推荐第1篇：ERP维护工程师岗位职责
1.配合公司各部门做好公司ERP项目维护。2.协助上级完善公司信息中心流程体制。3.公司OA系统的开发、建立。4.公司网络办公平台的维护。5.公司领导交办的其他事务。
推荐第2篇：软件实施工程师岗位职责
软件实施工程师岗位职责：
1.负责公司产品及系统的实施工作，推进项目顺利进行；
2.负责软件系统安装部署、升级维护；
3.用户现场技术支持及日常维护，包括接听客户咨询电话，向用户提供咨询、指导、解释相关业务或技术问题，收集用户反馈信息；
4.负责用户培训，编写培训文档，解答用户系统使用过程中的疑问；
5.编写相关的实施文档、使用手册、测试文档、验收文档。
6、熟悉windows等主流操作系统的安装和使用
1、客户联络、客户回访
2、客户问题反馈及跟踪
3、产品部署、升级、安装调试、数据迁移、数据备份。
4、用户文档编制（安装手册、调试手册、使用手册、帮助手册等）
5、用户培训（教程、计划、执行、跟踪结果）
6、模拟用户环境测试
7、用户使用问题收集和处理
任职要求：
1.计算机、软件工程、信息管理等相关专业本科及以上学历；
2.熟悉Oracle数据库，Weblogic等安装部署；
4.能够适应长期外地出差；
5.具备良好的沟通能力，文档编写能力。
6.具有2年相关行业的工作背景，懂项目管理或具有大型软件实施和服务工作经验者优先考虑；
7、有.net开发或同类型软件开发经验优先考虑；
8、接收优秀应届毕业生。
推荐第3篇：ERP岗位职责
ERP管理员岗位职责说明
目的
为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。
1、为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。
2、ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。
3、在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度， 如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。
4、系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。
5、对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。
6、系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。
7、系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。
8、负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。
以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。
一、硬件管理
1) 岗位职责
a) 负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作
b) 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作
c) 负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作
d) 负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护
e) 负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记
f) 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备
g) 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议
h) 在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等
2) 岗位要求
a) 熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等
b) 对硬件设备出现的故障及时排除
c) 对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全 d) 严格遵守公司关于硬件管理的管理制度
3) 权限
系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限
二、网络管理
1) 岗位职责
a) 负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害
b) 负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置
c) 负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通
d) 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录
e) 负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护
f) 负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录
g) 负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等
h) 负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病 毒版本
2) 岗位要求
a) 系统管理员需具有一定网络管理及维护经验
b) 系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障
c) 系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪
d) 严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度
3) 权限
系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限
三、操作系统
1) 岗位责任
a) 负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作
b) 负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录
c) 负责客户端网络连接配置
d) 负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理
e) 负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页
f) 负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感 染病毒的网页
g) 负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施
2) 岗位要求
a) 系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安 装和部署
b) 能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等
c) 服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d) 系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密
e) 严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度
3) 权限
系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利
四、数据库系统
1) 岗位职责
a) 负责数据库的用户与口令的管理
b) 负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏
c) 制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘中
d) 公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护
e) 负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化
f) 负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行
g) 定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效
h) 负责整个数据库数据的安全与保密
i) 制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录
j) 负责客户端数据库的连接配置，保证畅通
2) 岗位要求
a) 严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务
b) 熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用
c) 熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库 维护经验
d) 严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备 份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案
e) 对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进行记录
f) 严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未 经授权进行数据恢复或转入操作
g) 对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏
h) 严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外
i) 如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构
3) 权限
系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限
五、应用软件
1) 岗位职责
a) 负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件 b) 负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销
c) 负责系统管理员的用户与口令的管理
d) 负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放
e) 负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布
f) 负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确
g) 负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的 搭建问题。升级时要做好记录
h) 负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作
i) 负责系统中各种单据打印格式的定义和调整
j) 负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要
k) 负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程
l) 负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理
2) 岗位要求
a) 严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为， 有举报的义务
b) 熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具。
c) 对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时。
d) 对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露。
e) 各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录。
f) 熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问题并能快速解决。
g) 熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理要求及时更新软件。
h) 能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发。
i) 做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份。
3) 权限
系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。
六、危机问题处理
由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。
1、危机处理流程
当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的高层领导，然后由公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。
为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，公司建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》。通过建立和健全企业ERP项目的规章制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。
推荐第4篇：ERP岗位职责
ERP系统管理员岗位职责
一．硬件管理
A负责日常支持ERP系统运行的服务器的硬件维护工作
B负责硬件防火墙等安全设备的维护工作
C负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作
D负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护工作
E 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。
F 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点关注重要设备。
G 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。
H 进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门操作人员，如进行交换机断电等。
二．软件管理
A 负责生产ERP系统及浪潮系统的客户端软件安装及更新。
B 负责生产ERP系统及浪潮系统的人员管理及职责维护，用户名和密码管理。在系统内及时添加和删除人员账号，分配岗位职责，对离职人员的账号及时进行删除或停用。防止数据外泄。
C 熟练运用SQL SEVER 对ERP数据进行维护，每日对系统内各种报表数据进行核对，确保系统内的各种数据录入及时，真实有效。
