北京建筑设计研究院住宅工程
中建一局集团华中公司
目前建筑行业面临严峻的“供大于求”的状况，同时又要应对加人WTO后激烈的国际竞争环境，各个企业都已铆足了劲，努力进行企业改革，为获得更广阔的生存空间而不断进行着先进可行的项目管理经验的探索。
北京建筑设计研究院住宅楼宅工程于1 999年6月25日开工，1999年11月16日完成基础结构验收，2000年5月15日完成主体结构验收，整栋楼于2000年12月20日达到竣工验收条件，2000年12月28日完成竣工验收。该工程位于南礼士路62号，总建筑面积216840.9m。华中公司北建院项目部负责土建工程及给排水、电气、人防等的施工管理。
设计院住宅楼项目投标时华中公司成立还不到一年的时间，公司迫切需要在空前激烈的建筑市场的“T’，形舞台上立住脚跟，并充分展示自己，故北京建筑设计研究院住宅楼项目是否能中标就显得异乎寻常的重要。当时公司组织了强有力的投标小组，对市场进行了大量的调研并结合以往工程施工的实际经验，承诺了利润微薄的工程中标价—2653 万元(让利134万元，合同价为2519万元)，同时承诺工程质量目标为“市优”，最终取得了北建院住宅楼项目的总承包权。
由于该项目在价格和质量方面的特殊性，要求在项目施工过程中必须进行严格的项目管理，从而保证利润的最大化和成本的最小化。
1施工过程管理
施工合同中誓夺“市优”的质量承诺确定了施工的高目标、高起点。我们全体项目部人牢牢树立起“过程精品，质量重于泰山;中国建筑，服务跨越五洲”的质量观，创中建一局品牌形象，营造“中建一局”的品牌效应，想顾客所想，做到干一个工程，交一方朋友，占一方市场。
坚持学习和运用先进的工程施工管理经验是实现我们拟订的工程目标的重要环节;现场管理是全方位的管理，涉及质量、进度、消防、保卫及环卫卫生等多个方面，它们之间又是互相关联的。
1.1质量管理
(1)健全质量保证体系
为全面有效地履行合同，强化施工过程管理，编制了《工程项目质量计划》、《施工组织设计》、《作业指导书》、《程序化文件》及各分项施工方案，做到有据可依，避免随意性。如装修节点，在施工前根据装修施工图编制装修施工工艺图集及作业指导书，对设计图中未提及的地方作必要的补充和细化，从而在保证装修工程质量的同时，又注重工程的使用功能，避免了不必要返工的损失。
(2)强化技术交底、坚持样板引路
在各分项工程开始前，根据以往的施工经验，针对容易出现的质量通病及其产生的原因，制定出质量控制书，进行有针对性的交底;各分项按照技术要求及操作要点现场挂牌施工，做到有据可依。
(3)坚持“三检制”
在施工过程中坚持‘’三检测”，制定了严格的现场质量管理程序，规定了分包对总包、总包对监理的报验程序及相应的责任人。 (4)注重岗位技能培训和职业再教育
项目部共有管理人员20人，均具有大中专以上的学历。虽然工作繁忙，项目经理部仍鼓励大家利用业余时间参加各种形式的岗位技能培训，不断更新自己的知识，以跟上社会发展的步伐。
(5)利用工业化加工手段，以保证质量和提高效益 针对楼板负弯矩筋很容易被踩弯的问题，使用回弹性能好的冷轧带肋钢筋，由现场技术人员统计出各部位钢筋的下料长度，在厂家定尺加工，运至现场后再制作弯钩，减少了由于人为误差而形成的下脚料数量;户门、防火门、检查口、居室门等均由厂家生产;钢门由厂家完成静电喷塑再运至现场。因此，既充分发挥了机械化生产的效能，又加快了施工进度。 (6)加强经验交流，拓宽眼界
在工程施工过程中，项目部鼓励大家走出去，到获得市优、长城杯或鲁班奖奖项的项目参观学习达11次，学习了他们在项目管理与质量管理方面先进的技术和经验;聘请有经验的老同志做现场顾问，帮助年轻的同志把关，为项目部培养了一支高素质的施工队伍。 (7)充分发挥分包单位的主观能动性
