项目经理工作范围
项目经理工作范围分为施工前控制、施工中控制、施工后验收与决算及其它工作事宜。
一、施工前控制步骤及内容：
1、接到设计白图后现场勘察：
接到新工程白图，认真阅读图纸，向相关部门确定用户联系方式，与用户联系，约定工地现场碰头时间、地点。
①小区类工程：实际查看厨房内外立面，确定是否可按图施工，施工时是否需借用建筑脚手架，到接入点查看是否可按图与原有管碰接；了解小区建设进度情况，确定进场时间及大概完工时间。
②公福公建类工程：查看现场是否可按图施工，向用户讲解工程情况，询问用户有何要求，综合各方信息，确定进场时间及施工方案。
③市政道路工程：现场确定管位，若为新建道路，根据道路建设情况确定进场时间，若为老路，查看需移除绿化面积，查看窨井等标志确定燃气管道到其他管线距离是否满足规范要求，如无法满足，增加相应保护措施。
最后在白图上写出问题及建议，交还给工程部领导流转至设计院，设计院如有疑问，将与项目经理再次沟通，直至到施工现场论证。
2、办理绿化、开挖手续
依据现场勘察情况，请设计院出具设计白图，图纸上明确示意出在施工过程中需移绿化、办理开挖手续的范围，交于公司专职协调人员办理相关手续，以保证施工过程的顺利进行。
3、工程招投标及签订合同 接到蓝图，审核设计院做的工程标底，向各安装公司及顶管公司发出招标书，二个工作日内施工队需上交投标书，审核投标书，与其他项目经理一起确定中标单位。
确定好施工单位后，向其发出中标书及施工蓝图，并于二个工作日内办理好施工合同，一套资料（施工蓝图、招标书、中标书、合同书、标底）齐全后交给工程部负责人，进入公司内部立项程序。
4、开具紧急开工单
对于立项部门提出需要紧急开工的、根据建设方施工现场情况需要紧急开工的工程，立刻将紧急开工单送交领导签字确认、借入资金，与采购部门沟通组织材料，通知施工单位根据施工图开具领料单并核对无误后送交仓库，并督促施工单位保证在最短时间内进场。
5、工建公福用户撬装设备的提前采购
如为工建公福用户，一般含有撬装设备，撬装作为整体设备为上海南方公司接单安装，周期长。
为尽量缩短施工周期，收到蓝图后即填写流量计、调压器、IC卡控制阀采购单，明确数量及型号等技术数据，及时向销售公司发出。
同时填写撬装采购订单，明确撬装进出口压力、流量等各项技术参数，明确撬装房及撬装基础的施工单位，向上海南方公司发出。
6、资金卡的下发：
内部立项项目完成后，立项报告流转至项目经理处，项目经理需将立项报告上交审计部门，双方签字办理好交接手续。
依据工程核发表工程至财务科核发资金卡。
通知施工单位领取资金卡，双方签字办理好交接手续，督促施工单位将资金卡放置于仓库，以利随时领取材料，跟踪资金卡的流转方向。
二、施工中控制步骤及内容：
1、组织施工现场会审
组织施工单位、监理、设计人员到现场进行图纸会审，施工单位及监理现场对设计图提出问题、施工不明确点和施工困难，项目经理与设计人员现场与建设方沟通，根据施工规范及用户要求回复会审中的提出的问题及困难，并形成会审纪要，今后装订入竣工资料中。
①工建公福用户，需了解其需要使用天然气的时间，调节我方或用户调压房和基础的制作时间，于现场会审过程中告知施工单位，以控制施工进度，配合用户。
②道路上施工天然气，需与道路建设方沟通了解道路施工进度，以安排我方施工进度。还需与道路施工方沟通了解道路的标高、路中心准确位置，于现场会审过程中告知施工单位，以保证我方管道埋设的深度准确与管位准确。
③新建设小区的天然气建设，需与房产商沟通了解小区交房批次、其它管道入地时间、安装门窗时间、浇地平时间，以配合建设方安排我方施工进度，于现场会审过程中告知施工单位。同时协助施工单位与房产商现场协调我方工具与材料安放地点。
④老小区的天然气建设，需与当地居委会沟通了解该小区大致情况，以方便今后协调工作的开展。
2、审核材料单
材料单由施工单位根据施工图及现场施工进度情况开具，项目经理接单后按施工蓝图核对材料的材质、数量、规格等技术参数，核对无误后，签字、盖章确认。
3、确认开工报告单
施工单位上报开工报告单后，项目经理审核相关内容，签字确认。
4、检查现场安装施工质量
施工过程中，项目经理不定时现场抽查，在材料进场，材料保存，放线定位，沟槽开挖，管道焊接，管道防腐，沟槽回填，支架制作安装，试气试压，材料退场，竣工图绘制等一系列过程中，检查施工质量。
现场抽查安装施工内容：材料进场时是否有合格证监检证书，如缺少马上催仓库和采购部门；施工单位卸管道时是否轻拿轻放；材料堆放是否整齐，对于PE管是否采取遮阳措施；放线定位是是否按图进行；施工单位是否按规范焊接管道，管道刨边是否合格，管道焊缝外观是否合格；管道防腐是否按规范进行；架空管道支架是否牢固，安装时是否做到横平竖直；试压时压降值是否符合规范要求；材料是否全部退库。