D 负责ERP系统的企业内部培训及日常问题总结，定期召开ERP专题会议，及时将平常系统问题反馈给集团开发人员，确保系统能够正常运行。
E 配合集团信息部开人员进行系统的二次开发。
企管部
推荐第5篇：ERP岗位职责
销售部操作人员工作职责
1、负责根据部门主管确认的客户按照规范的编码原则做《客户信息》的更新维护、新增商品的更新维护通过《商品信息》录入；
2、负责制定和维护销售合同或委托代销合同；
3、根据客户下的采购订单录入《订单》，并提交销售管理部门主管审核确认；
4、每天于中午和下午下班前必须将当天已生效的《订单》打印保存；
5、根据销售主管审核通过的订单内容做一张《销货单》并传送给仓库部门按《销货单》 里的商品明细进行备货；
6、当客户有退货的情况发生，销售部应该与客户协商退货商品、数量等信息，并做一张《销退单》传送给仓库部门做客户退货的依据；
7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；
8、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管；
1、负责根据部门主管确认的供应商信息，按照规范的编码原则在《供应商信息》单据里进行及时的更新和维护、对于确定的采购原材料档案也必须按原材料的编码原则在《商品信息》单据里进行及时的更新和维护；
2、负责制定和维护采购合同、委外加工合同以及各种采购物料的询价通过在易助 ERP 的《询价单》里录入，核价工作也必须在 ERP 系统的《核价单》里进行更新；
3、根据现有物料情况须每日查看物料需求情况并做出相应的物料采购计划，在做采购计划时可以参考《商品补货建议明细表》或者直接通过《物料需求计算》直接生成采购底稿；
4、负责通过《请购单》向上级主管人员提交请购申请并随时跟踪审核情况；
5、负责根据已审核通过的《请购单》在 ERP 系统中录入相应的《采购单》并知会仓库部门按照《采购单》里的内容进行收料；
6、需每天及时提交《采购单》给仓库出入库管理员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；
7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；
8、跟踪《采购单》执行情况，对于不再执行的《采购单》应及时结束，还应跟踪了解供应商供货的验收情况，对于验收不合格产品应及时与供应商沟通解决，避免影响下层业务处理；
9、当需要对采购的商品作退货处理时应该积极与供应商协商退货事宜，并做一张《退货单》并传仓库部门按照《退货单》内容作退货处理；
1、负责及时维护和更新仓库信息；
2、在接到采购部门签字审核确认后的《采购单》后根据该《采购单》的数据对供应商送过来的物料进行收料，并做一张《收料单》同时通知品质检验部人员对物料进行验收入库，并录入《验收单》并将《验收单》打印送交财务作应付账款的记账处理；
3、接到生产管理部门或销售部门签发的发货通知单后，应及时调出相应的《销货单》，根据该销货单明细备货出库，并确认审核《销货单》，打印交财务部门作为应收账款的记帐处理；
4、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；
5、如发现仓储基础数据、物料基础数据、销货单、采购单、生产领料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；
6、根据生产部门下发核准生产的《工单》或《委外单》向生产车间配发生产所需物料并录入《领料单》，生产车间如有未耗用物料的，需对未耗用物料退回仓库，这里必须录入相应的《退料单》；
7、在接到经品质检验部门检验合格后的产成品或半成品后应在 ERP 系统中核对《生产入库单》里的商品数量与实际入库数量是否一致，将合格产品从成品车间调入成品库，并审核《生产入库单》，打印送财务部门；
8、负责根据企业实际情况定期或不定期对库存商品进行盘点，并在 ERP 系统中录入《盘点单》；
9、根据销售部门录入的《销退单》入库客户方退回的商品，并核对退回的商品和数量无误后审核《销退单》打印送财务部门作退款或冲应收账款处理；
10、根据采购部门录入的《退货单》把货品退回供应商处，并核对退回的商品和数量无误后审核《退货单》打印送财务部门作退款或冲应付账款处理；
11、负责货品仓库之间的调拨同时在 ERP 系统中录入相应的《调拨单》；
注：凡是与出、入库相关的单据必须要由仓库经手人审核，其它部门均不能审核出入库单据，否则可能会引起库存数量有误的情况。
1、负责设计产品结构，并更新维护《产品结构》；
2、负责对目前所有原材料进行 BOM 分阶和规范；
3、根据不同工艺制定操作流程和工艺要求；
4、负责制定、更新维护《工艺线路》；
5、负责更新维护《基本选配信息》；
生产管理部操作人员工作职责
1、负责编制半成品、成品的生产工单，如：《工单》《委外单》并跟踪执行情况；
2、车间人员根据下达的工单生产任务，到仓库领出相应的物料，领用物料的依据是《领料单》；
3、负责更新维护每道工艺的流转进度，并录入《工艺转移单》；
4、根据生产车间每一个参与生产的员工的生产数量进行跟踪，并将每一个员工的生产工作情况录入《报工单》；
5、当各产品最后一道工艺完成后在系统里录入《工艺入库单》；
6、当产成品或半成品经检验合格后录入《生产入库单》并回冲物料耗用数据，且负责监督车间人员将未耗用完的物料退回到仓库；
7、每天及时校对材料领用数量、成品、半成品入库数量、工艺《报工单》执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正；
财务部门操作人员工作职责
1、负责总账模块的科目维护更新、设置管理；
2、编制各种会计凭证，并进行审核记帐；
3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；
4、提出财务管理报表规划；
5、针对实施过程中出现的问题，结合易助的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；
6、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；
7、负责往来账款的挂起帐和收付款作业；
8、维护成本核算要素，如制造费用科目的设定、人工制费科目的设定及分摊，生产成本，费用归集方案；
9、检查对各供应商应付账款余额，客户应收账款余额确保能反映真实的往来。
10、负责提供生产部门车间员工计件工资单价数据的更新与维护。
11、及时处理应收账款，根据向客户开具的《销售发票》等向客户进行收款并录入《收款单》；
12、及时处理应付账款，根据供应商开出的《采购发票》等向供应商进行付款并录入《付款单》；
注：凡是与资金有关的收付款单据必须由出纳审核。
推荐第6篇：项目管理软件实施工程师岗位职责
1.负责项目管理软件产品的实施工作。2.负责本区域市场信息、竞争态势、客户信息的搜集工作。3.向客户演示介绍项目管理软件的技术细节及特点。4.协助事业部经理完成其他工作。
推荐第7篇：4、项目实施工程师岗位职责
项目实施工程师
岗位职责
1.严格执行集团公司各项管理制度、规定及要求，不违规；开展部门业务及时准确提报相关单位要求的各类文件；完成上级领导交代的其他工作，按要求办理并反馈
2.学习、掌握并严格执行公司信息化管理制度、人力资源管理制度、行政管理制度、财务管理制度、财务报销管理制度，招聘、考勤、薪酬、行政、财务相关流程，无违规
3.必须熟悉、掌握信息化相关知识，并运用到工作中
4.负责建立集团信息化内部支撑体系（运行制度、关键用户小组）；
5.负责按照项目计划进度和需求范围，进行具体业务实施工作，确保项目有效完成；
6.负责收集、整理、汇总项目建设相关的业务需求，组织相关人员进行评审确认；7.负责编写自建项目的业务解决方案，并组织相关人员进行评审确认； 8.负责组织相关人员对乙方单位出具的解决方案进行评审确认；
9.负责对应用功能的进行测试，组织关键用户对应用测试结果进行确认；10.11.12.13.负责辅导关键用户编写软件系统应用功能相关的操作手册内容；
负责组织关键用户对系统应用的终端用户进行培训，并进行相应的培训考核； 负责进行项目验收前的事项预准备，资料查漏补缺，备忘录和正式验收程序；
对用户系统使用过程出现的问题及时解答并对系统开发提出系统优化建议
14.负责实施计划，实施策略，实施方案，实施工具等制定，确保项目按质按时验收；
15.协助进行系统实施配置管理工作,搭建实施配置管理平台，配置管理质量的控制，包含准确性、完整性和实时性等
16.协助实施文档体系工作，搭建实施文档体系构架和建立管理平台，归档和整理实施过程文档，保障实施过程规范性文档的质量
17.进行实施案例整理及成果经验的提炼；18.完成直接上级安排的临时或其它工作； 管理权限
1 / 2
1.有权拒绝办理违背公司各项规定的事项；
2.对损害公司和个人利益的行为，有监督、举报、投诉权；3.对同事或上级工作的监督、建议权；
4.本领域（专业）获取信息、知识的工具使用权； 5.对业务范围内问题的处理权；
6.实施配置管理工作规范的建议权；
7.本领域（专业）获取信息、知识的工具的使用权； 8.学习、研究权和接受再教育、培训的权利； 9.办公工具和劳动工具的使用权； 10.11.12.相关事情的知情权 上级授予的其他权力；
公司规章制度及流程规定的其它权限；
2 / 2
推荐第8篇：ERP工程师工作计划
2012个人工作计划
一转眼，进入鼎美这个大家庭已经有一个多月了。回想刚来之时对企业的陌生与对未来的茫然，到如今对部门的了解和对岗位的认知，让我慢慢对自己的工作有了胜任的信心，对自己的未来有了前进的动力。 因为了解部门，所以能快速地找到相关的负责人并探讨和实施相关的ERP模块。因为认知岗位，所以能准确地定位自己的岗位职责及未来的发展方向。
在这一个月中，因为有企业领导的关怀和指导，有企业部分同事的大力支持，才能让我对企业现有ERP的实施情况有了大致的了解，并对其相关的工作做了初步的整理。2011年即将进入尾声，取而代之的是一个崭新的、满载希望并充满挑战的年度——2012年。想要在2012年新的一年工作有条不紊、顺利的完成各项工作，就应该先行一步，做好年度工作计划。因为成功总是垂青有准备的人。以下，就是我2012年的工作计划：
自身建设方面：
由于自己参加工作时间才仅仅两年，自身经验、处事能力、人际关系方面都需要全面提高。一方面，自己需要认真、努力、用心地完成领导布置的各项工作，并对定时地对自己的工作进行自查，做到自我监督。另一方面，各项工作的实施也离不开公司领导的关怀指导和公司同事的帮助。俗话说得好：“三人行必有我师。”我会虚心向领导和各位同事请教相关问题。
工作处理方面：
一、ERP系统的实施。现阶段ERP系统涵盖的部门有：财务部、营销部、采购部、PMC、材料仓库和成品仓库。虽然以上部门都已把各自的部分业务的流程拿到ERP系统中来实现，但不管是系统的操作规范性上还是功能模块的利用上都存在或多或少的问题。而这也正是我在新一年中所急迫需要解决的问题。对于系统操作的规范性，可以通过以ERP操作教程的方式来进行相应的培训，从而达到操作规范的效果。目前仓库和营销的ERP系统教程已基本编写完成，其他部门的教程材料还在整理当中，争取在明年第一季度把所有部门的教程都编写完成，并对各部门涉及使用ERP系统的人员做对应系统模块的专门培训，让他们能够快速地了解ERP系统并能对该系统作正确的操作。 因为可能一个不经意的操作，都会引起ERP系统数据的混乱，从而给公司带来巨大的损失。对于系统模块的利用上，ERP系统现有的模块还不能实现成本核算的功能，也不能管控生产车间这块的数据，而成本管理模块与车间管理模块则能高效地解决这两个问题，不过前提是每个部门的ERP系统都已经达到成熟使用的程度并且满足使用的规范性要求，从而促使数据的准确性达到一定的高度。模块的增加就意味着相关业务的流程重组，所以在增加新的功能模块之前，必须对涉及新模块的业务流程作相应的了解，并判断其现有流程是否符合ERP的系统流程，如果不符合的话，则需要在一定的程度上作相应的重组并保证前后业务的连贯性，不至于发生因流程重组到导致相关业务的中断。
二、DRP系统的调研与实施。企业现在对于客户的管理还存在一定的不足，并且客户的订单制作主要以客户电话或传真下单为主，不能达到客户网上直接下
单的需求。而DRP系统不仅可以让客户了解自己的库存状况，也能让客户了解企业的库存状况，从而客户可以对比自己的库存与我们企业的库存，在网上进行合理、有效地下单。这样不仅提升了下单的速度，也提升下单的有效性。而企业则可根据客户的订单情况及其库存情况，对下月的营销预测做到有效地分析。避免因为营销预测不准，而引起备货过多，从而导致库存大量压货，给企业造成损失。因此，明年我将对企业现有的销售模式做一定的调研，并结合企业的性质和特点，起草相应的DRP实施计划。在得到领导认可的情况下，与销售部门的相关负责及DRP的软件公司负责人一起对我们企业进行DRP系统的测试与实施。通过DRP系统的实施，让企业不仅把分销链上的库存与销售管理起来，并且使DRP系统能结合财务管理、客户关系管理和物流管理。
三、OA系统的调研与实施。现阶段我们企业的办公模式还是以传统纸质公文办公模式为主，各种文件、申请、单据需要在各部门跑来跑去，然后等着负责人签字盖章。这样不仅工作效率低，也增大了纸张的费用支出。其次，现在企业还没有比较完整的内部通信平台，即没有专门的邮件系统来完成单位内部的通信和信息交流。而OA系统作为办公自动化软件却可以解决以上问题，真正实现企业的无纸化办公，而这也是企业实现管理现代化的标志。不过，OA系统毕竟是“一把手工程”，所以需要单位领导牵头推广，而其中与领导息息相关的应用便是审批功能，只要轻点鼠标便可完成审批，相信这个人性化的措置，可以大大降低领导对OA的抵触心理，更加支持OA的推广。明年的话，我将结合企业现在的办公流程，与OA软件商一起探讨并起草更适应企业本身的OA系统实施方案。在得到领导认可的情况下，与需要实施OA的各部门负责人一起快速、系统地收集OA系统所需要的数据，然后提供给OA的软件商以实现OA的系统测试，一旦系统成熟、稳定后，就可以按计划进行OA系统的上线操作了。当然，OA系统的上线只是整个实施方案的开始，后期的使用过程中还需要不断改进和作相应的调整，以更加适合我们企业的办公运转流程。
四、网络管理。一个安全、稳定的网络环境不仅是企业日常业务运行的前提，更是企业内部数据安全的保障。而部署这样一个网络架构，不仅需要硬件（如防火墙、路由器等）的支持，更需要网络管理员有预见性的管理。现阶段我们的企业的网络安全这一方面是略显不足的。首先，机房的空间过于狭小且无窗户，不仅没有空调，而且没有防雷防火设备，一旦打雷或机房温度过高，很容易引起火灾，到时候将造成不可想象的后果。其次，服务器上未架设域控系统，这样就不能通过域策略细化管理域控下面的各个域用户（甚至可以指定某个域用户不能打开某个指定的文件夹）。最后，服务器上重要的数据未作实时的异地备份。一旦发生不可预见性的灾难，那么是不存在任何数据还原的可能性的。基于以上三个问题，在新的一年，站在一个网络管理员的角度，我觉得需要做到以下几点：1.安装必要的设备（包括防火、防雷装置），配备一台24小时运作的空调来控制机房的温度维持在一个合理的范围；2.在服务器上架设域控系统，根据各部门的分类，为各个域账号设置不同的权限来达到数据安全性的要求；3.在离机房较远的仓库办公室设置一台专门用来备份服务器数据的机器。这样的话，一旦发生事故，可以在第一时间把异地备份的数据还原成正常业务的数据，保持业务的连贯性。
再美的风景也需要欣赏的眼光才会变得有意义，再好的计划也要付诸于实际行动才会显示出其价值。我相信：在企业领导的支持与关怀下，在企业同事的积极配合下，我一定用心、努力地把描绘的色彩会变成现实的景象，把新一年的计划变成真正的现实。
推荐第9篇：ERP实施要点
ERP系统实施要点分析
中华财会网() 2004-03-1
1ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但已在我国许多企业中得到应用，应用的效果不尽相同。究其原因是多方面的，这里有国情化、管理水平、人员素质、企业对ERP系统的认识、软件产品选择、项目组织、实施方法等问题。但是，对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。
