ERP实施方法论的比较
-（SAP、Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）
正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
“慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。
采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。
从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
ASAP路线图：ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：
项目准备：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目启动；业务蓝图：业务流程现状分析(组织结构、流程)、未来业务流程确定(组织结构、流程)、确定项目文档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图；实现过程：系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定与完善(Fine tuning system)、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用户培训；最后准备：确定配置系统、最终用户培训、基本数据准备、初始数据的准备(Opening balance preparation)、上线计划设计；上线与技术支持：系统上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾、lSAP工具包。
正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusineEngineering);一些其它软件产品，如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。
SAP技术支持和服务：SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。
SAP培训：SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。
R/3参考模型：SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。
二、Oracle实施方法——PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM(应用系统实施方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
PJM-项目管理方法论：项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 AIM-应用系统实施方法论：Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。
AIM分为七个阶段： 第一阶段：建立实施策略，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：业务流程分析，主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。
第三阶段：设计解决方案，主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段：建立应用系统，本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段：文档编码，在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段：系统切换，在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
第七阶段：运行维护，在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高
三、J.D.E实施方法——R.E.P.方法
JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战，以及潜在的附加价值。请看我们所提供的产品。我们在软件业中享有制作弹性及适应性俱佳的商业软件的卓越声誉。我们的产品皆具有稳定的集成性的结构，再加上足可与您的企业做天衣无缝的搭配之功能，巧妙地融合了规律性的弹性。
我们的软件实施也具备同样的特点。我们所设计的软件实施方法-R.E.P.方法，采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法。此方法已成为我们技术的标准。
E.P.指的是快速，经济，可预测的实施方法。这也是我们在实施每一个产品时的目标(更是我们经营业务的方式)。但R.E.P不单是一个响亮的口号，它还是实施JDE软件的一项重要策略，是结合您的专业与我们的经验的最好资产。
R.E.P可以让您所花费的时间及努力得到应有的投资报酬，因而减低长期的投资成本。它鼓励您经由降低所需的任何训练，咨询及支持，以便享有最终的软件方案自主权，换言之，我们提供一套计划， 让您能将高品质的软件转变为高品质的企业软件方案。
或者您觉得我们过于强调质量及相互的合作关系，但当您开始应用我们的软件时，就会感到我们经验丰富的客户服务群，及客户需求至上的做法，将会令您获益匪浅。
达成一致期望：E.P.是一个学习过程----不仅对您而言(就我们的软件所提供的客户服务)，对我们来说也是一样。在此阶段中，我们会让我们的顾问与您的项目实施小组彼此熟悉，以便让他们在彼此的期望， 资源承诺，实施风险及工作计划上达成共识。
培训项目小组：您唯有对我们的软件了解愈深入，才愈能使其真正地符合您的要求， 并愈能发挥它在您软件方案中所扮演的角色。R.E.P的训练阶段可让您的项目小组迅速了解JDE功能，以便让您开始看到此软件将如何在组织中实际运作。此训练显着在参与性及个案研究的环境中进行，能确保您在项目实施过程中有充分的知识和功效。
分析需求：您一旦了解我们的软件后，我们就会开始审视您对整套系统的需求，以达到您的目标。透过有针对性的谈话，我们会清楚地找出您的症结所在及所面临的企业问题，谈话重点放在筛选出潜在的重新设计流程的可能性，决定您的报表需求，以及为您的特殊环境所提供的配置建议。
会议室模拟测试：什么是判定您软件性能的最好的方法?怎样评估顺利成功的实施您的软件所需的步骤?最理想的方法是在实际的环境中分析系统的性能，而会议模拟测试正提供了您最佳的机会。
技术开发与修改：若您的软件方案需要转换程序，客户定制修改与其它JDE系统沟通时，R.E.P.皆可提供您定制编码规则所需的规划发展策略，在不影响您未来升级为原则下，融入您的JDE环境中。
