领导者15堂读书课读书笔记
第四课英特瓦尔教父的管理经验——《格鲁夫给经理人的第一课》
经理人作为公司的骨干，日常工作比较琐碎，而且永远有忙不完的事。经理人除了要做好自己的本职工作，还要处理好自己的管理活动某重点还需将精力放在最能促进整个组织产出上。
学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人，那就读格鲁夫。（德鲁克是诲人不倦的大师，更具有启发性；格鲁夫则是身体力行的教练，更注重实用性。两个人的思想兼收并蓄，可谓阴阳双修。读完《德鲁克日记》，再读英特尔董事长安迪。格鲁夫的这本书么你就会有美酒配佳肴的体验。
高杠杆率管理
1管理活动不等于管理产出
活动只是我们正在做的事，而产出才是我们的成就
经理人的产出等于自己所管辖暧部门的产出加上所影响部门的产出之和。
以我自己扮演过的经理人的角色为例，身为英特尔的总裁，我可以通过对直属员工--集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；我也可以通过观察并给与建议，对虽非我直接管辖的人造成影响；我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。
产出是衡量业绩的根本标准。
2提升管理杠杆率我们不仅要辛勤工作，还得懂得为如何工作
要成为高效的经理人，就必须把精力放在最能够促进组织产出的活动上，你首先就应当了解哪些活动会有最高的杠杆率
管理杠杆率在同样的投入下，杠杆率高的人就比杠杆率低的人有更多的产出。管理流程优化，管理工作简化就能提高杠杆率，从而提高经理人的产出。
如何提升经理人的杠杆率？
加速每一项管理活动执行的速度
提升每一项管理活动的杠杆率
调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！
从整合资源的方面看，提升杠杆率确实可以改善企业的管理。具体说，就是当你想让企业有更大效益的时候，就应该抓住影响效率最大的那个人或部门，让提升效率最高的人或部门来提升整个企业的效率
马特来法则（二八法则）：在企业管理中，二八法则要求管理者在工作中不能胡子眉毛一把抓，二是要抓关键人员、关键岗位、关键环节、关键用户、关键项目等企业的关键领域。抓好主要的百分之二十的骨干力量的管理，在以这百分之二十的少数带动百分之八十的多数员工，以提升企业效率。这百分之二十的效率影响整个企业的效率，他们的前进步伐对整个企业的进步起到决定性作用。
这20%的骨干力量就是黑箱理论里面的大齿轮，它的效率最大，所以关键就是找到这个大齿轮，因为它的力臂最长，只需要轻轻摇动，它就可以快速带动其他齿轮转动，推动整个机器的运转。作为一个企业的管理者，要对整个企业的资源有全面的了解，明确抓谁、抓哪个部门最有效。
3管理中的黑箱理论
伊利遇到了黑子变白子的变数，副总裁牛根生，就是黑子变白子，一下子变成了蒙牛的总裁，满盘的竞争格局就变了。
企业就像一个变速箱，就像一台机器，像个黑箱一样在不停的运转。我们只需要在一段投入物料，投入人力，投入资本，经过不停的运转后，另外一段就生产出绩效和成果，然后这些
绩效和成果就成为我们企业的收入和利润。那如果要让收益有所增加，理论上要在源头改变投入，加大物料、人力和资本的投入，就可以增加成果。但是我们会发现，有些时候即使加大了投入也没有相对应的成果。或者说当你的投入已经达到了一个极限，即到达了一个临界点，不管你怎么投入，也不会有产出了，或者投入的多产出的少了。
出现了这种情况，减少这两个方面的投入，或者维持投入，我们只需要改变另一种投入就好了。同样的人力，同样的物力，加上不同的管理，就可以让产出完全不同。有时候不需要很大的成本投入，只需要进行内部资源的整合，同样可以获得大的收益。
4管理者的双核处理器
在一个管理体系中，有两个中央处理器，一个帮助你提升个人产能、中层决策技术、工作规划等，另一个知道你激活他人潜能、竞争激励技术、培训辅导技术等。
双核技术的协同效应，是将自己管理与管理他人结合起来，格鲁夫的会议管理是对这个效应的最好演示。
经理人超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出现了问题。
你无法避免会议，但你可以让你的会议更有效。
格鲁夫把会议分为两种:一种是过程导向的会议，另一种是任务导向型的会议。过程导向性是例行的，任务导向的会议是特定型的。一个组织的80%的问题应用过程导向会议来解决，只有20%的事情是通过任务导向的会议来沟通，如果大量的召开任务导向的会议，这样的组织才是有问题的。在过程导向会议中，格鲁夫向我们传授了一对一会议的技术，也就是上下级之间正式的、一对一的沟通。如何开好一对一的会议呢？格鲁夫归纳了九个要点：一对一会议应该有下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要
二时间在一个小时左右最为合适，太短则处理问题都比较片面，太长则容易造成低效 三是地点应该选在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作