我们在20多年的研究、学习、开发、实施ERP系统的过程中，通过在企业的摸、爬、滚、打，不断的总结经验，将西方先进的管理思想与中国企业的实际相结合，得到很多宝贵的知识和经验。我们的实施方法既学习了西方的标准模式，又考虑到中国的国情，是20年实施ERP系统的结晶，对企业和软件供应商在实施ERP系统时起到一定的借鉴作用。
一 实施面临的挑战
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在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，一旦克服了这些困难，跨越了这些障碍，我们就能走向成功。
一个明确的可行目标
在进行ERP系统建设的开始阶段，必须有要明确解决哪些问题。要明确改造企业现行手工管理过程中不能解决的、可以提高工作效率的、提升企业整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现时性、长远性、阶段性。
它是一个系统工程
实施一个ERP系统，需要公司内外多部门、多人员花一定量的时间和精力，作好许多细致的工作。包括：网络、硬件、支撑环境的搭建，软件的选型购买和安装，物料编码、产品数据的准备，业务流程调整、组织结构的优化、数据的精确性和及时性，人员的培训、奖励机制，制订新的规则和程序，这种规则和程序还必须是可操作的等等。有经验的用户对实施ERP系统的困难作了充分估计，就不会打无准备之仗。
它是一个靠自己的项目
ERP系统成功的实施，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。当实施和运行的责任分离时，如果得不到效果，软件供应商会认为用户没有很好地运用它，而用户也可以说软件供应商实施得不对。凡是获得成功的企业，都是自己实施ERP系统，因此，实施的关键原则是：实施者=用户。
它需要转变新的工作方式
大多数实施ERP系统的企业，必须成功地实现重大的行为变化。ERP需要一种新思维和新观念，
用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多工作习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约，ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。
系统的运行使数据实现了共享，本部门的业务数据不只是自己的事情，有可能担负着为其他系统提供资源的重任，那末，数据的正确性、及时性和步调一致更加重要。保证整个系统的顺利运行是使用系统所有部门人员的责任和义务，不再是独立和封闭的。
二 实施流程
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如果你是正确地实施ERP系统，成功几乎是一件明摆着的事情。虽然在实施的过程中，存在着各种挑战，特别是开始阶段，工作量会成倍加大，但是，它实际上并不是什么危险的事情，只要你有决心、做得对。如果你能正确地实现，ERP就不会出问题，它将很好地工作，用户也将从它那里获得惊人的效益。
三 实施的几大关键要点
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一般的标准实施过程要分成很多个步骤，具体描述了几百条甚至上千条，他们相对独立，又相互关联，尽管这些步骤的说明都是正确的，无论是最终用户或者是实施顾问都会感到太复杂，不容易把握。在这些步骤中最核心的内容主要是以下几个方面。
现场调查和组织机构建立
实施工作的第一步是做现场调查，现场调查是企业与实施顾问来共同进行，通过调查来对企业管理模式和流程进行判断，帮助企业提前发现实施中可能出现的问题，并预先进行规划和改进。现场调查要请有一定实施经验的人员来进行，因为在讨论实施方案的过程中，将要讨论到具体业务的调整和程序的修改，如果不能讨论出一个合理的实施方案，就会影响到实施的效果和进度。
项目的实施要成立项目领导小组和实施小组。企业的项目领导小组一般是厂长或副厂长和各个部门的主管领导参加。企业实施小组的建立，是整个项目实施成功的重要因素之一，实施小组的负
责人更是关键，应具有一定的组织协调能力。他们是项目的具体执行人员，有责任，也要有一定的权力，企业领导要给他们以充分的支持。
中高层领导培训
不是一定要把企业的中高层领导培训成为ERP系统的专家，是要让企业的中高层领导对ERP 系统的实施有一个全面正确的认识。因为系统的最终实施是由企业来完成的，使用什么样的人员和激励制度；如何协调各种人员各个部门之间的关系；如何改造企业几十年形成的一些做法等等，这些问题都要企业领导来解决。
通过中高层领导的培训，使大家有信心和团结一致。企业领导最关心的事情是经济效益，实施ERP系统后，可以减少库存资金的占用，缩短生产周期，提高市场的响应速度等。但是，更重要的是通过ERP系统的实施，规范企业的管理，提高整个企业管理人员的素质和管理水平，这样的效益是不容易用简单的计算所能够得到的。有了统一的目标，成功的机会已把握了一半。
基础数据准备与编码
在实施一个比较完整的ERP 系统时，要实现数据的充分共享，就必须有统一的编码规则和编码方案。数据准备和整理工作，在很大的程度上，反应出企业的组织形式、管理模式、企业的未来发展等多方面的因素。要成立专门的编码小组，系统地构造编码方案，重新整理，规范企业的各种编码，使其成为企业的标准。编码的好坏，直接影响到最终用户使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影响到企业的管理模式。可以这么来理解数据的整理与准备工作，它是企业管理形式数据化体现，是从粗放式的管理方式向精良化管理方式转移的第一步。编码的方法由实施顾问来培训编码小组成员，多数情况下，也是项目实施小组成员协同企业各相关部门一同来提出方案，经过领导小组的批准后开始执行。
业务流程培训
业务流程培训分为两个步骤，第一步由实施顾问对项目实施小组的成员进行培训，这一级的培训是接力棒交接的过程，通过培训，使项目实施小组的成员充分了解ERP 的思想以及这种思想通过计算机实现的方法和程序处理流程，使他们的概念更清楚。在企业中首先培养出一批项目实施的骨干队伍，这批队伍将在企业中起到上通下达的作用。
第二步是由项目实施小组的专职人员对企业的最终用户进行培训，这种培训是集中和个别指导相结合，并贯穿在整个实施的过程中。通过与管理工作人员进一步的沟通，找出企业的现行管理与软件系统之间的差距，要识别这样的差距是形式上的，还是本质上的；是内容上的，还是思想认识上的。在此期间，还能够发现企业各部门之间的业务关系是畅通的，还是有问题的。
企业改造与软件修改并重
在系统的试运行阶段，用户会发现ERP 系统与现行的企业管理有相似和不同之处。有相似之处是很自然的，因为 ERP理论本身来源于实践，是现实企业管理的总结和提高；对于不同之处，则可能是企业多年形成的企业文化，也可能是多年形成的习惯。因此，实施顾问要与用户充分的讨论，旧习惯是否要改变；好的经验是否要进行软件的用户化修改来适应企业的文化。
有很多问题是从某个部门发现的，但是问题的产生在其他的部门。要找到问题的根源。例如：库存、销售、采购、车间中的很多专用报表都是财务部门为了特定的成本计算所需要的。一旦将成本计算的内容重新组织以后，这些报表就很容易整理出来。生产计划中出现的问题，往往是部门之间的协调不够，责任不明确所导致的。
系统维护的重要
无论一个ERP 系统如何的丰富，如何的完善，他是一个通用的管理信息系统，总无法满足用户的所有需求，特别是用户的特色需求。即使眼前存在一个能够100%满足企业需求的系统，可能过一段时间以后就不能完全满足企业的需求。因此，用户化修改工作是难免的。这种修改在实施期间会发生，在实施阶段完成以后仍然会发生。随着企业的发展，总会有新的需求，甚至管理的思路也会有大的改变，这样，就要求企业拥有一支自己的队伍。
四 实施方法和策略
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建立正确的合作关系
实施顾问在实施过程中担任导师的角色，而企业中的实施小组成员是一批研究生。导师负责指明工作的方向，提供解决问题的思考方法，研究生则需要完成大量的具体工作，对本企业中存在的问题找到好的解决办法。千万要注意的是实施顾问不能去担任保姆的角色；实施小组的人员也不能认为企业支付了实施费用，一切工作都是实施顾问来做，这样的实施是不可能成功的。
在这样的意义下，实施顾问不是仅仅教会企业去使用软件，或者帮助他们做几张专用的报表。更重要的是要教会他们学习ERP 的思想方法，教会他们软件维护，软件修改的本领。离开顾问以后，他们可以根据企业的需求，灵活运用所掌握的知识。
双向位移法
ERP 是一个通用的管理方法，更规范，更具有理论指导意义，而现实的企业管理总带有手工管理的色彩。这两个方面存在着差异，实施开始时，企业向ERP靠拢，找出现行管理与ERP管理方法上的差异，改造企业的现行管理，不强调我们是特殊的。当企业无法靠拢时，在不影响软件系统的完整处理逻辑情况下，软件向企业靠拢。也就是由ERP 方法来驱动企业改造；反之，由企业的需求来驱动软件系统的进一步丰富和完善。
目前，在项目实施过程中，存在两种极端的现象，一种现象是实施顾问本人对企业管理不熟悉，或者是软件系统不够成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能满足了某个部门某个人的特殊需求，但是对整个企业的管理水平的提高是不利的。另一种现象是一味的强调“企业管理的最佳模式”，严格按照某家的软件系统来套企业的现状，这种情况主要是由于实施顾问仅仅对软件系统有所了解，但是对企业现状知之甚少所导致的现象。双向位移，双向靠拢是有原则的位移，有原则的靠拢，具体问题应具体分析。
由简单到复杂
ERP系统是一个系统工程，涉计到的业务较多，不能够一次全部实施，一般企业都分成两期或
三期来实施。这样做，既降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。一次全面的实施往往使企业要调动大量的人员，一旦耽误了生产，不仅达不到实施的效果，反而对实施工作产生负面的影响。由局部向全企业推广
所谓由局部向全企业推广有以下两方面的含义：
培训工作是局部向全企业推广的过程。实施顾问主要是对项目实施小组的成员进行培训，包括软件的功能，ERP 的方法等，而最终用户的培训则要由项目实施小组成员来完成。也就是说，人员的培训是由部分人员先学习，然后，向全厂推广开。
系统应用同样是局部向全企业推广的过程。实施一部分，就要积极使用，见到效益，逐渐全面铺开。例如：库存系统的实施，先选一个管理规范的仓库来进行；车间计划的实施，先选一个管理规范的车间来进行。一个仓库，一个车间实施成功以后，再向全厂推广。
既要考虑细节，又要顾全大局
在系统实施中，要先看森林，后看树木。在不违背总体实施原则的基础上，完善各个业务部门的具体细节功能。管理部门提出的特殊性，可能从局部来看，有合理的成分，但是从全局来看，往往是不合理的，要将这种局部的合理变成全局的合理就是企业改造的过程。在实施的整个过程中一切都必须先从全局出发，然后到局部细节。
注意中国国情
中国企业的管理虽然还不规范，但在实际工作中也有闪亮的光点。产品的成套缺件分析，零件的成批出入库，供应商材料的按比例分配，库存按月计算加权平均价等等。这些好的内容和经验我们都要不断总结，将其纳入到系统中去。这些功能，对于中国的很多企业都是行之有效的。但是，也有一些内容，例如：三角债等目前发生的一些异常的情况，即使做二次化修改，也只能作为过渡期间的功能，不要作为系统中的正常功能来扩充。以免失去系统的完整性。
西方人对事物的处理，习惯于量化；中国人习惯于粗放。这方面我们要向西方人学习。将企业管理中的数据逐步精确的量化，形成可以操作的标准化数据，这是ERP实施中的一个难点，也是实施的重点。MRP、MRPII、ERP 整个体系中讲的是“计划”，计划一词（PLAN）在西方是很严肃的事情，我们中国人对计划的理解有很大的差异，计划可以任意的变动。在实施ERP 的过程中要逐步改变这种观念，从稳定一天的计划做起，逐步对计划的严肃性有深入的认识。
西方人对问题是采取全局考虑，详细分解，分解后逐个找到解决的方法。对问题的分析过程花费大量的时间。中国人在详细分析问题上花费的时间比较少，时常把问题的解决建立在某个人的工作态度上，双向互补才是最好的。
西方人讲究实际效果，如果一个系统能够解决企业管理中 80%的需求，他们在不花费很多资金的情况下就愿意去做，对实施效果有一个比较客观的评价。中国人喜欢最好的，但是往往最好的系统并不是他们所需要的。
五 系统实施总结
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ERP的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP系统的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP系统是电子商务的基础，没有ERP系统做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走电子商务与ERP系统相结合的道路。
企业应用ERP系统不是件非常难的事情，其中把握住几个关键的环节，你就有了取胜的希望。选择一个成熟的ERP软件系统是至关重要的；其次选择既懂ERP理论，又有一定实施经验的实施顾问是前提保障；建设好企业自己的实施队伍是关键；把握好企业改造与软件系统修改之间的关系是灵魂；最后坚定不移地使用和不断完善，ERP系统的应用就一定能成功，一定会带给企业更大的经济效益。
推荐第10篇：ERP实施全过程
[转]ERP实施全过程
目录如下；
之一－－实施前的准备 之二－－总体需求调查 之三－－解决方案设计 之四－－模块实施上线 之五－－系统并行运行和总结
ERP实施全过程 之一－－实施前的准备
近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
一、A企业的选型误区
A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：
1.企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况，我们采取了如下措施。
1.首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
2.重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
3.经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。
二、培训的重要性
A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：
1.对ERP系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
2.对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 3.对最终用户软件操作的培训。
对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。 4.对技术人员的培训。
包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。 5.对新流程的培训。
ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 6.对数据分析的培训。
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。
三、实施前的准备工作
A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1.确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
• 实施范围：目标，里程碑，成功因素
• 实施方法：管理，环境，**业务需求
• 技术处理策略
• 项目实施政策，风险和假设
• 验收标准和需求改变管理
