管理故事
管理故事：细节决定成败
泰国的东方饭店堪称亚洲之最，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。东方饭店的经营如此成功，他们有什么特别的优势吗？他们有新鲜独到的招术吗？回答是否定的，没有，什么都没有。
那么，他们究竟靠什么获得骄人的业绩呢？要找到答案，不妨先来看看一位姓王的老板入住东方饭店的经历。
王老板因为生意需要经常去泰国，第一次下榻东方饭店就感觉很不错，第二次再入住时，他对饭店的好感迅速升级。
那天早上，他走出房间去餐厅时，楼层服务员恭敬地问道 : “王先生是要用早餐吗？”王老板很奇怪，反问：“你怎么知道我姓王？”服务员说：“我们饭店规定，我们每一层当班的服务员晚上要背熟每一个房间客人的姓名。”这令王老板大吃一惊，因为他住过世界各地无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。
王老板走进餐厅，服务小姐微笑着问：“王先生还要老位子吗？”王老板更惊讶了，心想尽管不是第一次在这里吃饭，但离上次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？看到他惊讶的样子，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”王老板听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”王老板已不再惊讶了：“老菜单，就要老菜单！”
在用过一顿丰盛的早餐后，服务员又端上了一份酒店免费奉送的小点心，王老板由于这种小菜王老板第一次看到，觉得很好奇，就问旁边的服务员：“这是什么？” 那个服务员看了一眼，后退两步说：“这是我们特有的点心。”
服务员为什么要先后退两步呢？他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食物上。这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是在美国最好的饭店里王老板都没有见过。 几天以后，当王老板处理完公务退房准备离开酒店时，前台的服务员把单据折好放在信封里，交给他的时候说：“谢谢您，王先生，真希望不久就能第三次再见到您。”原来，这位王老板在一年前来曼谷时住的就是这家酒店，只不过上次只住了一天，所以对这个服务员没什么印象，谁知她居然还能记得。
后来，王老板有两年没有再到泰国去，在他生日的时候突然收到一封东方饭店发来的生日贺卡，并附了一封信，信上说东方饭店的全体员工十分想念他，希望能再次见到他。王老板当时激动得热泪盈眶，发誓再到泰国去，一定要住在东方，并且要说服所有的朋友像他一样选择东方饭店。
以后，王老板又多次到泰国，当然，他每次肯定会住在这家酒店，而那位前台服务员的服务依然是那么细致入微。当王老板最近一次入住这家酒店时，发现当年的那位服务员现在已经是酒店的客房部经理了。
点睛：
其实，东方饭店在经营上的确没有使什么新招、高招、怪招，他们采取的仍然是惯用的传统办法：提供人性化的优质服务。只不过，在别人仅局限于达到规定的服务水准就停滞不前时，他们却进一步挖掘，抓住大量别人未在意的不起眼的细节，坚持不懈地把人性化服务延伸到方方面面，落实到点点滴滴，不遗余力地推向极致。由此，他们靠比别人更胜一筹的服务，赢得了顾客的心，饭店天天客满也就不奇怪了。
细节服务应以人为本。客户是上帝不能只停留在口号上，尊重并满足他们是最基本的要求。客户需要什么？畅销的品牌及持久的盈利、人格的尊重。微笑服务、文明服务、诚信服务等都体现了对人的尊重。不仅要关注客户，还要真诚地关心客户，惟有如此，才能赢得客户。
细节服务须全员参与。虽说基层员工接触客户更多一些，高层领导更关注宏观决策，但若没有具体细节的落实，再好的决策也只能是空中楼阁。只有领导重视、基层执行有力、落实果断，才能体现细节服务的精髓。
细节服务须全程关注。服务没有句号，细节体现在服务的整个过程之中，正如没有“点”就没有“线”一样。比如，推销一个新品牌，我们不能一“推”了之，我们
东方饭店的做法令人深思。在这个竞争的年代，细节决定成败，做好细节服务，就是从小事做起，就是对“简单”的重复，并持之以恒。而如果做什么事情如果只会做“规定动作”，只满足于和别人做得一样好，没有竭尽全力超越别人，争创一流做到极致的意念和行动，就难以从如林的强手中胜出，在激烈的角逐中夺魁。 还要及时收集反馈信息、了解其销售走势、做好为客户解决后顾之忧的准备等等。
管理故事：跨越沙漠的小河流
有一条小河流从遥远的高山上流下来，经过了很多个村庄与森林，最后它来到了一个沙漠。它想：“我已经越过了重重的障碍，这次应该也可以越过这个沙漠吧！”
当它决定越过这个沙漠的时候，它发现它的河水渐渐消失在泥沙当中，它试了一次又一次，总是徒劳无功，于是它灰心了，“也许这就是我的命运了，我永远也到不了传说中那个浩瀚的大海。”它颓丧地自言自语。
这时候，四周响起了一阵低沉的声音，“如果微风可以跨越沙漠，那么你小河流也可以。\"原来这是沙漠发出的声音。小河流很不服气地回答说：\"那是因为微风可以飞过沙漠，可是我却不行。”
“因为你坚持你原来的样子，所以你永远无法跨越这个沙漠。你必须让微风带着你飞过这个沙漠，到达你的目的地。只要你愿意放弃你现在的样子，让自己蒸发到微风中。”沙漠用它低沉的声音这么说。
小河流从来不知道有这样的事情，“放弃我现在的样子，然后消失在微风中？不！不！”，小河流无法接受这样的概念，毕竟它从未有这样的经验，叫它放弃自己现在的样子，那么不等于是自我毁灭了吗？“我怎么知道这是真的？”小河流这么问。
“微风可以把水气包含在它之中，然后飘过沙漠，到了适当的地点，它就会把这些水气释放出来，于是就变成了雨水。然后这些雨水又会形成河流，继续向前进。”沙漠很有耐心地回答。
“那我还是原来的河流吗？”小河流问。
“可以说是，也可以说不是。”沙漠回答：“不管你是一条河流或是成为看不见的水蒸气，你内在的本质从来没有改变过。你之所以会坚持你是一条河流，是因为你从来不知道自己内在的本质是什么。”
