人力资源管理作业
姓名：冯洋洋 学院：管理学院 学号: 46130108
人力资源案例分析
实例：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，
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要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了„„
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？„„
贾厂长皱起了眉头。
——案例摘自人大经济论坛
分析：
贾厂长上任不久就发现厂规的不当之处，说明他具有丰富的管理经验，并且切实为员工的利益考虑，把员工看做是“社会人”而非“经济人”，只有满足了员工的合理需求才能使生产效率提高。但是纸上谈兵终致败军。
管理具有四个原理，即系统原理，人本原理，责任原理与效益原理。其中值得一说的是人本原理。人本原理主张职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现在管理的核心；服务于人是管理的根本目的。而贾厂长下车伊始便从厂规抓起，看似符合人本原理，其实不然。
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首先，值得肯定的是贾厂长认识到了职工是企业的主体，考虑了在生产过程中员工的感受，并且从激励角度出发，取消了不公平的罚款制度。但是他却没有认识到企业的有效管理关键在于员工的参与。贾厂长在制定厂规的时候并没有与员工进行充分的讨论与磋商，不清楚实际情况而妄下决定，造成了后来的戏剧性后果。
在他做决定之前，他考察了干部迟到的原因，得出了“干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚”的结论，但是员工们不一样。厂里有200多女工，都是孩子的妈妈，有繁重的家务活，还要照顾孩子。有的住得远，早上上班需要换乘车，遇上恶劣天气们更是艰难，迟到情有可原。虽然罚金只有一元，但是员工不服气，容易打击员工的工作积极性，使他们产生抵抗情绪，从而影响正常生产。因此他果断作出决定，废除迟到扣奖金的规定。这个新规得到了全厂员工的一致认可。但是与此同时，他又做出了早退扣除半年奖金的规定，却并没有得到激烈的反响，反而有个别女工仍然提前几分钟下班去洗澡。人事科请示，贾厂长决定按照规定处理。
以上问题属于人力资源管理中的绩效管理与薪酬管理范畴。
绩效具有多因性、多维性、动态性的特点。多因性体现在绩效是员工的激励、能力水平和环境因素综合作用的结果，即不能从单方面考察员工的绩效。回到案例中，贾厂长对迟到问题进行了深入的探讨与分析，即他对绩效的考评并不单单是出勤的情况，还综合考虑了员工的其他方面的表现，比如生产速度，生产质量，等等。绩效的多维性是指绩效包括工作任务执行和完成的多个方面。比如说一名工人的绩效，除了产量指标完成以外，产品质量、材料消耗率、能耗等都是工作绩效的组成部分，甚至团结、服从、纪律等软的方面也构成绩效的一部分。因而出勤只是绩效的一小部分，对薪酬的影响存在但不应该有很大影响，更何况迟到早退并不是缺勤，处罚应该适当。
再回到案例看看贾厂长关于早退扣除奖金的规定是在什么条件下制定的。
1、“但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”下决定过于草率，且惩罚力度过强。
2、没有通过调查、询问以及仔细观察，忽略员工早退的原因，调研深度不够。
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贾厂长一面把员工看作“社会人”，重视他们的人格因素，一面又寄希望于通过经济杠杆约束员工的行为，以此达到自己的管理目标，这是复杂且矛盾的，符合薛恩的复杂人性观。
而现实中的人力管理，确又是个综合课题，需要从多个方面考虑。 贾厂长制定的扣除奖金即薪酬中的奖金部分，是与绩效直接挂钩，是对员工表现的的一种额外激励。薪酬管理的原则有三：对外具有竞争力、对内具有公正性和对个人具有激励性。显然，贾厂长制定的厂规表面上符合这三条原则。即使如此，仍然有人冒着拿不到奖金的风险早退。究其原因，奖金的重要性远远不及不如那几分钟的早退，员工在无可奈何的情况下不情愿的选择了早退。此时的激励不仅起不到该有的积极作用，反而还会造成员工的普遍不满，掀起“民愤”，更甚者出现反抗情绪。事后的调研发现，是因为女浴室条件太差，面积狭小，喷头数量少，还有几个不好用，员工全部洗完澡需要很长时间，而太晚回家会影响员工自己的正常生活。
此时的贾厂长首先需要考虑的不应该是自己的面子不保，而是如何稳定员工的情绪，使生产能够有条不紊的继续下去。
首先，重中之重，是彻底改善浴室的条件，增加喷头数量，或者适当扩大浴室面积，增加员工休息时间，以期满足所有员工的要求。其次，召开员工大会或者员工代表大会，勇于承认自己的错误，撤销对小郭等人的处罚，在充分与工人讨论协商的情况下，制定新的行之有效的厂规。第三，改变自己的领导方式，深入到群众中去，切实了解员工的困难与需要，以人为本，重视人的发展。另外，尝试采取新的激励方式，如提高福利等，提高员工的工作积极性，提高员工的忠诚度。最后，学习新的管理方法，改变领导“虎”的形象，用自己的人格魅力与专业知识使员工信服，这比威严震慑更加有效。
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