1.确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：
阶段编号 阶段 主要工作内容
1 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训
2 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案
3 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案
4 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
5 并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
6 实施结束 • 实施结束，并开始后期支持
1.**重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。
四、结束语
在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。 之二－－总体需求调查
在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论
• 安装产品Demo环境
• 对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。
一、确定阶段计划
在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下（没有考虑节假日）：
任务 时间（天） 开始时间 结束时间 参加人员 1.总体业务调研 41 3月1日 4月10日
1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问
1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：
第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划？原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障）。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。
第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：
1.业务现状调研在ERP实施中的重要性。
2.调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。
3.被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。
4.业务流程描述的培训。
用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。
俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。 在A企业的调研中，我们采用如下方法：
1.在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。
2.顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。
3.调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
4.调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。
5.调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。
四、修改并确定业务现状报告
按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：
1.文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。
2.流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样；另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。
3.有些报告只写现状，没有写需求和期望。
针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门（按ERP模块）的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢？ 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：
• 分阶段实施计划文档
• 分阶段目标设置文档
• 标准业务流程文档
• 标准编码、标准数据文档
• 标准参数设置文档
• 功能操作指南文档
这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。
接下来，我们来分析这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏； 2.标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；
3.标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。
六、结束语
经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。 之三－－解决方案设计
在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。
完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计
• 业务需求与软件功能匹配
• 建立测试原型，并进行模拟测试
• 讨论、审批并形成最终解决方案
一、业务分析与业务流程重新设计
一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理
在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。 A企业采购管理现状：
1.原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
2.紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。 3.由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
4.即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。
5.由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。
6.仓库资产与财务对帐工作量大。
根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：
二、业务需求与软件功能匹配
对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。 比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号－－需求编号（顺序号） 差异－－表明是否是差异
业务需求－－对该项业务需求进行描述
匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。
编号 差异 业务需求 匹配结果
采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。 在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。
把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。
三、建立测试原型，并进行模拟测试
经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。
首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。
其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。
第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。 最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。
四、讨论、审批并形成最终解决方案
1.建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。
2.培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。
3.征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。
4.企业项目**小组进行审批。
五、结束语
在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。 之四－－模块实施上线
大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：
首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。
然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。
ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。 总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。
“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：
• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作
一、制订模块实施上线计划
当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来；另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：
1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。
2.计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。
3.计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。
4.制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。
5.制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。
二、准备基础数据
在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：
一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。
另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。
在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
2.明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。
3.数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处： （1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。
序号 供应商名称
供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1--- 这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。
（2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。
（3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。
三、培训最终用户
上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：
1．让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。 2．顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让客户自己来负责培训最终用户。
3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。 4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。
四、应用产品设置
设置（Setup）是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：
• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。 • 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 • 按企业需要设置凭证的审批方法。 • ......
设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。
2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。
3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。
五、业务数据转换
一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。
基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。
六、确认新系统正常运行
上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。
1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。
2． 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：
（1）做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。 （2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
（3） 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。
之五－－系统并行运行和总结
在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。 系统并行运行
模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。
同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。
并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。 顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。 ERP实施经验总结
笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢？答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。
如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人（财务、制造）、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成
国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。
然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 选择合适的顾问资源
如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。
另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。 明确的里程碑
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。 制定更细化的里程碑
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 要经常性地交流与沟通，强调团队合作
交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。
项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队（Team），也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。
ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做；
在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。 项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。
同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。
缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。 计划安排要符合实际，留有余地
在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。
不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。
在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。
所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 严格控制项目范围
一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。 结束语
ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。
一、主持访谈的能力
访谈的目的
获取信息
发布信息
推销一个注意，使之被认可
向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作
在对方工作的地方进行访谈
访谈时间不要超过2小时
自我介绍，并再次说明访谈的目的
请对方作自我介绍、说明其职位
按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录
对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述
访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解
结束访谈并致谢
访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解
让被访者确认访谈报告
将所收集的信息交叉确认
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息
访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例
问：您收到的文档怎么样？
答：尽是错误
回答中缺少信息，应深究
补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？
问：你们的服务价格怎样？
答：人们认为太贵
补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？
问：你们部门工作质量怎么样？
答：有些部门的工作更糟
补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？
问：质量好吗？
答：我知道工作质量好
补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？
问：你们为什么使用这个流程？
答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？
问：第一级检验是否做好了？
答：从来不对检验负责（主观判断）
补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？
问：处理会不会使工作推迟？
答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）
补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？
问：为什么不作更多的检验？
答：我很想作进一步的检验，但忙不过来
（对对方的因果关系提问）
补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以
促进信息流通
用集体智慧为问题寻求解决方案
作决定
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题
Objectif：目标
Plan ：计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）
主持会议
按时开会
在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间
方便工作的进展
方便与会这之间的交流
方便与会者的参与
平衡会议支持人和与会者的发言时间
发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结
时常提示会议主题
会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作
取保对会议的跟踪
对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析
整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布
跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集
建议
在安静的屋子内开会
会议超过两小时应考虑中间休息
会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来
始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作
三、掌握专业文档编写的规则
定义：
书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机
事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文
幻灯片
目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定
每张幻灯片必须是适当的 ：
与会议的TOP相一致
使会议进展增色
幻灯片的内容：
记录要让他人接受的观点
字体要大，以便远处的人能看得见
每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句
交替使用文字和图表，以方便阅读
幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用
报告
目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它
应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述
辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰
版面不要拥挤
语句要简短
内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容
每5页应有一个小目录
重要观点要辅以例证和图表
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等
确定演讲的目标
汇总所要转达的信息并将其归类
准备好讲稿
引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 （2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）
引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架
一开始就要吸引听众
表达主题
注意口头表述的质量（声调、节奏，）
变换姿态和位置
控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）
控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题
要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神
要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）
结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜
向听众致谢
建议 ：
最后要留出问答时间
在重要问题上不要模棱两可
时常复述演讲内容
避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解
最常用的三中图表
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率（份额）
用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图（20－80图）
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要 ：
从知识、技能和行为三个方面确定培训起点
将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 ：
开讲前 ：
确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）
设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）
向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与
向每个学员发出邀请
开始培训时 ：
迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）
介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 ：
把握传达信息的时机
变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）
变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）
抓住小组的注意力，控制其反应
检查小组的进展情况（提问或让其复述）
注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）
时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？”
培训结束：
评估培训
致谢
建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。
讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题：
这次培训是由谁发起？
需求者表达的培训目标是什么？
培训的对象是谁？
培训对象是否也感受到这种需求？
培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关
有哪些**？
承诺的效果是什么？
培训内容准备的一般程序：
需求分析
制定授课程序（主题、顺序）
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 ：
其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：
将问题表书出来
列出问题的各个方面以及对其的种种看法
尽可能多地收集想法和注意
按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类
按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息：
收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。
将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因：
列出各种可能的原因
分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标：
想象出所有能对原因起作用的手段
定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）
选择一个或几个最佳解决方案
建立整改计划
沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化
效果跟踪
把观察到的效果与预期效果相比较。
分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。
为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。
在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。
大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。
问题之一：应用ERP的根本目的
应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。
问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程
很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
问题之三：ERP的作用和特点
虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
问题之四：基础数据的准确性和时效性
大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。
