体员工的预算观念、公司管理规范化的实施程度，以及参
与预算人员对业务流程的熟悉程度都影响着全面预算管理的
效果。
• 建立预算委员会或预算工作组：
– 预算委员会或工作组的职责是审查、协调公司预算、决策及目标
要求，并将审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；
审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原
因，提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。
– 其中，一项经常性的职责就是具体负责组织各项预算的讨论、修
改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。
• 借助信息化手段进行（大中型公司的ERP系统、Excel）
营业及管理费用预算
营业费用：
营销人员工资
2000
广告费
5500 包装费、运输费3000 保管费
2700
管理费用：
薪金
4000
福利费 800 保险费 600 办公费
1400 合计：
20000 每季度现金支付
5000
全面预算管理的意义
– 有助于公司营销、生产、人力资源和财务等
管理部门的人员树立全局观念，懂得彼此的
配合和协调；
– 强化内部控制的重要手段；
– 全面预算管理是精细化管理的核心方法之一，
其最大的功能是实现对企业战略的有效执行，
树立―运营财务‖的新理念，把资源投向价
值链中最能增值的环节。