在劳务分包的班组间开展以工期、质量、安全为主要内容的劳动竞赛，充分调动起他们的主观能动性和集体荣誉感;对分包单位配合的新工艺、新技术，按照获得的效益进行奖励;这在项目部内营造了一种健康向上的良好氛围。 (8)粗(初)装不粗、粗粮细作
该工程7～22层虽为初装修施工，我们认真贯彻市优质工程评选委员会所提倡的“粗(初)而不粗、粗粮细作”的精神，认真贯彻集团公司要求的“创过程精品，质量重于泰山”的指导思想，每一道工序都精雕细琢，虽然施工工序为初装修，但要求工程质量是精品。
在项目部的精心组织下，经过全体施工人员的精心施工，北建院住宅楼项目被评为2001年“北京市优质工程”。
1.2进度管理
(1)严格计划管理，组织流水化施工
为保证工期，结构阶段，工程划分成4个流水段，组织流水施工，并编制了严格的月、季、年总控计划，还编制了指导现场每天日常工作的周进度计划。为保证流水施工的顺利展开，现场工程技术人员认真研究了在一个流水段内钢筋、模板、混凝土三大工序的前后关系和不同流水段之间三大工序的衔接，认为在实际施工中主要应考虑好竖向模板的支设和拆除，也就是说在施工中应掌握好周计划中模板支设和模板拆除问题。而模板拆除与混凝土的终凝(即拆模强度1.2MPa)有关，而终凝又与混凝土的浇筑时间有关，实际上计划的严格执行也就主要决定于模板支设和混凝土的浇筑时间控制。钢筋工程的施工时间根据现场的模板支设和混凝土的浇筑时间穿插其中，并根据计划的时间来控制好各流水段中钢筋工程的完成时间。为保证混凝土在浇筑后能按既定要求达到拆模强度1.2MPa，施工前我们和搅拌站一起，根据进度计划和现场流水段的情况，配置出不同季节下墙体混凝土脱模的时间要求(如夏天要求10～12h，冬天要求14～15h)。在现场的实际施工中，我们严密监控混凝土的施工过程，为后续施工积累经验资料。同时在模板加工订货时，我们请来有丰富施工经验的师傅与模板厂的设计人员一起，根据流水段的实际情况和建筑物基本成轴对称的结构形状，同时考虑现场模板块的数量最少的优化原则，同一墙体相同位置两侧采用相同型号模板块，既便于周转又减少模板费用的投入，个别墙体尺寸的变化主要通过角模和异形板块来处理，满足了流水施工的要求，确保计划目标的顺利实现。当然，我们每周都召开周计划分析会，及时根据现场情况做出修正和补差。
(2)认真做好各工序之间的交叉配合工作
该工程1一6层为精装修，精装修部分分项作业多、工序也多，为保证顺利完工，这就要求我们在施工管理中认真组织好各工序之间交叉配合关系，避免不必要的交叉污染和返工损失。每天我们现场生产负责人必须认真的研究图纸，看各部位有哪些活，具体的工序是什么，并抽出很大一部分的精力紧盯现场，除了检查质量外，还要看各部位都已施工到什么程度，其他工序(如水、电、风等)是否已具备施工条件，做好各工序之间的衔接，从而保证现场的生产指挥工作能够做到有的放失，不能顾此失彼。 1.3科技创新
在北建院住宅施工过程中，我们结合该工程科技含量高的优势，提出了“科技创优”、“科技创效”的思想，对每项新技术确定责任人，并按照制定的推广计划及时写出技术总结和效益情况，并制定了新工艺、新技术推广使用奖励制度，充分提高施工管理人员的积极性，挖掘潜能，取得了工程质量与效益的双丰收。 (1)主要科技创新项目
1)无钢丝网架现浇外墙外保温施工
其保温层与结构工程进行现浇，这项技术在北京乃至全国都是一个全新的探索。为证明该施工方法的可行性，同时也为了保证试验能够一次性成功，避免走弯路，我们首先进行板块设计和试验，进行小块试验。在混凝土试模内放人保温拟采用的聚苯板材料小块，再在其中浇筑混凝土，并在试验室进行聚苯板和混凝土之间粘结强度的拉拔、抗剪试验，证明完全符合要求。其后又进行现场试验。我们在施工现场做试验保温墙，为保证万无一失，我们在浇筑混凝土时，又在混凝土墙和聚苯板之间按照@600梅花形布置了塑料膨胀螺栓，以加强它们之间的乳结力，再在其上进行抗裂砂浆和外墙面漆的施工。在证明了该施工方法的可行性以后，我们才进行大范围的施工。由于外墙外保温能减薄墙体厚度，有效的消除“冷桥”，增加了整个建筑物的保温性能，降低能源消耗，具有很广阔的推广前景，现已经在很多项目得到了应用。