问题之五：ERP项目管理体制和运作机制
大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
问题之六：ERP项目前期准备工作
大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。
问题之七：ERP项目需求分析
大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。
问题之八：科研成果的应用
在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。
1、观念转变
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
2、加强培训
培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。
3、制度保证
ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。
第11篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一) 组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二） ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
- 厂（公司）级各位领导
- 有关处（科）室、车间（分厂）领导
- 计算中心负责人
- 关键岗位管理人员
- ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命\"项目小组\"负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与\"ERP建议方案\"的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照\"ERP项目实施进度计划大纲\"，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成
·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施\"月、周工作计划，并向\"领导小组\"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
第12篇：ERP实施情况汇报
ERP实施情况汇报
尊敬的各位领导、各位专家：
首先衷心感谢领导从百忙之中、不辞辛劳莅临我厂检查指导工作，并把我厂作为此次检查的首站，充分体现了集团公司及领导对我厂的关心和厚爱，这既是对我们的鞭策更是对我们的鼓励，我们有信心也有决心把ERP系统建设好、应用好。下面我将我厂ERP应用实施情况作简要汇报，不当之处请批评指正。
2010年10月1日，随着我厂ERP系统中财务管理业务顺利流转、物料管理系统中需求计划申报和出入库收发成功、设备管理系统检修业务顺利开展，标志着我厂ERP系统成功上线运行，这对我厂管理迈向精细化、标准化、规范化具有里程碑意义，为我厂信息化建设翻开了新的一页。
ERP系统在我厂成功上线，得到集团公司领导的大力支持和关怀，得到了伊尔普公司和集团公司项目实施组在技术、人力上的强力支持，是全厂干部职工辛勤汗水的结晶。ERP系统在我厂成功上线，将改善我厂生产经营管理相对粗放的现状，真正实现全员参与生产经营，打破了管生产不过问经营、管经营不关心生产保守思想的束缚，实现了信息互通、资源共享，达到了集中管控的目的。
—１—
一、领导重视，组织有序
2010年8月1日，集团公司部署各火电厂开始全面推广实施ERP系统建设工作，要求各火电厂在10月1日实现上线运行。时间只有短短的三个月，且恰逢我厂#3机组A修、#4机组B修同时进行，任务相当繁重。为了切实抓好ERP系统建设工作，做到生产经营与ERP建设工作“两不误”，盘南电厂成立了以总经理为组长，分管经营和生产的副总经理为副组长，各部门负责人为成员的ERP实施推广领导小组，成立了与集团公司相对应的需求组、技术组以及实施组，并由分管副总经理任工作组长，制定了详细的实施工作安排，做到了各小组分工明确，人员责任到位。
ERP建设是一个复杂的系统工程，基础数据管理工作量大，盘南电厂克服了大修任务繁重，人员少等困难，早在6月中旬我厂专门从设备管理部抽调了9名员工专门负责KKS编码工作，从商务部、设备管理部抽调两名员工参与金元集团物资编码和KKS编码工作，为ERP的顺利实施提供了最大的人力保障。
二、整体部署，培训先行
ERP建设初期，为了统一思想，提高对ERP建设的认识，我厂先后采取了召开动员会讲解ERP知识，利用OA网络手段传阅学习ERP知识资料，重点部门定期组织学习等手段进行了两轮ERP系统集中培训。其中，金元公司领导到厂进行专题培训一次，上海伊尔普公司技术人员采用PPT讲解，并登陆模拟环境进行实践—2— 操作培训进行分部门分人员培训。ERP系统上线后，我厂针对员工应用ERP系统制定了实操培训计划，由伊尔普公司驻厂技术人员到班组进行手把手实操培训，并利用在线聊天群、办公OA等载体，实时接收应用人员的反馈问题并给予解答。每周例会上对重点问题（包括使用管理方面与系统程序方面等）进行多方意见收集，及时形成会议纪要或个性需求。截至目前，我厂ERP系统操作培训实现了全员培训，广大员工对ERP建设意义有了更深的认识，熟悉了ERP系统的操作。
三、精心策划，整体推进
根据金元集团进度安排，盘南电厂制订了《盘南电厂ERP推进计划》，逐项落实，分为项目启动、数据初始化、上线试运行、验收四个阶段有序实施。
在启动阶段，管理手册的编制是重要工作，也是保证ERP能否有序实施的前提。在公司总经理的主持下，前后共组织召开了3次全厂范围内的大型讨论会，确定了我厂主要的管理思路，按照集团公司管理手册审查组的相关要求，结合我厂的管理流程和组织机构设置对管理手册进行细化讨论，确定具体流程，经过多次讨论修改，最终形成盘南管理手册定稿上报集团公司，为我厂ERP建设打下了夯实的基础。11月24日，领导一行对我厂管理手册进行了审查，我厂对照集团公司标准管理手册进行梳理，目前最新版本的管理手册4.0.6版已修订完稿，作为盘南电厂试运
—３— 行规范。
在数据初始化阶段，盘南电厂编码小组成员白天投入到机组大修工作，晚上加班加点进行KKS编码和物资编码工作，与时间赛跑进行数据准备。从8月ERP系统启动至今，盘南电厂克服了重重困难，完成了对1—8月份通用凭证业务进行补录，完成新老会计核算系统的同步；完成了电厂级7922条物资编码、91519条KKS编码的准备等数据初始化工作。
2010年10月1日，盘南电厂系统正式上线试运行，实现了财务系统与原有核算系统双轨运行，其他系统单轨运行。
四、全面应用，逐步完善
我厂ERP试运工作收效显著，具有盘南个性化的ERP管理系统已初见雏形。目前我厂ERP系统除任务管理系统未上线运行外，财务管理实现了双轨运行，物料管理及设备管理已实现了单轨运行，总体运行情况良好。财务业务（合同签订、合同付款结算、费用报销等）在试运期间各级人员对纸质原始单据与系统流程业务严格实行双签制度，财务人员日常工作逐步实现以ERP为主用友软件为辅的转变，坚持双轨期间的对账、报表核对等工作。盘南ERP与MIS系统交接时期正处于#
1、#2号机组B修，商务部克服了物资需求量大，在使用初期即实现系统单轨，从合同补录，订单补录，需求计划补录等着手，实现了大修期间所有手工料单出入库记录系统化无漏无错无重复。在系统条件不满足的情况下—2— 盘南电厂充分发挥想象，用维护项目做工单管理、班组日志代替运行日志，克服了运行管理在系统中欠缺的问题使系统各模块充分得以应用。但仍然有一些细节需要进一步完善，如缺陷管理，功能查询等。
在ERP系统建设中，盘南电厂共形成了8次大型会议纪要，上报集团公司35张工作联系单，向伊尔普公司提出63条改进需求，及时解决了一些在系统使用过程中发现的问题，为完善我厂ERP系统建设奠定了坚实的根基。
五、下一步工作打算
虽然我厂ERP系统已实现上线运行，但仍处于试用阶段，还有一些管理需求仍在开发中，需进一步完善，我们将进一步做好需求分析，配合伊尔普公司做好后续开发。
（一）配合伊尔普公司做好财务报表开发
目前我厂ERP上财务报表主表已实现了自动生成，但快报仍未实现自动生成，伊尔普公司正在开发过程中，我们的一些个性化需求如成本明细表等也在开发过程中，我们将认真做好配合工作和信息沟通。现金流量表、成本表等在应用中与传统报表有一些差异，现中瑞岳华会计师事务所正在进行调研，下一步会对金元集团公司下属单位存在的共性问题与伊尔普公司进行解决。
（二）配合做好任务管理系统开发，积极做好绩效管理试点工作
—５— 目前任务管理系统仍在开发中，任务管理开发完成并成功运行后将对我们开展绩效试点和绩效管理提供强力的技术支撑，为组织机构设置提供决策依据，充分挖掘潜力，降低管理成本。
（三）积极探索在ERP系统中实现EVA价值管理
ERP系统运行的基础是预算管理，同时应用ERP系统是我们实现预算控制的手段。每一项业务发生都需要费用，每一项费用都需要预算作为基础，没有预算，工作无法开展。因此，全员参与，资源共享，信息互通得已真正实现。下一步我们将积极探索EVA的驱动因素如何转化为ERP系统中的指标控制，如何将价值创造因素量化是我们下一步开展工作出发点，利用好ERP系统实施价值管理。
（四）继续加强培训和理念宣贯
由于今年检修工作任务繁重，培训工作取得了一些实效，但与预期仍有差距。系统开发完善后，应用是一件较为容易的事。当然任何一个新事物，从接触到接受都需要一个过程。按照王董事长“建设ERP系统思想认识是关键”指示精神，我们将继续加大实操培训，要在短时间内让每一个员工都达到懂、会、用，让每一位员工在应用的过程中感受到ERP给我们带来管理上的变化，从而自觉接受管理理念的转变。
（五）未雨绸缪，力争2011年3月通过集团公司验收 我厂将严格按照集团公司安排部署，2011年1月至3月我—2— 厂ERP系统作为稳定运行观察期。在此期间逐步完善各模块的功能，实现预期效果。我厂将与伊尔普公司驻厂技术人员积极准备相关资料汇总，撰写总结报告，向集团公司提出验收申请，力争一次性验收通过，向集团公司交上一份满意的答卷。
总之，在实施ERP建设过程中，虽然过程比较艰辛，但我们切身地感受到了ERP系统对企业管理带来的变化，使企业管理向精细化、标准化、规范化迈进，提高公司经营管理水平。ERP对企业管理带来的不仅是手段上的变革，更是一种理念上的变革，我们将继续完善盘南电厂ERP系统，扎实推进各项工作，让ERP系统在企业管理中发挥更大作用。
不足之处，请领导和各位领导批评指正。
—７—
第13篇：erp实施经验
如何盘活失败的erp项目
一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。
案例篇
ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。
如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。
发难
钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。
“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：
销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；
生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；
采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；
财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；
仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；
业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；
在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；
业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；
„„
回溯
钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。
ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。 项目计划：
在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。
“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。
项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。
起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。
蓝图设计和系统实现：
由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。
系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。
数据整理和接口、报表设计：
数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。
另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。
虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。
报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。
最终用户培训：
《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。
在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。 反思
王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。
综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：
1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。
那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。
同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。 2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。
针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。
3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。
需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。
4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。
对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。
想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。
这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。
下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„
第14篇：ERP实施过程
万和U9 ERP--实施记--
