中国社会科学院研究生院
香港公开大学
高 级 工 商 管 理 研 修 班
作业号码
（四）
课程名称人力资源管理
课程编号B834C
姓名马宝国
学号10852806
时间2012-6-18
中国社会科学院研究生院MBA教育中心
第一部分
1、运用文章及单元内容，比较中国、西方及日本的人力资源管理模式。
由于中、美、日三国的社会文化和社会结构不同，再加上各国独特的历史和生态地理环境的影响，形成了各国不同的人力资源管理哲学。下面从五个方面浅析中国、美国及日本的人力资源管理模式。
1、在人力资源来源上不同。中国企业的员工主要采用公开招募的方式进行，更多的重视国家计划，侧重于对员工的全面考核并最终择优录取。美国企业具有开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用，他们的人力资源来源主要依赖于外部劳动力市场，对市场的依赖性很强。日本则主要依靠内部培训，鼓励人们踏踏实实地工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，特别重视增强职工的归属感和对企业的忠诚度。
2、管理文化的不同。美国的价值观念是以个体本位为基础的，个人本身是中心、是目的，具有最高价值，而社会只是达到个人目的的手段。企业人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化的影响重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。而中国和日本的管理文化中则以群体、社会为本。其中中国管理者通常群众观念较强，较多的形成了群体决策、民主集中的决策风格；日本人的概念中群体比个人来得重要，个人的成就和名誉，是所属群体的光荣。
3、人力资源管理方式的不同。美国企业管理的基础是契约、理性，管理中讲求用制度加以规范和控制，较少受人情关系的影响。中国企业管理的基础是关系，以重视人际关系、集体利益至上、家庭主义等情感管理为主要特征。日本企业管理的基础是关系,重视富有弹性的制度安排,组织结构上具有含蓄的职务主义,侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制,企业更侧重于通过树立信仰,灌输价值观念,潜移默化地影响员工的行为,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系,情感上的互动,是管理的主要手段。
4、人力资源开发与培训方式的不同。在美国，企业对职工的培训是有计划、针对性强的实施系列培训，其目的是提高职工岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。在中国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，着眼于当前。在日本，注重思想方面的陶冶，员工要学习企业的文化和价值观，在入职初期，会定期轮派到不同的工作岗位，着重员工的通才训练。
5、绩效评估的依据不同。美国企业的绩效评估，通常是以个人为考核对象，务求客观与科学化，评估内容较着重绩效表现和工作知识。绩效评估是定期进行的，通常是一年进行一次。日本企业方面，考核员工是在日常观察中进行，比较主观，且无固定的考核时间。此外，考核内容着重于忠诚、热情和合作，员工所获得的奖励往往是精神上的激励多于经济上的报酬。我国注重的是长期业绩考核，重视员工的综合思想、年资、能力和具体的工作表现。
2、你认同丰田的人力资源管理模式（如重视员工智慧，把少数“奖励”分给多数人）吗？为什么？
笔者很认同丰田的人力资源管理模式，它的这些管理经验可以作为中国企业的教程。丰田的人力资源管理模式很西方化，但在管理的基础上和道德层面上，一直延续着传统的结构，而且实践证明这种传统结构对于人的效率是正向的。
丰田树立了相互尊重和持续改善的理念和价值观，当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，这些理念或价值观共同构成了丰田文化。丰田的领导者信守并传播自己的理念。要成为丰田的管理者，必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。然后这些管理者会成为其下属的导师和教练，这样就保证了丰田文化的传承和完善，从而为它的人力资源管理提供强有力的思想基础和文化保障。
丰田重视员工的智慧，它有一个口号“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。丰田的每个员工都会把智慧花在产品价值和客户价值上，从而形成了一种提高产品品质，降低消费的良好风尚。在丰田，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，员工也乐意发挥自己的才能去为企业做出贡献，它的每个员工都有很强的责任心。
丰田的奖励规则是把少数的“奖励”分给多数人，这是它注重员工智慧和创造力的必然要求。丰田提倡员工要勇于去“创意提案”让每个人都有机会因为优秀且可行性的提案而获得奖励。它让每位员工都有参与感，激励他们把现有的工作做得更好。
丰田的人力资源管理模式是一种跟随者的模式，在实践中已经取得了巨大的成就，中国的多数企业目前也属于跟随者的状态，所以丰田的很多成功经验可以为中国的企业提供借鉴。
第二部分
1、“雇主品牌”与组织绩效有着密切的关系。试选择一间你认为优秀的“雇主品牌”，分析它成为优秀“雇主品牌”的原因及“雇主品牌”对此企业绩效的影响。
雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注。Ann认为，雇主品牌（Employer Brand）是公司在人力资源市场上的定位，是指在人力资源市场上享有较高乃至很高知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌从人力资源市场竞争中脱颖而出，并得到社会公众认可。
本文选择“宝洁”企业进行深入研究，分析它成为优秀“雇主品牌”的原因以及由此对企业绩效产生的影响。
原因分析：
1、宝洁的“雇主品牌”建设是从招聘员工开始的，宝洁的员工招聘不仅重视他们的技能，最重要的是找到那些具备合适思维方式的人，它要求自己的员工必须具有一定的韧性和耐心。宝洁的招聘通常历时三个月或者更久，严格的审查程序增进了最终入选者的自我评价和精英感。
