盛唐公司培训体系建设方案
1．公司培训的定位：
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在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。
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人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。
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基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。２．目标
2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台；
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2-2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速；
2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批盛唐公司急需的中高层管理者；
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2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
2-5利用半年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。3．培训体系建设策略
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3-1第一阶段（2009年10月—2009年11月）3-1-1制订并完善培训管理制度。
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本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。3-1-2建设培训管理团队。
)R1z:o8Ag.成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。
3-1-3组建内部培训师团队。
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制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。
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培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。
3-２第二阶段（2009年11月—2009年12月）
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3-２-1丰富和完善课程体系。
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。制订内容如下：由专业职能部门制订标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有三种： 直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。外部购买光盘、书籍等形式。
3-２-2开展新员工培训、后备干部培训、系统专业培训、管理培训等相关培训。3-２-３做好培训项目的策划和宣传工作。
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派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；
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任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培
训的有效性，将针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作。 *A3F(o+p [ o!d R
3-３第三阶段（2009年12月—2010年1月）
3-３-1做好培训效果评估改进工作。 _ {{\\!V
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
４．培训体系框架
４-１培训组织框加
为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制-]5e4[%D }\'N n,H
4-1-1一级培训机构为公司级：由公司人力资源部负责安排的公司全体员工、子公司经理级以上职员（含经理）的培训，以及由公司人力资源部统一安排的公司范围内的业务培训。责任人为公司人力资源部负责人； !zj C
4-1-2二级培训机构为系统级：指由各职能系统安排的系统全体员工的培训，责任人为系统负责人；
4-1-2三级培训机构为分公司（水平流程）级：指由分公司人行部门负责安排的分公司各水平流程全体员工的培训。责任人为分公司人行负责人
资源部和各水平流程官沟通。
4-2培训内容框架
良好绩效的产生需要三个条件---知识、技能、工作态度----所以培训内容从围绕这三个专题展开，以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；共划分为六大模块：
管理知识模块
岗位技能模块%L`-m k[ D)~\'OI)G4@P;u9n 以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力 W:R^后备干部建设模块（储备干部）
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新员工培训模块 @
企业文化及制度流程模块 ^9m:N/xv6P
学历促进模块
4-2-1管理知识模块：6L7z9_&}8rs]\"g
针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理技能培训以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。
4-1-2后备干部队伍建设：
此模块是基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点。重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。 l1os!Q9d9w\'oju%dHNT-M4-1-3岗位技能模块：8F|/IC^#s
不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。
4-1-4新员工培训模块：
新员工在开展工作台前，由总部人力资源部或子公司人行部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过领带人制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。 -A4m5e%b-c ^4-1-5企业文化及制度流程模块
为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系，实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。
4-1-6在职学历进修模块
根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对对性的外派培训。以在P ~ _3aR
职大学及研究生课程内容为主。
4-3培训方式框架
各类培训结合我公司管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。 NU1h,R%R2q
4-3-1新员工领带人制度 :uk-_P ^
新员工入职伊始，人力资源部将安排入职领带人引导新员工快速进入工作角色，主管级以上管理人员才能具备领带人资格，领带人有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化、熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之以持续的沟通与业务指导。4-3-2定期阅读+读后会谈：
针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。 3};HO+F(BMP5M&wz MS4h
4-3-3视频/在线培训：
公司人力资源部购买、更新培训视频教材：视频教材紧扣工作需要。
在适当时间引进E-leaning培训系统。
4-3-4现场讲授：具有经公司人行部门认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。 W G0v)Tk6K+X6d3c\\/X J_2N^ 公司人力资源部和系统负责人指定专人总部讲解，分公司即定时间内组织收看。
4-3-5职务代理：适用于重要岗位，为防备因人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位周边相关岗位。
4-3-6外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
4-3-7专题研讨：为充分次序公司内部经验，公司组织各职能系统对管理中存在的问题确定主题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题。E ~E S-R
4-3-8鼓励自主学习。为充分满足高员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工作需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持他们参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。
4-3-9把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。
5．培训计划管理
5-1.年度培训需求：d \\ jg(S
根据本年度公司发展方向和组织目标；参考上年度员工奖惩事件汇总和员工年度绩效考核情况；充分考虑公司培训体系的侧重点；结合重点员工的个人职业规划；编制本年度员工培训整体需求。主要采取两套办法收集计划信息：
5-1-1：向员工开展培训需求调查：考虑到公司的实际情况，同时也从节约培训成本的角度选择：运用调查问卷、分析每季度的奖惩事件的方法产生培训需要。 3cV }+^a!i-Z
5-2-2向各级管理者调查培训需求：考虑到公司的实际操作情况,为提高公司的运营效率,简化培训调查的程序;由各部门主管商讨决定员工的培训内容;
5-2月度培训安排：FT1ftM `I!I%U\'p(J.m*|a*Q
基于我公司目前的管理现状，在年度培训计划的基础上，根据月度的情况及时作出调整。
5-3公司统一安排的培训信息将不定期在OA系统上公布，主要包括年度培训计划，月度培训和具体培训项目的通知等。
6、培训效果评估
６-１效果评估 ,p4}o#|!Z3D
6-1-1新员工培训评估：从对培训的反应层面和知识的掌握情况及行为改善层面对其进行评估 。
6-1-2管理知识模块培训评估：从培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估
6-1-3员工梯队建设模块：从对培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估的改善情况对其进行评估
6-1-5企业文化及制度流程模块评估：从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后效果的改善情况对其进行评估。2s3o Ra.QA Z-Q&`q9k*{V$N3Z\'}9k6-1-4岗位技能提高的培训评估：从对培训的反应层面、知识的掌握情况、行为改善层面及培训后效果
6-1-6每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交人事部门部存档。 Y n
６-２参加培训积极性评价7y~3@V.e
因本培训体系尚处初建设阶段，对于参加时数尚无法确定。暂以按员工层级以培训积分的形式确定员工参加培训的积极性，并每季度进行汇总，年底低于总安排时数１０课时者，不得参加评优、工资晋级等的安排。Rp Y\"W6I
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7、培训体系运行评价
7-1培训体系运行计划评价：
7-1-1培训课程开发数量；OP#vG lP#Wo f~*_^Q C
7-1-2.内部培训师数量与技能；7-1-3.培训制度及人员体系完善状况。
7-2-1培训课程实施的数量；
7-2-2员工素质及技能提高的程度；
7-2-3员工满意度及士气； 5k W oV0L.(}L+Fz3? R7U7-2培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
7-2-4员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。
通过以上指标的评测，来评估整个培训工作的效果。
