企业人力资源管理试题
一、案例分析题(共30分)
(案例一)
彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，\"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?\"
顾问回答说：\"尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。\" \"其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。\"
常务副总裁说：\"我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科?
请回答：
1.你同意顾问的意见吗?如果同意？(9分)
2.管理人员的开发类型有哪些?(6分)
(案例二)
东大阿派公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告，参加人才交流会，和人才网站合作进行网上招聘。还有跟院校建立合作关系，在学校里重点培养学生；在企业内部鼓励员工推荐人才；用猎头公司招聘中高级人才。
东大阿派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由于软件开发的人才需求特征，东大阿派侧重在学校选拔人才。公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。东大阿派认为将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿派就能够得到较好的职业发展。搞程序开发需要良好的基础知识，员工通过内部职称考试和培训，成为公司的专业人才。在营销方面，东大阿派会从外引进一些有经验的优秀人才。
东软的招聘速度比较快，一般引进一个人才的正常速度，从面试到进入东软只需2周以内。如果从全国各地招聘人才，涉及到办理户口迁移工作，周期会比较长。
人力资源部每年都有人力成本预算和进人名额的预算。以前可能是到了要用人的时候才去
找人，现在希望从被动到主动，对于那种很优秀，可是不能马上用的人，也可以提前引进来。
东大阿派进人一般有初选，入围参加笔试的还要存档。应聘者每通过一关都要留档，档案一般保存半年。东大阿派不拘一格用人，所以方式就有很多创新。在东大阿派有连续应聘三次才被录用的。辞职后又回来的员工，东大阿派还会按正当的权利录用，人才的选拔不受条条框框的限制。
东大阿派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位他们通过技术细节考核能够检查应聘者的素质。业务部门面试注重能力，人力资源部和应聘者的面试主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里引进能力和心理测试的软件，增加人才测试的科学性。
员工要从东大阿派离职，部门经理可能会与员工面谈。人力资源部也会跟员工谈。有时候可能不是员工能力不行，只是觉得部门不适合，那就在内部调动一下。人力资源部每个年度的人事报告中专门有离职原因分析。
东大阿派成立人力资源部后建立了专才管理体系，一方面是让人才有很好的管理，另一方面储备后备干部。每年公司对干部都有专才培训，例如非财务主管接受财务培训、人事培训，对后备干部进行轮岗培训。干部的培训经费有专门预算，而且干部培训专门由人力资源部来管。这是人力资源部留住干部、稳定人才的一个管理方法。人力资源部还专门对干部进行评估，通过考察他过去的工作情况，看一个干部未来是否有潜力。人力资源部有一个干部图，用颜色图表明一个干部的\"综合指数\"，从这个图可以看出每个干部的能力情况，也可以看出整个干部梯队的情况。后备人力如何，会不会出现断层，从图上可以看出来。
以前在东大阿派做管理和技术工作在待遇上存在差距，和许多传统企业一样，在待遇上做管理的普遍比做技术的要高。
后来东大阿派采用管理、技术两条工资线，管理和技术的待遇各有上升通道，做资深技术的员工待遇可能比部长高。东大阿派在职业生涯管理中，给每个员工上升的通道，避免大家往一个地方挤。
公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。
1996年东大阿派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也真正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。
东大阿派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。
东软股票分配方案是：员工和公司各拿出一部分钱来从市场上回购股票，然后分给员工。通过这种机制的转化，让\"个人与社会共同成长\"的理念成为现实。
目前东大阿派对股票分配进行新的改革，公司准备根据员工绩效不同，对员工的股票回购补偿不搞平均主义，而是有多有少。从分配政策上鼓励工作骨干和绩效好的员工。东大阿派正在进行一项期权分配方案，可能会有新的概念到美国上市，员工对公司充满信心。请回答：
1、对熟人介绍、职业介绍机构(包括人才交流会)、猎头公司等招聘渠道的优缺点进行比较。 (9分)
2、根据东大阿派建立的专才管理体系，谈谈你对\"用人所长\"用人原则的认识。(3分)
3、请对东大阿派的报酬体系做出自己的评价。(3分)
二、简答题(每小题8分，共40分)
1、现代人事劳动管理与雇用管理相比，有哪些区别?
2、什么叫职位品评?并从中选择一种方法加以简单描述。
3、我国的劳动法规定了劳动者在劳动关系中拥有哪些权力?
4、在人力资源开发和管理中如何重视意志和感情的因素?
5、人事管理上应该注意克服哪些方面的心理误区?
三、论述题(每小题15分，共30分)
1、人力资源管理的价值工程的作用和意义是什么?在你的工作中如何借鉴它?