【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。 （吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部）
好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助！今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。
我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。
以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ” 。
企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大” ，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。
先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：
一、启动阶段
作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名（兼任）、财务顾问1名，分工如下：
上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。
（1）用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。
（2）与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等
（3）发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录（考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英）
（4）与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明
（5） 拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会
（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧） （可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧）
（6）召开项目启动大会（启动会上用到的资料）
《06ERP理念-实施篇》PPT内容：
需要让客户知道具体的实施方法和路线
二、实施阶段
启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。
从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。（重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了） 【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。（该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用）
【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。
【整体进度表】：反馈项目整体情况
周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天（项目管理的需要）。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。 除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。（重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ” ）
PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门（只要是为了项目，该骂的要骂）、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。
整个万和U9ERP项目分为3期（4期工厂还在建设中），1期是总部（1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂），2期是红旗公司（地点也在容桂）和中山公司（中山东凤镇），3期就是这次的佛山高明公司了（2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇）。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。
前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。
万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天（2013.10.8）上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张（更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行），目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。
《6月份月度工作进展报告》PPT内容
详细内容
《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。
为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。
经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉（日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的）。
本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。
本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户；第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。
培训完成后，必须要进行上机练习
为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据；
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训及上机练习完成后，需要进行考试（发现明星，重点培养）
考试完成后，成绩要尽快发布
本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程
除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。
督促客户收集整理重要的基础档案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理；当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。 也是月度报告中的重要一环
系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具
万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用
整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题
企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。
终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。
单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心！” ，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。
《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等（一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账） 期初】现在看来，是一本糊涂账）
上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训（比原来的计划多出一轮），可以强化终端用户的上线操作
至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。
三、上线阶段
提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布
（没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数）
《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等
发布《期初动态数据录入工作计划》
强调关键期初数据整理工作的要点：
成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作
发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》
第15篇：ERP实施心得体会
实施陷于僵局的时候如何让领导重视
说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。
可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！
很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。
在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。
管理层关心钱！
没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。
试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。
首先需要解决的是数据的准确性问题
ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。
当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。
我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。
每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。
其次是对BOM的控制
有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。
继续我们的实例吧。
下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。
对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。
当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。
第三步，制度与执行
说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！
当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。
开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。
通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！
经验总结
由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。
1、详尽分析，分清主次
在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。
2、精心计划，逐步推进。
饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。
达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。
3、适当的时候狐假虎威。
内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。
4、充分的准备
在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。 狐假虎威
欺上瞒下
软磨硬泡
制度执行
稳推协调
钱
第16篇：ERP实施工作总结
ERP实施工作总结
ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
一、设备管理组(PM)实施过程
设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：
1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。
2、设备管理数据收集阶段（2009年7月底至10月底）：
设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。
设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。
ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。
各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划，项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促，专人全程监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据377条，设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。
3、关键用户培训阶段（2009年8月10至9月12日）
关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。
4、最终用户培训阶段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）
因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行，培训之前项目办对ERP终端用户的培训进行了充分准备，详细列出培训人员名单，统筹安排最终用户的学习与工作时间，做到生产与学习两不误。并于9月17日召开了ERP培训动员会，强调了培训纪律，对培训质量也提出要求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的饮食起居等工作。
公司领导的大力支持、项目办的细心安排，使参加系统操作培训的设备组41位最终用户（共分4批），全数通过考试，并有15位被评为优秀学员，取得了极好的效果，为ERP成功上线奠定了坚实的基础。
5、最终用户模拟运行及强化培训阶段（2009年10月12日-12月9日）：最终用户模拟运行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡阳公司最终用户中各部门的核心人员。