2)地板辐射采暖施工
为防止地面混凝土的开裂，施工中，在地面混凝土中加人钢丝网片，有效的防止了地面混凝土在浇筑后由于混凝土的收缩而引起的开裂。 3)聚苯板外装饰檐
我们项目部研究开发的三层装饰外檐用高密度聚苯板与外墙勃结代替混凝土的浇筑，既减少湿作业，加快了施工速度，又节省费用。 4)无模板现浇混凝土隔墙板
在楼板上及混凝土墙上钻孔(间距@=200mm)，将钢筋插入钻好的孔中，并绑扎成钢筋网片，在钢筋网上绑5mm的钢丝网，然后分二次用力挂豆石混凝土，最后进行面层抹灰压光。取消了通常做法中的单面支模，无需周转材料，加快了施工速度，又节约了模板费用，还避免了预制隔墙板中板与板间接缝的裂缝质量通病。 5)内墙涂层用新材料
我们内墙用的是防水腻子，其和墙体勃结牢固，耐擦洗且观感好，再加上我们的精心施工，保证墙面的平整、垂直和方正，最大限度地减少了住户入住后的装修工作量。
同时对每项新技术、新工艺，我们都及时写出了总结或工法。 (2)主要新材料、新技术项目 l)墙外保温技术。 2)板辐射采暖。
3)现浇混凝土内隔墙施工(无模板)。 4)倒置屋面。 5)冷轧带肋钢筋。 6)玻璃钢模板。
7)W型柔性铸铁管安装。
8)聚苯板外装饰檐代替混凝土装饰檐加工安装技术。 9)地下室施工桩墙合一技术。
10)彩色夹心保温板代替砖砌暖沟。
从开工到竣工，我们采用的新技术、新工艺共有12项，这一系列新技术的开发和应用在“市优”评比中给了人耳目一新的感觉，给了我们年轻人一个充分发挥自己的想象力、展示自己的舞台，同时也为我们项目部和公司赢得了良好的社会效益和经济效益。2001年，经集团公司认定，该工程获2001年度“科技进步二等奖”。
1.4精心为用户服务
“为用户服务，让用户满意”是我们永远的承诺，也是我们项目在现场管理内容上的一个延伸。充分表现出了“适应业主、情洒业主、承诺业主、满意业主”的工作作风，把用户满意度作为我们一切工作的标准，把用户百分之百的满意作为我们的追求! 为给业主分优，工程开工前，我们拜访西城区建委、街道办事处、派出所、城管监察、居委会等相关职能部门，向他们汇报该工程的总体情况和相关事宜，听取他们对该项目施工的意见、建议及其他指示等。并经常登门拜访，汇报工程进度和民扰动态，让政府有关部门机构和民间组织成为我项目经理部维持该片区稳定的坚强后盾，我们也对周围居民进行走访，了解居民的意图和我们在此施工的想法，按照市政府的有关规定，尽量、及时为居民解决力所能及的困难，为项目施工创造良好的外部环境。
我们想业主所想，急业主所急，把一些敏感而棘手的工作做到前面，做得尽量圆满。建立严格的项目经理部管理人员现场值班制度，严格的保卫制度等，若突发不可预见的民扰事件，我们能及时到位，妥善处理，灵活控制局面，不使矛盾扩大到业主方面，同时不定期地与周围的居民代表召开座谈会，对他们进行宣传，讲述我们在施工中可能会造成暂时影响的情况，并提前通知他们，以建立民众感情，争取居民的信任和支持，赢得谅解。整个施工的全过程，我们对周围关系的处理让业主满意，并尽可能不牵扯他们的精力，施工环境良好，让业主省心、放心。
我们积极研究建筑做法，向业主和设计提出合理化建议，如取消初装修地面面层的做法，预留3cm的客户装修的余量，保证装修不吃房间的净空。我们在完成质量目标的同时，也积极探索在我们交钥匙后方便业主进行物业管理的新路子。我们的施工管理突破了以前只局限于工程竣工备案前的现场管理，还延伸到了交工后如何做好用户服务的内容上。每个开关、插座的用途与功率说明，户箱的电路图、户箱使用说明，户门使用说明等标识，二次装修上下水接口，二次装修说明及配套光盘使用说明，和其他的耐用消费品一样，我们也想办法让我们的用户知道如何使用我们的产品。