2、如果你是一家大型计算机公司的人力资源部经理，请你写出人力资源部经理的职位说明书和任职资格的书面文件。
企业人力资源管理试题参考答案
一、案例分析题(共30分)
(阅卷说明：案例分析鼓励考生独立思考，答题内容可与参考答案不完全一致，重在逻辑严密、说理透彻。)(案例一)
1、顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。
2、管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练。
(案例二)
1、(1)、熟人介绍 优点：情况较了解，离职率较低，费用便宜。缺点：易形成非正式群体；面窄；任人唯亲。
(2)、职业介绍机构 优点：应聘者广；很难形成裙带关系；时间较短。缺点：需要一定的费用；情况不够了解；不一定有需要的合适人选；有些机构鱼目混珠。
(3)、猎头公司 优点：针对性强；聘用的人能马上上岗，有时能因此击败竞争对手；效果立竿见影。缺点：费用较高；不利于调动员工的积极性；策划难度较高。
2、(要点)：因事设人是按事的需要选人，并不是说可以忽视对人的关心。对多数员工来说，能发挥自己的业务专长是最大的愿望。所以，应该花费许多时间和精力，研究各类人才(尤其是专用人才)的不同特长，使其各得其所，各展所长。东大阿派建立的专才管理体系确保了各类专有人才用其所长。
3、(要点)员工报酬的多元化(包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会)；报酬做到了物质和精神激励的结合、短期和长期激励的结合；报酬与岗位密切相关，但岗位的竞争则综合考虑了学位、能力和经验。
二、简答题(每小题8分，共40分)
1、(1)、劳动人事管理的内容扩大。其基本任务扩大到三个方面：如何获得最称职的人、如何有效而充分地运用人力资源、如何维持并激励职工的高度工作意愿。
(2)、\"激励管理\"成为劳动人事管理的重要内容。
(3)、劳资关系管理制度化
(4)、劳动人事管理向综合性发展 综合以上四点，现代劳动人事管理的发展趋势是实现人力资源的全面管理。
2、(1)、职位品评是在职位调查的基础上，以基本分类因素为标准，对职位进行比较评价，区分联系、划分职级的过程。
(2)、常用方法有：因素比较法、积点评分法和定等法。(说明：积点评分法又叫评分法或积点评价法；定等法又叫分类法。)
因素比较法--是先选择一些有代表性的\"标准职位\"，并给打分定级(一般标准职位选15-25个)；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平，确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。
积点评分法--事先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因素的各个水平进行评分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等级分类表进行比较，确定其职位等级。
定等法--是将职位品评工作交给部门主管去办理，由他根据本部门各个职位的难易程度、
责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定位，从最低排列到最高，然后实行职位归级。
(说明：选择任何一种方法进行描述均可，3分)
3、(1)、有平等就业和选择职业的权利；
(2)、有取得劳动报酬的权利；
(3)、有休息休假的权利；
(4)、有获得劳动安全卫生保护的权利；
(5)、有接受职业技能培训的权利；
(6)、有享受社会保险和福利的权利；
(7)、有提请劳动争议处理的权利。
4、(1)、把情感和意志品质的培养作为职工培训、管理人员培训的重要内容。努力培养积极的情感和克服消极的情感，努力锤炼不怕困难、勇于接受挑战、果断、坚定、刚毅、坚忍不拔、善于克制的意志品质。
(2)、性格是用人时应考虑的重要因素。不同性格的人适合不同的工作。
(3)、根据职工的性格特点，有针对性地做好思想工作。
兴趣、感情、意志、气质等性格要素，都不是孤立存在的，而是相互依存、相互影响的。因此，无论在对职工的培训、教育和使用中，都应综合地予以考虑。
5.所谓心理误区是指管理者常常出现的一些有害的心理。具体有：(1)晕轮效应；(2)投射效应；(3)相互回报心理；(4)嫉妒心理；(5)首因效应；(6)近因效应；(7)偏见效应；(8)马太效应； (9)戴维现象。
(说明：写出其中的8点即可，每点1分)
三、论述题(每小题15分，共30分)
1、(1)价值工程是通过各相关专业领域的协作，对所研究对象的功能和费用进行系统分析，旨在提高对象价值的思想和方法。提高对象价值的含义是以最低的总成本可靠地实现用户所要求的功能。
(2)价值工程在人力资源管理的作用和意义表现在：通过确定岗位与岗位所要求的功能以及对人员功能的评定，求出价值系数，从而为改进人员配置提供方案。
(3)在你的工作中如何借鉴(即描述人力资源价值工程的基本工作步骤)
○确定岗位与岗位所要求的功能：①深入调查研究，了解各机构的职能、工作量、合理分工、合理设岗；②依据上述岗位工作任务的特点，提出对各岗位人员的功能要求；③在定性地提出这些功能要求之后，进一步评价岗位所要求的各功能量的大小。
○人员功能评定：包括个体功能和群体功能评定，采用以岗位为中心或以人员为中心进行评价，常用的评价方法有两种--印象直接评价法和扮演式评价法。
○功能评价结果的处理：包括价值评价和提出人员配置改进意见两方面工作。
○方案总体评价：从一个机构中的人员群体功能与该机构所要求的功能间的关系，来考虑方案的合理性。
(说明：本题目考察考生的理解和综合分析问题的能力，关键在于抓住要点。阅卷人根据答题情况酌情加0-2分)
2、(1)职级规范的书面文本包括：职称、职级定义、职级特征、工作举例和最低资格。
(2)任职资格的书面文本包括：人员素质(政治思想、知识、心理素质)和人员能力(决策、人事、技术、自我发展、创新能力)资格要求。