对于施工工程中发现的问题，项目经理在平时的工地检查中会及时通知施工单位进行整改。
5、检查现场土方施工质量
现场检查土方施工内容：检查沟槽开挖深度及宽度是否达到设计要求，如无法达到请设计院出具变更保护措施；检查沟槽回填土是否石块过多，太多时必须填沙；检查填沙量，要求施工单位必须做到管下10cm，管顶30cm；检查竣工图是否与现场相符。
6、保证施工工程进度
对于公司要求紧急完工的，要求施工单位多安排人手，每日督促工程进度，争取保质保量早日完工。对于正常工程，每天查看工程进度，如发现进展缓慢，查找原因解决问题，及时与用户、建设方、公司相关部门沟通联系解决问题，使工程进展速度正常。
①因材料问题导致影响施工进度的，项目经理与采购人员、仓库沟通催促厂方发货，或与其它施工工地调剂使用。
②因施工工程中遇到当地居民阻挠、其它施工单位阻挠、其它原因无法正常施工的情况时，项目经理到现场协调当地居民、村委、居委街办、建管所、绿管所、其它建设施工方（如道路建设方、电信公司、自来水公司、污水施工方等）处理解决，告知施工单位解决方案，督促施工单位按方案施工。
③若在协调过程中涉及到赔偿金额方面的问题，项目经理将相关协调情况通知外协人员，协调解决问题，保证施工进度。
7、出具设计变更、控制工程成本
对于现场施工情况发生变化条件不允许按原设计施工、因用户或建设方要求变更管位、施工困难直埋管需改为穿越管、居民阻扰无法施工需绕行、有更经济的施工方案时，项目经理和设计院需到现场确认，根据现场情况在满足设计和规划的条件下计算相应的施工成本，项目经理最终确定最经济的施工方案，出具变更单交给施工单位及监理。
8、工程量的签证：
①正常工程量：工业、工福、小区用户的穿越管长度和管道埋设的土方长度、深度、填沙工程量、余土外运工程量由项目经理接到施工单位通知后到现场确认并签证。
②非正常工程量：施工过程中内部定额未有的部分工程量，通知计审部门去现场确认，与计审部门现场沟通好决算金额，并上报，以利于今后决算安装费用。
9、申请工程延期：
由于各方面原因造成无法按期完成的工程，项目需编制工程延期单，分析延期的原因，并根据材料供应情况、天气情况、用户自身的建设情况、解决他方阻挠的情况，计算可以完工的日期并上报工程负责人、立项部门、法规部，经同意后下发给施工单位并存档，督促施工单位按计划完成工期。
三、施工后验收
1、组织工程竣工预验收
施工结束后项目经理组织施工单位和监理到现场对工程进行预验收（包括竣工资料及现场两部分），对在预验收过程中发现的问题要求施工单位限期进行整改，整改结束后再次组织验收，直到预验收合格为止。
2、组织工程竣工验收
正式验收时需由项目经理审核竣工资料的完整性、正确性，并提前一天将完整的竣工资料、竣工图、电子版竣工图、预验收合格单、信息沟通表发给相关验收部门，通知施工单位和监理验收时间，对于由用户投资的工程需提前通知用户办卡，并参与验收。验收时认真听取验收部门的验收意见，要求施工单位做必要整改，一周内约验收部门查看整改情况。
3、移交竣工资料：
验收通过后，审核竣工资料，并办理资料移交入档手续。
4、安排与原有管碰通工作
工程验收合格后，施工单位上报碰通方案，项目经理审核通过后编制碰通工作联系单，与输配公司沟通后确定停气所涉及到的用户、居民范围，同时与销售公司协调确定停气日期，根据各方面信息汇总签字确认停气碰通联系单及碰通方案并报领导批准，通知施工单位按计划实施碰通工作。
管道通气前需通知施工单位抽真空，并将输配公司的联系单转交给施工单位。
四、工程决算
1、核对材料汇总表
工程验收结束后，施工队首先自行核对材料，项目经理跟据施工队上报的竣工蓝图计算、核对材料汇总表中实用数，施工队发生错误的，退回重新编制，直至正确后签字确认。
2、核对材料退库单
项目经理跟据施工队上报的竣工蓝图及材料汇总表计算、核对材料退库单实际退库数，分析退库原因，发生错误的，退回重新编制，直至正确后将退库单流转至财务科材料退库。
3、编制材料增补表
资金卡上主材金额若小于立项核准金额，项目管理系统中仓库将无法扣除主材款，项目经理还应跟据材料汇总表及立项中核准的主材金额计算出差异，分析超出部分的原因。 ①主材费未超过立项金额10%的，需编制材料增补表说明增补原因及增补材料型号、数量、金额→报工程部负责人确认→负责人发出工程核发表给项目经理→项目经理凭核发表、资金卡去财务核发主材费→主材费上卡后交施工队与仓库扣主材费。
