第三天
人才 老板特性：
1、关系型 找一个职业经理人 建一个管理系统
2、机遇型
进行产品和企业重新定位
3、技术型 构建销售平台
4、系统型
找一个有执行力的职业经理人 企业的发展需要突破的关
1、营销关
解决由个人销售主义转化为团队销售 老板的业绩不能超过30% 一般企业销售额没有过亿，营销关没过 能过营销关的企业能够活着
2、产品关
由一个人的研发转化成团队研发，实现产品自循环 能过产品关的企业能做大
3、人才关
不是有多少人才，而是是否有一套人才培养体系。 能过人才关的企业能做强
4、财务关
财务安全与现金再增值 能过财务关企业能做长久
5、国际化关
拥有国际化思维和国际化人才
能过国际化关企业才能成为一家伟大的公司
当我们有过不去关的时候，从外边引进人才，在过关时我们要参与进来，向他学习，学习过关的能力。 企业在不同的阶段要用不同的人。 人和人之间的合作都是阶段性的。
一个优秀的企业家，不是身边有多少个好人，而是能驾驭几个小人。 和人合作要有限合作
管理者要学会用一群人管理一群人，一个组织管理另一个组织 企业家组织：是人才体队架构 一环路：核心圈 用人：爱我的 二环路：高层圈 用人：职业化 三环路：中层圈 用人：有结果的 四环路：基层圈 用人：愿意学习、接受成长 用人最核心的人才
1、帮企业解决业绩的人才
2、帮企业规范管理系统的人才
3、帮公司提升竞争力产品的人才
4、引领国际化的人才 第三天下午 团队组建
1、国内国际顶级技术专家
目的：引进先进的技术及竞争力的产品
2、具有培养价值的小白兔
目的：通过培养成为未来中流砥柱
3、具有执行力的军人
目的：学习军人的执行精神
4、苦大愁深的穷人
目的：学习他们的拼搏精神
5、引进竞争对手的中坚力量
目的： 学习先进的管理理念和流程
挖人：挖大哥家的人（找到企业的标杆） 向高手学习，比邻居家的好一点 招人的原则：
我们发现这个苗子，引进公司，给到机会，成为人才。
1、找人 匹配的 有驱动力的
少引进战略性人才，多引进执行性人才 管理者自我培养，技术人才挖 爱我的（认可、支持我的）
2、用人
3、培养人 到人才市场招聘：
1、最少去6个人，抢人，抢钱，抢资源。
2、如果觉得这个人合适，立刻进行复试。
3、复试合适，想尽一切办法在中午12：00以前不要让他离开，想尽办法做到信息隔离。
4、人才市场是收集信息的地方
5、面试一个人的时间越短越好，不要超过3分钟，问话不要超过5句。 考核指标：
1、立即面试人数
2、收集面试简历数
如何让应聘者爱上我们的公司：
一、行业
1、行业的发展前景
2、企业在行业的位置
二、企业
1、企业战略规划
2、企业组织架构
3、企业使命和价值观
4、企业发展大记事
5、企业荣誉
6、主营业务
三、产品
1、产品竞争优势
2、产品的卖点
3、客户购买理由
四、客户
1、客户使用产品前后对比
2、客户见证（照片、视频）
五、团队
1、团队精神
2、用人理念
六、领袖
1、领袖的使命
2、领袖的特质（为人处事）
七、机会
1、学习成长的机会
2、晋升的机会
3、收入的机会
这七步的概念/传递的信息：干不完的活，当不完的官，挣不完的钱 建议这七步的顺序不要改变 招聘的本质：就是洗脑的过程 《1+1增员》
由老员工推荐员工来公司上班，上够1个月得伯乐奖400元 转正400元可以拿走，也可以留下 转正：1000元 主管：3000元 经理：8000元 副总：15000元 总经理：30000元 通常是2倍多一点
这个政策负责招聘的人和总经理不能用 变形：
1、以上方案不变，晋升机会小的，在基层工作满一年，把这个新员工一个月的工资（根据企业情况）奖励给老员工。
2、以上方案不变，新业务员出业绩的奖金的百分比奖励给到老员工。
3、所有的干部只要晋升，必须增员一人 教材128页 教材181页 工具《Q12》
测员工的敬业度以及员工对公司管理的满意度 30分以下的人，随时准备离开公司 42分一下，在公司工作比较纠结 50分以上，短时间内不会离开 《首先打破一切常规》—盖洛普 运用：
1、提拔干部时（50分以上）
2、团队效率低时
3、过年之前测评一次 分数差距较大，管理属于情绪化管理 教材184页《核心人才选拔指标》 25分这个人具有60%的能力 30分以上，直接任用
身体条件，工作地点稳定性，根据公司情况可以不用。 优势的资源向优势者倾斜
