改革分配办法 建立激励机制
——关于建筑企业内部分配改革问题的探讨
青岛建设集团公司是拥有特级建设总承包资质的国有特大型建筑企业集团，年产值已达24亿元，是建设部首批选定的33家重点支持的大型集团。1993年以前，企业按工效挂钩的精神，执行建筑百元产值工资含量办法，在工资分配上实行等级工资制。1993年在国家有关分配政策的指导下，由等级工资制改为技能工资制。1995年青岛建设集团公司转制后，引导企业在管理层中实行岗位、风险效益工资，在生产工人中实行计件工资制，服务人员实行档案工资加奖金的分配方式，但从整体上看改革的力度不大，还缺乏应有的激励约束机制。
企业活力的源泉，在于劳动者的积极性和创造力，坚持以人为本，建立健全企业的激励机制是企业发展的根本。下面我们主要从薪酬制度的角度，针对企业不同的人群，提出如下的激励和约束方案。
经营者的收入分配改革
建筑企业经营者的工资分配过去一般采用“月薪+年度效益考核奖”的分配方式，经营者月工资只在工资级别上与一般员工有3倍左右的差别，年终考核奖只是象征性的奖励，根本体现不出经营者的业绩。企业的兴衰成败不仅关系职工切身利益，也反映了企业领导人的能力，随着建筑业企业改革的深入发展，企业已由全民所有制性质改制为股份有限或有限责任公司，因此必须建立新型经营者收入分配机制。
1.年薪制应当是当前经营者的主要分配形式
为更加有效的增强经营者的事业心和责任意识，增强经营者的动力和压力，要把物质激励与精神激励结合起来，不断强化经营者激励机制。当前企业对经营者实行年薪制是一项较好的选择，市场经济发达国家企业普遍实行这一制度。年薪制是以年度为时间单位确定企业经营者的基本报酬（基薪——指月度预支部分）和与生产经营成果挂钩考核浮动发放效益工资（风险收入——指年终兑现部分）相结合的工资制度，实行年薪制是对企业经营者特殊劳动的承认，有利于调动经营者积极性。
（1）基薪
基薪是对企业经营者收入的基本保障，基薪确定的主要依据是由企业规模、当地物价水平和职工平均工资水平决定。美国10家大公司经营者基薪为其全部年薪的5%，我国研究者主张基薪就根据企业的经营规模和经济效益情况结合职工平均工资水平并参照市场工资价位确定，基薪与风险收入各占50%左右为宜。
（2）风险收入
风险收入要按企业的经营规模、经济效益、综合管理等指标综合评价；经营规模指标由总产值和工程中标面积两项指标构成；经济效益指标由财务综合管理指数、应收账款回收率、实现利润和所有者权益保值增值率4项指标构成；综合管理指标由工程质量、安全生产、职工工资增长率、人员素质达标、外包工程支付率5项指标构
成。另外对创出名牌产品及有特殊贡献的经营者可另行嘉奖。
（3）不同企业对经营者的评价应有不同侧重
年薪制的基薪要体现按劳取酬和相对公平，风险收入要体现其责任、贡献和努力程度，要体现其与企业的共存性。对效益好、效益一般及效益差的企业经营者实行年薪制评价的要有不同的侧重点：
基薪方面：基薪是对经营者基本生活的保障，对企业规模相近的企业经营者基薪的差距应控制在一定范围内，不能因企业经济基础不同而相差太大，困难企业有的是历史原因造成的，有的是经济大环境影响的，经营者到困难企业去是要有很大勇气的，为使困难企业减亏或扭亏经营者要付出更大的努力。
风险收入方面：效益好的企业经营者要侧重于经济效益、综合管理指标评价，主要考核企业总产值、应收账款回收率、实行利润和所有者权益保值增值率及职工工资增长率等项指标完成情况；对效益一般的企业经营者评价要侧重当年经济效益指标与上年相比好转程度；对效益差的经营者评价要侧重于扭亏或减亏情况及经营者为此付出的努力程度。
企业经营者实行年薪制应遵循坚持责任、利益、风险相一致的原则，坚持激励与约速相统一的原则和坚持先考核后兑现的原则。年薪制承认经营者对企业创造性劳动的贡献，加大了他们的责任和压力。为促使经营管理者尽责尽力应建立、健全年薪制的考评、监督和调控体系。
2.股权激励方法
为实现激励性多元化折薪报酬制度，可逐渐引入经营者股权激励方法。股权激励办法是经资产所有者同意，采取多种方法让经营者持有本单位一定数量的股票或股份，或享有本单位一定数量股份的分红权利，将经营者个人利益与企业中长期发展紧密联系起来，以此形成对经营者长期的激励与制约机制。这是市场经济发达国家公司制企业普遍实行的经营管理人员分配制度，该办法主要包括股票期权、期股、出资购买持股、虚拟股权等几种具体形式。