1.5安全、消防保卫与现场环卫卫生管理
为保证职工在生产过程中的安全与健康，消除职工的后顾之忧，项目经理部成立了以项目一把手亲自挂帅的安全生产领导小组、消防保卫领导小组和现场环卫卫生领导小组，加强对现场各方面的监督与管理。
(l)现场实行全封闭:生活区与作业分开，统一着装管理并采用CI管理办法对现场进行标识，有效地杜绝现场与非现场人员的随意出人。 (2)建立了完善的检查建档记录:现场的各项隐患、整改情况与分析报告均有完整的记录台账。
(3)积极开展安全生产知识竞赛，大造安全为实现我们拟订的工程目标的声势和宣传活动，做到人人懂安全，人人讲安全，让工人知道安全、生产、效益的辨证关系。 (4)安全方案的交底严密，措施到位。
(5)加强劳动保护，保证职工的安全与健康。
为保证工人在工作中的积极性，我们项目也在努力搞好我们项目的文化，以增强项目的凝聚力。生活上给予他们关心:给工人配备有自动电热水器，保证工人随时饮用上热水;宿舍内配有五台空调与暖气，保证宿舍内冬暖夏凉，宿舍顶部装有排风扇，保持新鲜空气，杜绝通铺现象;现场设有急救队并备有急救药品，一旦发生意外事故能够确保抢救及时;为预防传染病的发生，我们每天都对宿舍、办公室和厕所进行一次消毒;为搞好施工人员的个人卫生，项目部当时和甲方的浴池签定了使用协议，每天晚上7～9点供我施工人员使用;每隔一个月由项目部出钱买菜改善工人的伙食，抢工期的后两个月为每周一次。所有这些都是他们在以前的工地所没有享受到的，受到分包队员工的欢迎，也鼓舞了他们一定要好好干的决心。同时对各方面表现较为突出的班组和个人，给予一定的奖励，激发起他们积极向上的精神风貌。
平时项目部的领导也注重和工人的交流，常常抽出一定的时间，深人现场和他们探讨施工工艺、了解他们的生活问题，和他们交朋友，以便及时掌握他们的思想动态，推行“以人为本”的管理，为稳定施工队的人员素质起到了积极的作用。 (6)现场消防管理
l)消防设施齐备，布局合理，坚持常规的检查与保养，保证消防器材灵敏有效。 2)严格控制明火作业，一切电气焊作业建立针对本人的操作证和具体动火地点的动火证制度，杜绝现场随意动火施工。
3)易燃易爆品有严格的防燃防爆措施，严格按要求分类存放，配备好灭火器材。
4)严格临电的管理，除防止触电外，也能有效地防止因随意用电引起的火灾事故发生。
所有这些在其他工地已发生或还未发生的事故，我们都有针对性的作了严格的布防，并定每周五上午为现场消防大检查，消除隐患，防患于未然。此外还每月组织一次消防演习，加强项目部应对突发事件的能力。 (7)现场环境保护及环卫卫生管理
当时，为支持北京市申办2008年奥运会，响应北京“人文奥运、科学奥运、绿色奥运”的申办口号，我们建立了环境管理体系，制定环境方针、环境目标和环境指标，配备相应的资源及具体的细部操作方案，遵守法规，预防污染，节能减废、实施施工与环境的和谐，达到环境管理标准的要求，确保施工对周围环境的影响最小，并最大限度地达到施工环境的美化，我们积极向甲方、设计和监理提出合理化建议，选择了环保型、节能型的工程材料设备(环保油漆与涂料、外保温合理密度的聚苯板、现场全部使用节能水龙头、环保细目工板、含苯量低的胶粘剂等)，不仅在施工过程中使施工现场达到环保要求，而且确保本工程成为使用功能完备的绿色建筑。认真执行建设部、北京市关于施工现场文明施工管理的规定，使施工现场成为干净、整洁、安全、合理的花园式工地。并使施工现场工作规范化、制度化、科学化，在制定控制措施时，考虑对企业的影响、环境影响的范围、影响程度、法规符合性、资源消耗、可节约程度以及材料设备对建筑物环保节能的效果等。具体控制点为: 1)噪声排放达标; 2)现场扬尘排放达标; 3)运输遗洒达标; 4)生活及生产污水达标; 5)施工现场夜间无光污染; 6)最大限度地防止现场火灾、爆炸事故的发生; 7)固体废弃物实现分类管理，提高提用率，节约资源; 8)项目经理部最大限度节约水、电、能源消耗; 9)节约纸张。