模拟运行是在ERP模拟400系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟，同时也是带权限模拟运行，即运行人员400模拟系统的权限与ERP正式上线800系统中的权限是一样的，这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题，进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上为最终用户中各部门的核心人员。
学会ERP系统操作技术才仅仅是个开始——就好比仅仅学会了使用绣花针，但真正要绣出像样的花出来，还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块的成员聚在一起共同完成集成测试案例，一是使模拟运行人员熟悉操作过程；二是在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通；三是加深模拟运行人员对相应业务流程的理解，把系统操作和实际业务流程联系起来，提高发现问题、解决问题的能力。
为加强培训效果，设备管理组分别于11月12日和12月9日进行了2轮的强化培训。第一轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系（上线范围、上线切换方案、上线补单处理等）以及特殊业务处理（工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直接报销业务等问题的处理方法）；第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务（如何创建子设备）、典型业务处理（配电变压器更换问题、备品备件问题）、退役报废转移等业务操作、各种单据如何流转（报销单、临时领料单、备品备件申请单、设备资产数据维护表等），并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了ERP系统上线后的正常运行。
6、ERP正式上线至2009年年结阶段（2009年11月10日-12月25日）
上线初期，由于刚刚使用800正式系统，许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起来，为此，我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照，同时制定了问题处理以及提报的流程，即最终用户有问题向本单位核心用户请教，本单位核心用户解决不了的问题向公司关键用户请教，关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间，设备组长及关键用户又对每个设备管理涉及到的部门到现场进行有针对性的指导，并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处理方法，极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期，一些同时学过设备管理（PM）与工程项目（PS）两个专业的最终用户，容易把设备（PM）的大修项目与项目（PS）的项目相混淆，为此，关键用户通过现场指导、OA邮件等形式对最终用户进行相关培训和辅导。
至年底月结前，涡阳公司成功完成订单116个，18个大修项目也已全部关闭，至此各相关部门对ERP设备组的操作流程已相当熟悉，并结合实际业务流程对ERP有了更深层次的认识。目前ERP设备组系统成为各部门设备修理维护的依据，实现了设备管理与物资、财务、项目管理的紧密集成，并为公司决策提供相关的数据信息。
二、设备管理组(PM)经验总结
ERP设备资产数据收集工作是保证ERP顺利上线运行的必备条件，也是工作中的难点，因而在数据收集阶段需注意以下几点：
1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性，明确数据收集涉及部门以及项目范围，数据收集工作各部门责任落实到人。
2、数据收集前，相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、设备与资产对应目录及建卡原则读懂吃透，知道哪些设备需要收集哪些不需要收集，收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设备等细节问题，否则会增加很多无谓的工作量。
3、在数据收集期间，要及时组织项目与财务、物资数据比对工作，确保数据准确有效。
4、一定要把握时间节点，定期或提前完成数据收集工作。
在最终用户培训阶段需注意：
1、因设备管理组(PM)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不齐，一方面有些人员工作量大，一方面有些人员不能提高认识，操作水平差，这些都得引起足够的重视。因为在系统运行的过程中，操作人员对系统还不够熟悉，会成为了系统无法顺利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制，可以有效解决由于新进人员、岗位调整、人员变迁等原因带来的问题，也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有效的平台。
模拟运行和强化培训阶段需注意：1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强化培训人员，协调好模拟运行、培训和工作的时间，在整个流程操作过程中，应杜绝“代做”现象。
2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人，这样才能和实际业务流程相符合，模拟运行才能起到真正的作用。
ERP正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程，这样当他们遇到问题时才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在800系统内操作时一定要小心谨慎，三思而后行，不可过于自信，否则系统就会留下错误操作记录，难以更改；在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通。
另外应尽早准备好各类ERP实施的前提条件和基础工作，不可临时抱佛脚。最重要的是要确保关键用户的积极主动并全程的参与，真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作用。
存在的问题:
ERP的实施虽然初见成效，但就目前的实施进度而言，还存在一些的问题。
1、数据维护不明确不及时。
系统数据维护部门牵涉比较广，ERP系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后，在系统中不能得到及时有效的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围，那么数据准确性将会大大提高，同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可，提高数据的共享性，也减少更多无谓的数据维护事项.
2、有些人员对ERP认识不够。
一些员工对ERP的认识还是一知半解，没有理解ERP对公司的重要程度，致使ERP的实施没有达到想象中的效果。ERP的实施是涉及整个公司的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。有时需要更改原先的工作流程，有时需要经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，ERP的实现需要强有力的实施。没有规矩不成方圆。必须明确公开相关人员及其权责范围，明确相关考核及奖惩制度。 这次总结不是ERP工作的结束，而是一个新的起点新的开始。“总结经验，不断提高，提高管理水平。”这是我们的口号。
第17篇：项目实施工程师岗位职责(数字技术部)
1.负责广电增值业务系统项目实施和售后维护。2.制订项目计划和实施部署，负责项目进度、质量及范围管理与控制。3.负责项目实施过程中与各方的沟通、关系协调。4.负责了解客户对增值业务系统的业务需求及意见，及时反馈、跟踪开发人员解决问题。5.及时、有效协调资源解决项目实施过程中出现的疑难问题。
第18篇：一个ERP项目实施工程师的若干体会
本人在多年的工作中，参与了ERP的研发和实施，对ERP有较深的认识。在这里，根据自已的实施过程中的一些经历，把自已在实践中的一些体会贡献出来和大家共享，由于时间和精力所限，内容难免有不当之处，挂一漏万，仅供参考。
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？企业领导一般工作比较繁忙，实施企业也出于成本考虑，相应培训普遍偏少，对ERP的理念作的导入工作不足，往往影响实施效果。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。
2.需求分析
一定要确定好用户的最终需求。在有的项目，我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。
确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。
根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。
3.BPR
在项目的实施过程中，企业管理流程的重组工作往往是最难的。我认为在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几
乎不可能，实施人员提出过对企业工作流程进行改进的建议，往往泥牛入海，沓无消息。只能根据企业重点控制环节，尽可能多做些改进工作。
4.项目组织
一般要成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有相应负责人出任组长。业务问题要在项目组织的会上就能解决，切不可流于形式，让用户以工作忙为借口，不参加工作。
5.实施计划
由于ERP涉及面大，计划的组织工作极为繁重，头绪极多。项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成,一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。
另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对实施者和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分
解，让实施者和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。
6.培训工作
对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如：
语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。
更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。
(3)自然培养企业内部技术支持路径，而比直接询问我们有更好的效果，这样也会在我们的市场推广上有较为“阳光”的一面(就是在向其他用户推广时采用用户本身直接介绍的方式)。同时其最终用户在询问关键用户问题时，自己也会很好的考虑。(4)锻炼关键用户，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，要各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。
在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试)；项目组只提供数据准备的要求、格式。
数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：
(1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空
白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人等。
(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表(但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可)。
(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统(现在一般企业都没有)，即可让其直接进行输入。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。
8.二次开发
在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容(人员、系统设置和数据)也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。如果变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，有时会导致系统实施无期限。
ERP设计本身应是灵活的，对于企业结构有一定的适应力，当然在项目中也应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致(当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题)。其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。
9.系统正常运行
上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了。
1.验证设置是否正确。比如各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成结果就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要
一一验证。
2.制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点：
(1)做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。
(2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
(3)制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。
第19篇：ERP管理员岗位职责
大连鸿友汽车零部件有限公司
ERP管理员岗位职责
1. 负责ERP系统软硬件正常运行及维护。2. 负责支持ERP运行的网络维护。 3. 负责ERP数据备份。
4. 负责ERP数据月末结账及期初数据整合。5. 负责所有ERP操作员的增加及权限设置。 6. 负责解决ERP运行中出现的问题。 7. 负责ERP客户订单维护。 8. 负责ERP未结订单统计与核对。 9. 负责ERP采购客户数据更新。 10.负责ERP批处理执行及差异核对。 11.负责ERP数据物料编码批量整理。
第20篇：ERP统计员岗位职责
ERP/统计岗位职责：
1、负责按照销售总部和公司的报表报送规定汇总、整理、统计、分析、传递统计报表
（含内、外销报表）。
2、负责维护ERP系统客户价格和维护ERP系统运行，协调、解决ERP系统运行出现
的问题。
3、负责销售总部和工厂相关部门以及其它销售统计资料的整理和提供，统计、分析产
品产销状况，参加部门业务工作会议，提出工作改进和产品产销建议。
4、负责组织贯彻执行公司分销流程中涉及ERP系统的操作事宜，承担分销模块的数
据整理及协调处理工作。
5、负责物流驻厂办内销往来电子邮件的接收和发送工作。
6、负责检查、督促物流驻厂办其他人员的报表报送工作。
7、贯彻执行公司各项规章制度。
8、及时完成领导交办的其它工作。