此时小河流的心中，隐隐约约地想起了似乎自己在变成河流之前，似乎也是由微风带着自己，飞到内陆某座高山的半山腰，然后变成雨水落，才变成今日的河流。于是小河流终于鼓起勇气，投入微风张开的双臂，消失在微风之中， 让微风带着它，奔向它生命中（某个阶段）的归宿。
我们生命的历程中往往也要像小河流一样，需要跨越生命中无数的障碍，需要做某种程度的突破，更需要有“放下自我（ 执着）”的智慧与勇气，才能向未知的领域挑战。 也许你可以试着问自己，我的本质是什么？ 紧抓不放的是什么？ 究竟追求的是什么？
我曾经在培训中使用过这个小故事，我用几张黄色粗糙的厕纸铺平在桌面充当沙漠，再举起盛满水的杯子问大家，杯里的水（小河）要如何穿越“沙漠”？在大家争相回答挖地道或绕道时，我以少量水浇在厕纸上，水立刻被厕纸吸收……然后再娓娓道来小河流的故事，听者无不印象深刻。
点睛：
成功公司的价值很有可能会凝固为一成不变的教条式规则，每个人都认为这是不可以改变的，因为公司应该稳健运作。一旦这样的情况发生，公司的价值观就不再有感召的作用，也不再能够激发员工了灵感和创造力，而是僵化为一层坚硬的外壳，将公司严密的封闭起来。于是，公司又掉进行为惯性的怪圈之中公司的成功发展必然会产生行为惯性，行为惯性又会导致公司的失败。但对于成功公司而言，失败还是可以避免的。优秀公司是可以避免和战胜行为惯性的。公司必须首先认识到，竞争对手面对变化的市场环境必然会采取应变的措施。公司的经理人还必须认识到，仅仅采取行动远远不够，他们还必须弄清楚：“我们该怎样应对市场环境变化？”以及“会有什么阻碍我们的行动？”经理人必须审慎地研究和决定公司的战略、流程和价值观，以使公司的运作按设定的目标进行，少走弯路。
有一句话可以提醒所有“成功”的企业：“你没有想到的和做到的，永远会有一个人告诉你，那就是你的竞争对手”，作为成功的企业应该树立一种危机意识，保持高度警觉。春华秋实，寒来暑往，四季更替。冬天是肯定要来的，华为的任正非恳切地告诉他的员工：“谁有棉衣，谁就活下来了！”企业家对市场清醒冷静的判断是企业度过长冬的前提条件，无论这种寒冷是局部的还是全局的，是暂时的还是致命的。
“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的。”—这是任正非痛苦的清醒意识。
“微软离破产永远只有18个月。”—这是比尔？盖茨紧迫的危机感。
“只有偏执狂才能生存。” —这是INTEL的格鲁夫内省后的感触。
张瑞敏感觉“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志坦言：“你一打盹，对手的机会就来了。”
为了让企业这艘船在惊涛骇浪中安全航行，有时候我们要懂得变通，懂得顺应潮流，才能找到一条生存之道。学会灵活变通，以跨越经营管理中的障碍，这对一个领导者来说非常重要的。
管理故事：分粥
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种:
于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到:权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二:大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。 于是我们又可以得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五:每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的方法一:拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为，每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
点睛：
同样是7个人，不同的分配的制度，就会产生不同的效果。所以企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正的严格的奖惩制度。如何制订这样一个良好制度，是每一个管理者都需要考虑的问题。现代经济学是这么表述的:制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。 正如一位管理学家所说：“看好的制度有效性有多长，关键是该制度的灵活性和严肃性的平衡。”这句话看似矛盾，实际蕴涵着深刻的道理。规章制度是企业文化的反映，是以“管、卡、压”为主导制定制度，还是以发挥人的主动性，参与性制定是两种截然不同的世界观、文化观。
制度的制定与执行应当立足于员工中的大多数是好的，是有知识、有文化和守纪律的。因此，在运用惩罚等“负强化”手段时，目的要是尽量大可能地调动员工的积极性，鼓励员工改进工作，向正确的方向前行，变惩罚员工为让员工感激。
最后解决方案的关键，就是把分粥和端粥划分为两个环节，分粥是谋划策略即“谋”，端粥是执行落实策略可谓之“断”，有不同的人掌握这两个环节的主动权，问题就解决了，这就是谋断分离。用今天的通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。
管理或许就是一种试错思维，与其说是在寻找出路，倒不如说是在测试和避开那些走不通的路，因而不能保证不出错误，但是科学决策可以让主管少出错误。这就需要一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节，而不是管理者怎么想就怎么做。
谋断分离，不但可以提高决策的科学化水平，降低决策风险，而且是创立管理文化的重要过程，只有让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，让他们都从中获得间接而不是直接的功利，才能把“粥”分得更好。