②主材费已超过立项金额10%的，需编制材料增补表说明增补原因及增补材料型号、数量、金额→收集齐全立项报告、材料增补表、项目变更表→交立项部门层层上报至董事会增补核准，期间配合领导增补流程，跟踪核准进度→核准后返还工程部→工程部负责人发出工程核发表给项目经理→项目经理凭核发表、资金卡去财务核发主材费→主材费上卡后交施工队与仓库扣主材费。
4、工程决算一审
材料核对完毕、竣工资料归档后，施工队上交决算资料，项目经理审核送审资料的真实性、完整性、正确性，按公司内部定额计算施工单位结算金额，收到送审决算后7个工作日一审完毕。
若决算资料有缺失现象，发回施工单位重新编制、装订，直到送审资料完整再进入下一环节。
施工单位对核减安装工程量、金额有异议的，项目经理向施工单位做必要说明。
项目经理完成一审决算后，需交由工程负责人确认，若负责人有疑问，项目经理负责做好解释、回复工作。负责人确认后返还给施工单位扫描成PDF格式电子文件回传给项目经理，并收回一审决算书。
5、一审决算资料进入项目管理系统及移交
确认完毕的一审决算资料、送审决算资料的内容由项目经理输入项目管理电子系统，并将整套决算书扫描件上传电脑。
全套送审资料、一审资料、资金卡、立项报告书上交审计部门，双方签字确认办理移交手续。
6、跟踪终审进度
对于一审决算已上报的工程，项目经理负责跟踪终审决算进度，经常性询问审计科与董事会，了解审计进度，以回复施工单位。
7、对内、对外沟通终审决算金额
终审决算完成后，董事会将决算书下发给项目经理，项目经理负责将终审金额有疑议的部分与董事会、施工单位对内对外的沟通与解释，直至最终确认，经由董事会、项目经理、施工单位签字盖章后完成最终终审工作。
将许总最终签字确认的决算单交由施工单位开具发票，进入安装费用支付程序。
8、支付安装费、顶管费工程款
工程款的支付手续需具备：该项目中应有对应款项的核发金额、发票需由指定的人员签字齐全、内部划拨单需由专人确认、用款申请单需编制并由指定的人员签字齐全。该项工作由项目经理负责操作。
①负责核发的流转：经常查看项目管理系统是否有工程核准并与董事会林会计及时沟通，若该项目已获核准资金，由工程部负责人打印资金核发表→将资金核发表送给董事会会计签字→项目经理在资金卡上签字确认→财务科核发入该工程。至此，资金核发具备付款条件。
②负责发票的流转：发票上项目经理签字确认→交工程部领导签字确认→项目经理将发票内容输入项目管理系统→发票交给审计部门核对签字确认→上交至主管领导处签字确认。至此，发票具备付款条件。
③负责工程用款的流转：项目经理填写用款申请、内部划拨单→交工程部领导签字确认→交董事会会计签字确认（或审计会计签字确认）→上交至主管领导处签字确认。至此，财务凭证具备付款条件。
④负责工程款的支付：项目经理将内容完整的用款申请、内部划拨单、发票、决算书交给财务科。至此，支付完毕。
9、支付设计费、监理费
设计费及监理费工程开工即可支付，不与安装费用同时支付，项目经理核对工程标底及实际工程量无误后，于发票上签字确认→交工程部领导签字确认→将发票内容输入项目管理系统→收取资金卡，并将金额登记入卡，结出工程余额→发票及资金卡交给审计部门核对签字确认→上交至主管领导处签字确认→发票及资金卡交财务科支付。
五、其它工作事宜
1、每周参加工程部组织的内部会议（参与人员：项目经理、外协人员、安装单位、设计人员），对最近出现的工程上、设计上、协调上出现的问题进行内部协调、总结，并记录汇总成纪要。
2、每月参加公司组织的安全会议。
3、每月参加公司组织的质量会议。
4、每月底的时候项目经理需将当月的工程量汇总上报给公司领导。
5、参与修订内部定额的会议。
6、做好调度中心或营业大厅转接过来的用户投诉电话的解释工作，安排施工队解决施工遗留问题。
7、负责保管2010年1月1日以前所有未决算工程的立项书，保管2010年1月1日以后已决算的G项目工程立项书。
8、经常性跟踪资金卡的流转去向，保证不丢失
9、做好每一个工程的开工日期、竣工日期、延期日期、验收日期的系统记录档案，并记录每个工程为配合用户、建设方、政府及其它方面的特殊进度要求控制点，对照记录经常性安排督促施工单位按计划进行。
10、经常性学习新出的燃气规范。
11、参与公司安排的其它学习及会议。
工作数据
以下为一个年度期间内项目经理工作数据（2009年7月1日至2010年7月1日），数据出自“项目管理系统”中“数据分析”及“项目申请”：
建设工程项目数：538项 目前在建工程数：验收工程项目数：一审工程项目数：122项 416项 311项