期权：股票期权源于美国，自80年代起全球排名500强的大企业中有80%的企业对经营者实行了股票期权制度。股票期权是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励报酬制度，指经营者享有在企业资产所有者约定的期限内以预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。如果公司经营得好，股价一路飚升超过指定价格，经营者行使期权便有较大收入。实行股票期权制度可促使经营者关心投资者的利益和资产保值增值，使经营者的利益与投资者的利益结合更紧密，对经营者实行股票期权办法是建立健全企业经营者激励机制的重要内容。
期股：是经商定按既定价格购买一定量的股份，先行取得股份的分配权等权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分工所得支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全所有权。如本期分红所得不足以支付本期购股款项，以购股者其它资产充抵。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。
管理和生产人员收入分配制度
按照企业现状合理定岗、定员、竞争上岗。由于各岗位责任轻重不同所以在内部分配上应采取不同的分配形式，管理岗位和技术岗位可采取定岗定薪的岗位风险效益工资制，一线生产工人可实行计件工资制。
1.岗位风险效益工资制
岗位风险效益工资可由岗位工资和奖励工资两部分组成。
岗位工资是按照岗位的责任重要程度以及岗位要素评价结果为依据，实行定岗定薪，岗变薪变，不同的岗位有不同的工资待遇。岗位工资一般应占工资收入的60%左右。
奖励工资是以月、季、年对岗位责任完成情况进行考核，按考核结果分别设立奖励工资标准，其奖励工资一般占工资收入的40%左右，其标准可根据企业效益和岗位评价来确定。
2.按生产要素分配的形式
把按劳分配与按生产要素分配结合起来，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。使员工不仅能取得按劳分配的收入，还能通过本人拥有的资本、技术等生产要素分享企业的经营成果。
3.实行内部员工持股制度
企业内部职工持股数额，应当根据企业规模和员工出资能力确定，为增加员工持股的信心，允许经营者持大股，业务技术骨干多持股，通过实行内部员工持股办法，使员工成为企业股东，使他们更关心企业生存和发展。
4.加强职工福利待遇
在完善企业工资分配制度的同时，也应进行职工的保险福利改革，职工的保险福利是劳动性质收入的延伸，如按时足额缴纳养老、医疗保险、实行住房货币化分配等福利待遇，这些均可视为延期支付的劳动报酬。建筑企业属于劳动密集型企业，职工文化层次较低，职工技术、文化水平需不断提高，为员工提供继续教育以及各种培训的机会，也是一项非常有吸引力的福利政策。
健全内部考核竞争机制
随着企业改革不断深入，职工收入分配制度的改革也必须与其他改革配套进行，才能保证企业改制的顺利发展，为此必须做好以下工作：
1.改革用人机制
企业在执行全员劳动合同制以后，“工人”“干部”的界限已经打破，所有员工统一实行合同化管理，竞争上岗，真正体现能者上、庸者下，按岗位规范及定编的要求进行合理配置。
2.建立岗位评价制度
岗位评价是实行岗位工资的重要基础，岗位工资的实质是为岗位定价格，定价的依据是对岗位的测定和评价，要按岗位劳动要素进行综合评定评价，编制岗位规
范，并根据综合评定的结果确定其对应的工作标准，否则易造成新的不平衡，失去其应有的激励约束作用。
3.实行岗位竞争机制
由于岗位责任大小不一样，因此同岗人员工资也有高低之分，对各岗位应实行动态管理，建立岗位竞争机制，实行竞争上岗。为此要成立考评小组，坚持公平、公正、公开原则，对业绩好、技能高的员工可实行嘉奖或逐步提升到较高的职位，对业绩差的降低职位，直致终止或解除劳动合同。这不仅能促使每位员工努力工作，不断提高自身素质以在竞争中处于优势地位，而且有助于盘活企业人力资源。
4.完善考核机制
岗位的聘任、升降及收入的兑现都要以考核评价为基础，因此对岗位考核应有明确的量化指标。要根据不同部门、不同岗位以及不同人员的劳动特点和工作职责，设定合理的考核评价指标体系。
5.全面推行集体协商和民主参与制度
在企业内部分配制度改革的过程中，要积极推行集体协商民主参与制度。企业的重大分配方案需经工会和职代会讨论通过后实行。竞争上岗位和考评小组也要有职工代表参与，要充分发挥工会和职代会在内部分配改革和管理中的积极作用。企业内部分配制度改革只有与企业人事制度改革及保险福利政策等配套实施、同步进行，并与企业的竞争策略保持一致，才能最有效发挥工资的激励约束作用，最大限度吸引人才、留住人才，使企业不但能在国内有较强的市场竞争力，而且能在国际市场上参与更高层次的竞争。