所有这些都是为了节约能源，维护生态。当然，现场卫生我们也毫不放松，卫生责任区明确，清扫及消毒方案周密，保证各项工作均衡并进。
通过我们与外协施工队历经18个月的辛勤劳动，工程与12月20日如期竣工，实现了我们在工程开工初期制定的目标，即“双无一降低”—死亡为零，重伤为零、工伤频率控制在2%。以下，各分部分项工程通过了各级达标检查和其他各项安全检查，隐患整改率达到100%，争创“北京市文明安全工地”和“安康杯”工地，制定的文明安全施工目标变为现实，实现了两个文明的双丰收。
2经营策略与成本控制措施
2.1经营策略
竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先。这就是说企业要在目前以市场为导向的经济中谋求生存与发展，就要管理好企业的经营活动，以适应社会和建筑市场变化、发展的需要。经营活动管理已经成为现代企业的管理重心了。项目经理部作为企业的生产部门，是效益的源头、成本的中心，其经营的成败直接决定了企业的经营状况，是强化企业管理的重要内容。在北建院住宅的项目施工中，我们主要通过抓施工中总承包合同的管理、洽商变更的及时签认、工程分包合同的管理来达到我们的经营目标的。
合同是在投标人的投标文件和招标人的认可书的基础上，双方正式签订的具有法律效力的协议。是双方当事人之间的一种要约，是明确双方权利和义务关系的协议，是合同双方在施工过程中对施工合同整体的实施。这里所指的招标人可以是业主，也可以是总包公司;相应的投标人则为承包公司或分包商。将合同管理真正贯穿于工程施工的各个环节，真正地去指导现场施工和加强现场管理，对提高企业的经济效益有着重要的作用。 (1)总承包合同管理
施工时，我们认真研究合同，既不能遣漏应承担的合同范围内的内容，又不能超出合同范围进行施工，同时对于超出合同范围的部分，坚决要求必须先办完洽商或协议书后才进行施工，及时编制变更后增加工作量的造价，让业主认可，并约定每三个月结算一次，避免最后的扯皮。本工程钢筋为按抽料计算价差，我们根据施工图，编制了一个详细的钢筋下料单，并与概算的钢筋抽量进行对比，做好充分考虑损耗和其他不利因素的钢筋料单，报监理和甲方审批，减少他们的工作量，缩短了审批时间，取得他们的信任。
工期与质量作为施工管理的两个重要方面，也必须紧贴合同约定的目标，充分考虑工期成本和质量成本，要根据现场条件，确定合理工期。一般来说，合理工期可以降低成本，但也不是愈短愈好，同时也不能片面追求质量，而不顾工期。因为工程质量越高，就要求更优质的材料、精心的施工和精心的加工;质量标准要求越高，则成本上升越快，故必须树立质量成本的观点。质量、工期和成本三者间存在着优化关系，因此必须根据合同和国家规范规定，对不同工程进行技术经济分析，确定合理的工期和质量目标。当然也要依据合同，解决双方在施工过程中的争议。 (2)分包合同管理
结构和装修的劳务分包及其他分包，我们均采用了工程量清单确认、一次包死的投标方法。特别是装修工程，由于交叉作业多，不可预见的因素也多，我们将装修工作内容全部以工程量清单形式列出来，并采用平方米包干，不产生零星用工。工程完工后与分包商的结算简单、透明.杜绝走后门。这就要求我们在招标前的工作要细，对图纸有深人的研究，同时对工程现场施工有着丰富的经验，了解除图纸的范围外，还存在着哪些需要各家配合的工作内容，合同的内容应尽可能具体、详细、完善，避免太笼统、抽象。并采用两个以上的施工队投标，由公司和项目部组成评标小组对各施工队进行公正的评分.既能选到实力强、素质好的劳务队伍，又能降低工程成本。