环境调适，训练及测试：除了策略规划及决策过程外，一套软件的安装启用还包括许多至关重要的细节。我们根据在会议室测试中所积累的信息，协助您做环境上所需的任何调整，帮您转换原有系统的资料，并协助您完成报表，手册，及系统保安的配置工作。我们也会提供完整的新程序训练及文件编制，以使您能顺利地由项目小组过渡成为熟练的使用者。
投入运行：为了让原有系统与JDE系统间的转移工作能更加顺畅，我们确保使您的生产环境及资料随时可做实际的处理，但我们也了解要进入正常处理作业，并非启动按键就可大功告成，所以我们会在软件实施的这个关键点上，随时注意可能发生的问题及潜在风险。
升级至最新版本：JDE软件之所以是一项稳健的投资，部分原因是在于我们非常注意客户不同阶段的需求。我们不时因客户需求而进行软件升级计划，使您对本公司的科技投资成为一项前景看好的选择。REP还会在您首次将JDE软件升级时，于升级规则，支持来源的时间排定，以及新功能和对您的环境与使用者所可能造成的潜在影响分析等方面，给予您最详尽的配合与协助。
定期系统检验：JDE的服务就如同我们的产品一样，具有长期的投资价值。系统检验让您由机会定期分析系统功能是否符合您现有阶段的目标。我们将随时给您建议，协助您不断增加您的JDE环境运作功能。
四、BANN实施方法论——Target iBaaN的Target实施方法论提炼总结了世界范围内8000多个BaaN公司ERP产品用户的实施经验。从而使东方电机能博采众长，确保REP项目的成功实施。Target实施方法论是ERP领域唯一利用多层原型化的工具，它不仅着重于ERP软件系统的实施而且还致力于企业业务流程和组织的改进和完善。
Target实施方法论主要包括：注重于结果；全员参与，风险共担； 面向目标；建立正式的里程碑和责任；文档清晰；公司模型原型化；使用专业化工具；灵活而且简单。Target实施方法论指出企业内部三个核心方面：人员、系统和组织(PSO)。在Target实施方法论中引入人员/系统/组织(PSO)的专门活动以确保其完整性。
Target企业方法：同时进行的业务改进/系统实施过程、集中ERP软件机遇/世界级实践的优点、动态企业模型的使用、专注于不断改进企业业务、分析、试运行和切换。
前一阶段结束再开始下一阶段。在整个项目中各项活动要仔细地定义，责任明确且结果要可以预见。
五、和佳项目实施方法
在企业购买《和佳ERP》产品后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。因为和佳ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施《和佳ERP》系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
《和佳ERP》这套实施方法是和佳公司通过实施国内近80个企业后总结积累出来的。通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施《和佳ERP》的有效方法。它是专门设计用于实施《和佳ERP》的一种全新的方法。它简单，易行，用户只要按照实施指南中的步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
本项目实施方法用了在项目开发和管理中极为重要的四个关键工具和技术：
1、项目组织：项目组织定义了为实施系统所需的人员策略和组织结构，项目组织的定义将涉及到贵公司的各个部门；
2、项目进程：项目进程定义了为成功实施系统所需的阶段、步骤、活动和任务。每一阶段、步骤、活动和任务都有明确的目标和应完成或应得到的结果，所有的这些都是为了最终目标-成功、高效、全新的管理信息系统服务；
3、项目指导：项目指导为项目实施人员提供应用结构化技术来指导项目的各个活动，这种技术有助于项目管理和软件开发的规范化及项目小组成员的交流；
4、项目计划和控制、应用网络优化计划技术来：调度和控制项目的各项活动和任务、分配所需资源、项目重新调度以解决过度工作负荷、制定项目预算、监视和佳/ERP实施项目的进程、解决各活动和任务间的时间冲突、保证在计划的时间和预算内完成项目的各进程。
六、用友实施具体步骤
① 产品实施的前期工作——系统规划阶段；这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是：领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解信息管理系统，用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。
②实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。
明确的实施计划、确定了方案后，需要进行数据的准备。其中，有些静态数据可以在实施之前就着手准备和设置。
数据准备。在运行信息管理系统前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
在这个过程中，作为信息管理系统实施方来说，主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供资料搜集格式等，而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的，实施顾问应当对整理工作的组织和计划提供帮助和经验，减少企业的弯路，保证实施计划顺利进行。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。
实施方案测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于信息管理系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下来进行用户化或二次开发。确定二次开发内容。开始二次开发调研，确定需求内容，制定二次开发、测试计划。
③模拟运行及用户化；在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。模拟可集中在机房进行。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。
④系统切换运行；根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，最好时间不宜过长。
⑤实施验收；项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。
这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键用户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。
因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
转自：
http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1589076