2、宝洁提供具有市场竞争力的薪酬，它的一线员工比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。除了基本薪酬以外，宝洁还为每个员工提供个性化的福利，包括旅游。进修、交通、子女教育的学费补助等等，它会根据员工的不同情况制定不同的补贴标准。
3、宝洁公司为员工提供更加灵活的培训选择，它鼓励员工主动学习，公司也不遗余力的给予员工资金和渠道支持。为此，针对新员工宝洁采用了导师制——为每一位员工指定一名指导经理专门负责新员工的成长，而且随着其职位的变迁或者提升，还会更换具体的经理指导人选。
4、在员工的发展方面，宝洁注重从企业内部提拔人才，按部就班的实现员工在职业通道内的晋升；同时，宝洁还鼓励员工根据自己的意愿在企业内部选择转岗和竞聘。充分发挥他们工作的积极性。
5、宝洁帮助员工平衡工作和生活，重视提升员工的生活品质。在宝洁，通过推行“better work better life”的活动，采取一系列灵活的措施让工作变得更轻松。公司里配备了专业的按摩设备，同时，宝洁的工作时间也相当的富有弹性，只要确保每天共组八小时，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间，一些员工甚至可以每周自行选择一天在家办公。这些措施解决了员工的后顾之忧，提高了员工的工作效率。
对企业绩效的影响:
1、提升企业的整体竞争优势。人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺等对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。
2、帮助企业找到符合自己价值观的人才，降低了错误选择带来的成本。雇主品牌在人才市场上宣传了自己的文化和价值观，并提供了遴选人才的标准，很大程度上保证了企业找到符合自己价值观的有经验的人才。
3、提升企业对人才的吸引力。毫无疑问，具有公信度的最佳雇主品牌，将极大提升企业对人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标。诚如管理思想家授查尔斯·汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业成为英才济济的人才蓄水池。
4、降低企业人力成本开支。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。首先带来的直接效果就是应聘者数量和质量的
提升，大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。其次，由于人才队伍更加稳定，人员离职损失和重置成本就比较低。最后，一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，薪酬成本的压力减小。
2、单元九介绍了虚拟人力资源管理，试运用单元的内容及个人意见，讨论虚拟人力资源管理的好处及其潜在隐忧。
虚拟人力资源管理是指以合作关系为基础,充分利用现代信息网络技术,帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种人力资源管理办法,它可以满足企业管理虚拟化发展的要求,将大量的人力资源管理活动实行外部化或员工自主化,企业从而可以将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。
好处：
1、降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。
2、降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，从而降低企业自身风险。
3、提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上。
问题：
1、成本问题。企业为了降低人力资源管理成本,才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构,如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是,外包并不意味着成本能马上降低，企业重新整合意味着可能存在一个时间延迟成本,同时,由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失,从而造成成本高于预期。
2、风险问题。风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包,有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外,在与专业服务机构合作时,如果两者之间企业文化理念差别较大,可能导致今后合作过程中的风险。
3、沟通问题，有效沟通是成功实施虚拟人力资源管理的关键。在虚拟人力资源管理模式下,成员可能跨地域分布,必须依赖电话、传真、网络等现代信息化技术手段。这种沟通可能会因为面对面交流减少等而产生信息反馈不及时、意见观点不能充分表达等问题。
4、管理问题。虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同时,合作伙伴流动性大,不利于技术积累和技术保密。而合作伙
伴的分散性,不利于资源的全局优化和项目的监督控制,使管理问题更加复杂。 参考资料：
1、香港公开大学“人力资源管理”（B841C）授课讲义 ，单元8 第7—17页
2、香港公开大学“人力资源管理”（B841C）授课讲义 ，单元9第46—48页
3、香港公开大学“人力资源管理”（B842C）授课讲义， 案例 第31—35页
4、文童笛、金珉泰，《浅谈中美日本人力资源管理的差异和启示》
5、陈锋，《中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究》，经济管理，2005年4月
6、《雇主品牌》，
致谢
作业得以完成首先要向我的导师致以深深的谢意，是恩师引领我进入人力资源管理学前沿领域。感谢导师多次在百忙中对我进行指点，这段时间的学习让我受益匪浅。