有较为完备的合同，并不是要放弃对分包的管理，而是为了加强对他们的管理。我们在给分包单位付月进度款时，要求每个部门由负责人签字方可生效。这就要求大家根据合同条款充分管好分包商，减少风险事件，以便发现问题、及时解决。提高项目部对分包管理的力度和人人参与意识，使分包单位在各方面都得到有效的控制，避免以包代替，使项目的施工时时处于我们有效的监控之下，保证施工生产全过程的有效监控。
2.2在现有基础上，增加工程经济收入
要提高经济效益，除了需要我们尽最大努力降低工程成本，而且要尽一切努力增加工程收人。在该项目的施工中，我们施工方和甲方之间相处融洽，有问题都及时沟通，避免了通过索赔增加收人。由于我们在工程施工中积极为业主着想，如由于所有的电梯厅均为地砖地面，我们在排砖时充分考虑了边角料的再利用问题，利用我们的劳动力，将边角料进行加工，又补贴了一部分，免费为业主作了7～22层的电梯门套，总计花费7000多元，同时考虑到
0电梯间为地砖地面，顶棚为90阴角直接交叉，两者不搭配。我们项目部花了约1000元买来石膏线，粘贴在顶棚阴角处，让业主非常满意。该工程1～6层的精装修本来业主想让另一家公司来做，但看到我们的全体项目部一心想他们所想的敬业精神和与他们和谐配合，精装修任务最后直接就通过补充协议交给了我们，其总价款为211万元。在原合同价2519万元的基础上，钢筋调增282万元、洽商费用105万元及其他费用专业分包和室外工程238万元，最后工程总价为3355万元，显然，获得了较高的利润回报。我们项目部获得了新的利润增长点，也在北京市设计院这块市场为公司赢得了信誉。
2.3成本降低措施
(1)公司对项目建立了完整的成本核算体系
我们从计划经济到社会主义的市场经济的改革证明，不讲究经济核算，没有当家理财的思想，大的方面来说是搞不好企业，小的方面来讲是搞不好项目的，因此必须加强经济核算，明确经济责任，提高经济效果，合理分配经济利益，才能不断提高项目乃至整个企业的管理水平。
公司将工程分为基础(±0.000以下)、主体(±0.000以上)、装修三个阶段对工程进行核算。公司设立合约二部，主要负责在项目开工前根据施工图做出项目的预算成本、计划成本、实际制造成本，三者构成逐步递减的成本目标保证体系，作为项目现场管理人员在施工过程中的动态成本控制的依据。项目部管理人员工资奖金及日常费用来源于现场经费。而现场经费通过每个月完成的工作量乘以一个由公司统一核定的系数，也就是说当月完成工作量越多，收人才能越高，这样就充分调动了大家加快施工进度抓生产的积极性与主动性。同时公司从项目部管理人员每月的工资奖金中扣出20%作为公司对项目进行考核的奖金，每季度考核一次，由公司各职能部门对所有项目的工期、质量、进度、安全、消防保卫等进行全面考核，如95分以上将百分之百的发放季度考核奖，90分以上将发放80％，90分以下将全部扣除，同时在季度考核后面还有年度考核，把预测、计划和考核落实到项目施工的各个环节、各个阶段，做到事先有目标、中间有控制与考核、最后也有考核，胜利完成有奖励，失误和错误有惩罚。当然，各项目部平时除了要注重抓生产进度外，同时要注重质量、安全、文明施工的齐抓共管工作。
另外，由于基础、主体、装修三个阶段公司还要对项目进行成本控制考核—公司核 定的制造成本和实际成本的差值(正值表示赢利，负值表示亏损)，并根据考核情况对该项 目部进行奖罚，避免了以前固定工资奖金下的吃大锅饭，项目管理好与不好和我无关的弊端，坚决贯彻“超支自负”的规定，让人人都参与到项目管理中来，调动了大家先算后干的积极性。在项目内部，土建与机电之间也进行单独的成本核算考核，并与效益挂钩，在项目内部也建立了降低成本的竟争意识，掀起了竞争的热潮。
