中国石油天然气股份有限公司预算管理
一、公司简介
中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中石油的预算体系
中石油预算的核心内容包括预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核几部分。
其中，在预算导向与战略上，明确提出利润是预算管理的核心，利润指标是预算体系的核心指标。为此，集团总部从整体战略出发，确定各成员企业的预算利润指标，并通过预算利润目标的下达和执行，实施对企业的控制，从而保证集团战略的实现；集团预算的核心内容为集团总部资金收支预算。
三、预算利润指标的确定
中石油由海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司以及一些参控股公司等几个大的战略板块组成，因此，其利润目标也是针对不同的战略板块来确定和下达的。以国内工程技术服务公司为例，其预算目标的确定是按照以下逻辑进行的。
（一） 战略目标
国内工程技术服务公司的战略目标规划为：通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司，到“十五”末盈利能力达到国际工程技术服务公司的平均水平。
（二） 预算指标确定
国内工程技术服务公司的预算利润，采用上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素来确定。该方法是一种环比法，即：预算年度利润目标=上年预算利润+预算年度投资增效+其他增减因素。中石油集团明确规定，所有企业对集团公司在投资时必须对总部承诺8%的投资回报率。在确定年度预算投资总部时，要求按以下规定：（1）建设项目投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，自可行性研究报告规定建设期满的次月起计算增效指标；（2）设备购置投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，在6月30日拨款的，自7月1日起计算增效额；7月1日以后拨款的，自下一年度的1月1日起计算增效额。
四、预算编制
（一）预算编制的方法
采取“两下一上”的编制方法，每年10月上旬总部编制次年预算框架，经集团公司预算委员会讨论通过后，下达预算利润控制目标，11月份企业根据下设目标及自身情况编制预算并上报，12月初逐户审核上报预算，结合企业情况进行个别调整，12月下旬正式下达次年预算利润指标。
（二）预算编制的要求
1．实行全面预算管理
要求：（1）各项业务收入、支出（包括海外业务、多种经营业务收支）全部纳入预算管理；（2）各项资本行投资、对外投资纳入预算管理；（3）企业所有筹资业务纳入预算管理；（4）企业对外担保等或有负债纳入预算管理。
2.坚持投资回报制度
树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，从严控制投资；资本性支出坚持“量入为出，量力而行，效益优先”的原则；凡对集团公司投资的项目，实行投资回报承诺制度，按投资额计算增效指标。
3.应用型科技投入要体现投资回报
为进一步发货科技进步对提升企业核心业务竞争力的作用，集团公司想要增加对科技的投入。对于应用性项目，要将科技投入产生的效益浮现出来，纳入预算考核。
4、大力实施低成本发展战略
企业要根据下达的预算利润控制指标，倒退确定生产经营各环节的目标成本。通过强化企业内部管理、持续重组和科技进步，挖掘成本潜力，确保成本控制目标的落实。
（三）预算指标的下达
按照公司的治理要求，对于全资子公司，起预算利润指标由集团总部公司直接下达；对于非全资的公司制企业，其预算利润直白哦由集派出董事，通过集团董事在子公司的席位决策影响力来间接执行集团目标。
五、预算管理组织体系
中石油的预算组织体系.。中石油的预算筑造体系有两次组成：一是集团总部；而是下属成员企业。根据产权关系和管理组织关系，成立两级相应的管理组织，并进行对接。其职责与一般集团公司定义并无太大的差异。其结构框架如图5—15所示。
六、预算外权限与预算考核
（一）预算外权限
为保护集团预算管理 目标的实现，集团总部明确要求（1）凡为签署投资回报承诺书的企业投资，集团公司一律不予办理拨款：（2）完善资金授权管理制度，严格按照资金分级授权审批额度办理预算外资金的审批事宜；（3）所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司。（4）所有预算外投资的审批去三线全部上收集团公司。（5）所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团公司。（6）所有预算外担保的审批权限全部上收集团公司。
（二）预算考核
为强化考核力度，集团要求建立一套简单而有效的考核体系，即：
1、建立以效益为主的考核指标体系。
2、效益指标一集团公司下达的预算利润指标为考核依据。
3、效益指标与考核挂钩。
包括：（1）与企业年度基数工资和增量工资挂钩；（2）与企业领导班子成员的奖金挂钩，奖金由集团公司统一发放，不得在企业领取；（3）与企业领导必要的行政处罚，1年提出警告，2年就地免职，并不能异地任职。
七、中石油实施预算管理所取得的成效
第一，保证了集团战略的实施。
第二，成员企业有了经营责任和效益观念。
第三，初步建立起有效维护出资人利益的约束机制。
第四，规范了企业管理，不在就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项
目的情况得到有效控制。
第五，加强了的对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制、有地
控制企业财务风险。