项目临时设施费用收人，也由公司经营部会同项目经营人员，根据项目规模及施工现场条件的实际，同时结合施工生产需要，通过测算后合理地确定，而不是一味地追求好，却不算账的蛮干行为。
(2)加强材料、模板料具、施工机械设备的管理
1)材料成本约占工程成本的70%左右，如果材料管理不好，就谈不上项目成本管理，所以工程中标后，大宗材料的采购均采用招标方法，选择质优价廉的商品，如商品混凝土招标，要求全部按照图纸量进行结算，仅扣除钢筋体积一项，就节约一万多元;同时充分利用公司的供货网络，争取集中采购，降低成本，如工程中所用辅料(钉子、火烧丝等)。需由业主定价的材料，应待业主对材料价进行确认后再与材料商定合同，避免业主认价低于采购价的错误发生。
2)根据公司核定的项目制造成本和施工预算，建立材料用量台账，根据消耗定额，限额领料，做到当日领料当日用完，减少浪费。
3)模板架具等周转材料应根据方案和工期要求做到随用随进场，加速其周转。不用或已闲置的应及时清退，进出场认真清点，及时回收。在使用过程中尽量不损坏和丢失，节省租赁费用。
4)加强活完场清和退料工作，做到管供、管用、管节约、管回收。
活完场清是指施工现场对使用的材料、工具要随时进行清理，做到了竣工后现场无剩料，如:木模板要轻拆轻放，起掉钉子，及时清理，落地灰要边施工边回收利用。
退料回收是指现场未用完材料、边角料、残、旧、废料的回收。
现场材料部门做好材料的包装用品的回收，工程的包装品一般仍有一定的使用价值。注意包装品的成套、完整无缺。如水泥袋应拆线，铁桶不开大口，盖子不离箱，包装设备的材料放好，对于确实没有使用价值的材料，在现场先进行分类，然后集中卖给废料回收人员。 5)施工前，合理规划施工现场的平面布置，减少二次搬运，节省人工。
6)大型机械(如弯曲机、钢筋切断机等)租赁前应认真考察，尽量用新一点的机械，并在合同中对其维修保养(由厂家负责)及结算方式、责任进行详细的约定，避免合同漏洞导致不必要的支出。小型机械、工具施工队自备，减少项目部的机械投入和维修所需投入的人力、物力。
7)建立钢筋统一加工场地，项目部严格审核配料单，做到合理配料，提高用材率。 8)现场的临时用水用电由专人负责，消灭长流水和长明灯等。 (3)施工技术措施促进节约
1)鼓励施工中的加快进度的合理化，如在隔墙板施工中改单面支模为直接挂网抹灰，节约了模板的费用。 2)认真会审图纸，根据周围环境及气候条件确定合理的施工方案。如北建院住宅楼施工时正值6月份的雨季且现场场地狭小，原图纸中的放坡土钉墙护坡不适宜现场场地狭小情况下的施工，而雨季施工对柔性卷材防水做法有很大的制约作用，于是经过大家研究结合以往施工经验并经设计方同意，我们采用了桩墙合一方案，即护坡桩和挡土墙合在一起做的方案，并取消地下室柔性卷材防水，采用抗渗等级PS的混凝土自防水施工方案，缩短工期14d，总计降低造价50万元，获得了业主的好评。
3)加强施工过程的监督与管理，保证各分项一次验优，减少返工和二次修补的费用。 4)墙体和顶板均按清水混凝土的标准进行模板配置和混凝土的施工，虽然多了12000元的模板投入，可减少装修时抹灰材料及人工投入20多万元，减少了抹灰产生的垃圾清运费约为15000元;同时，提高墙体砌筑的平整度和垂直度，减小抹灰厚度，节省了抹面材料。
2 5)根据每个月4层(每层为600m的施工速度，采用普通的顶板模板配模，现场需配置5层模板，由于现场根据标准层进行了专门模板设计(钢框竹胶板)，采用完整的快拆体系，只需配置3层的模板量就可满足当时施工速度的需要，提高了模板的周转率，减少了2层模板的费用约24000元。
6)由于该工程为全剪力墙结构，只有地下的结构暗柱中有φ28钢筋且数量特别少，其余的结构暗柱主要为φ
25、φ
22、φ20的钢筋，墙体钢筋为φ16以下的钢筋。结合该工程的实际情况和对市场进行了调研并进行了技术经济核算后我们采用搭接接头连接，既加快施工速度又降低钢筋连接的成本。
(4)工期的节约
加快结构工程的施工速度，减少了塔吊的租赁时间，装修时将大宗材料提前通过室外电梯运至各施工部位，以尽可能快的速度完成湿作业的施工，然后与室内电梯厂家及甲方协商，提前进行室内电梯的验收并交付我们运一些零星的料具，从而保证我们能够早点拆除室外电梯，既节省租赁费用又不至于带来施工中垂直运输的不便。 (5)现场日常支出的节约
勤俭持家，这是一条亘古不变的真理，所以我们除了施工生产外，还得抓节约，除了抓生产节约，还要积极倡导大家在项目部日常生活中的节约，勿以事小而不为。如为减少办公纸张的浪费，我们所有内部用纸均采用B5的纸张，只有对外用纸方采用A4纸张，并要求两面打印，加强打印前的校对工作，减少打印的错误率;办公室内做到人走灯灭;电话做到长话短说:外出办事只要情况允许的坚决不“打的”。当然，这些节约出来的费用，公司和项目部进行对半分成，培养了大家作为项目主人翁的责任感和义务感.做到了责权利的统一。
2.4加强信息技术在项目管理中的应用
项目内部建立了局域网，所有的材料进场、材料消耗及时通过计算机进行统计，并在内部进行信息共享，及时进行项目成本资料的整理和分析。以后我们将坚定地挖掘和普及计算机在项目管理中的作用，推进项目管理的现代化。
在北建院住宅楼施工中，经过有关各方的精诚协作，我们圆满完成合同规定的各项条款和公司下达的各项管理指标。同时由于我们的严格管理，实现了四个同步。 (1)技术资料与竣工同步
技术资料是施工过程的真实反映，项目部要求主管职能部门按418号文件的要求，运用ISO 9002的质量管理程序，积极与监理公司配合，认真做好技术资料的整理，以确保 工程资料的真实性、可靠性、同步性。 (2)总结工法、工艺与施工同步
该工程在局集团、公司的领导下，在业主、设计、监理的积极配合下，采用了多种新技术、新工艺、新材料，并及时编制方案，写总结、工法，共编制了13项新技术的工法和总结。
(3)结算与竣工同步
在当前激烈的市场竞争中，很多业主对施工单位常存在“低中标、高索赔”的不良评价。整个施工过程中，我们从来不遗漏任何一份洽商变更，并按照时间约定三月内结算的原则及时找甲方办理洽商结算，工程交工时只剩下26万元的洽商变更费用。我们在保证质量的同时，按精打细算、量入为出的经营思路，通过较为细致完善的成本分析，取得公司的同意，把这最后的26万元作为让利给了甲方，提出了“中标价为结算价”的计算原则，深受业主的欢迎。2000年12月顺利完成结算，第一次做到一手交钱，一手交货的理想结果，结算完成后业主只留了1%的质保金。 (4)竣工图与竣工同步
竣工验收备案制是2000年市建委采取的新的竣工验收方法。为适应新的验收程序，我们请质量监督部门到工地给我们讲课，积极配合甲方完成竣工备案。在工程竣工验收前，项目部便积极配合甲方组织电梯、人防、消防、环保、卫生防疫等主管部门的验收，绘制各专业的竣工图，以确保工程竣工验收后在规定的时间内完成备案。
一个好的项目管理，应当是一个全面优秀的管理。工期、质量、成本、安全消防保卫等虽然在项目管理中的侧重点不同，但他们对项目管理的重要作用确是不可忽视的，工期质量也是成本的反映，安全消防等也是工期的重要保证，只注重其中某一方面都会使项目管理走向片面化，这几个方面是不可相互替代的。这就要求我们的项目管理人员应该是适应形势下的全面人才。
在北建院住宅施工中，创优活动在经理部内部形成了一股学规范、学标准的良好风气，提高了管理人员的技术水平，成本管理提高了每个管理人员的经营意识，培养了一些既懂施工又会经营的全面管理人才，同时我们也摸索了一些更优化的施工技术和施工经验，为我公司在探索先进的项目管理经验方面积累了一点宝贵的经验。