四是会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案 五是会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进 六是拒绝随意的闲谈时的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议 七会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项
八和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次
九除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作
《高产出经理人》，《格鲁夫给经理人的第一课》
一个人怎样才能做到永垂不朽？《左传》有一个概括：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”立功、立德、立言，这三者称为不朽。企业界的许多人积财百万，是“富翁”，在思想上却毫无建树， 是“负翁”。
只有能在变化中生存的人才会对未来持乐观的态度
第五课不能只做经理不做人——《空雨衣》
商务哲学经典 查尔斯，汗迪在明尼波利斯一个野外的雕塑公园看到一座铜铸的空雨衣，这座空雨衣笔直地站着，里面却没有人，作者由此联想到了这正是变革时代组织与个人非人性化的象征
以企业为代表的组织，为在竞争中求得生存和发展，变得越来越机械、越来越没人性；而个人同样为了生存和发展，将时间交给了工作，没有了双休日，也模糊了节假日，变成了纯粹的工作机器。组织或个人整天忙忙碌碌，失去真我，实际上已经是将工作当成了全部，生命别无意义。
悖谬是可以管理的，我们每个人都能填补那件空的雨衣。
别拿下属部队不当人，别拿老板不当人，更别拿自己不当人
在以企业为代表的组织中，经理人是最容易成为”齿轮“的一类人，也是最容易沦为”空雨
衣“的一类人。
别拿下属不当人：
如果不是因为道出了某些事实，”榨干“不会成为一个流行术语。有痴迷者美其名曰“狼性文化”。久而久之你成了“穿普拉达的女魔头”。有一天你被炒了鱿鱼，大家岂不要开香槟庆祝？下属也是人，同样需要关心。在平时的工作中，问候多一点，关爱一句，给下属多一些暖洋洋，少一点冷冰冰。
别拿老板不当人：
像对待父母一样关心老板，老板才会像对待儿女那样呵护你
别拿自己不当人;经理人你首先还是一个人，经理这个职位不过是你的一件雨衣。经理人，首先是人，然后才是经理。
拿员工当人，拿老板当人，就只有拿自己不当人，这是走进了死胡同。假如你真的能拿员工当人，拿老板当人，你已经恢复了人性。
改革开放以来，许多企业表现出来的是随意化、有人性，，但缺少制度的规范，在其发展过程中，企业慢慢地否定了人性化的管理，逐渐趋向于制度化，而制度化表现出来的就是刚性。其实，这也是大多数企业在从平庸走向优秀，从优秀走向卓越，必经的一个途径。
但是当一个企业在达到卓越之后，它就会发现，人性化管理才是管理的制高点。南无这里所反应出来的就是我们哲学中的“否定之否定”规律。具体说来，就是企业经历的是从人性的肯定到人性的否定，再到人性的否定之否定的发展过程，这其实也是企业完善自己，发展自己的一个有规律的过程。
世界会改变，但人性不会。在任何组织中，领导是人，员工也是人，人与人之间的沟通比任何时候都重要。在发现了管理的制高点的时候，企业意识到，情感是影响效率较为深刻的原因之一。预示企业就在制度的基础上，恢复了人性化管理，刚性、制度和规则上实现了弹性，由此形成了一个人的性回归。
工作的方式正在被重塑而且这种重塑影响着我们所有人的生活。
对一些人来说，生命是奋斗；对大多数人来说，生命却是一个谜。人们容易在效率中迷失自己，把效率本身看作是一个终点，而不是把它看做通向其他终点的手段。
经济永无止境的进展意味着人成了巨大机器中的无名齿轮，因此发展成了一种空的允诺。 第六课向美国军队学管理——《这是你的船》
本书讲述的是：迈克尔‘阿伯拉肖夫与“本福尔德号”的故事，阿伯拉肖夫船长在刚接管“本福尔德号”时，就面临严重的挑战。虽然这艘舰艇拥有当时美国海军最精良的装备，但是他管理很乱、士气低落、作业效率差。于是阿伯拉肖夫舰长一上任，就着手激励船员，他告诉每一个船员：“这是你的船。”让他们都以船为家，把建设舰队作为自己的事业。
两年后，“这是你的船”逐渐成为全体船员的口号。“本福尔德号”的官兵上下齐心，同舟共济，凝聚成为一支自信心强、干劲十足的团队，并且舰艇上的每个人都学会了为自己的行为负责。最终，“本福尔德号”在阿伯拉肖夫舰长的领导下，成为太平洋舰队中最优秀的舰艇，同时成了美国海军公认的典范。
让企业向军舰一样扬帆远航，让员工向水兵一样士气高昂。
管理岗位是一份使命，而不是一本支票簿。要想成为一名出色的管理者，你必须拥有像沙克尔顿征服南极、摩西劈开红海一样的斗志和耐心。不仅如此，你还必须学会承担，而不是一位推脱。
职业经理人的传统看法：你是管家，这是别人的家
《这是你的船》：你是船长，这是你的船
某便某月的某一天；越位的思考，到位的行动；我很酷，可是我很温柔
某年某月的某一天
只要对下属充满信心，他们就不会让你失望
读书如同进食，有人看重营养，有人看重滋味
越位的思考，到位的行动
我摸索出了一种可以不必经上司许可的情况下进行变革的方法。事实上，我学会了设身处地的为上司着想，比如说，我经常会问自己：“我到底想让自己和‘本福尔德号’做些什么呢？”我相信，上司所希望的，正是一艘能够不超出预算的情况下圆满完成任务的军舰，最好这艘舰艇还能够在完成任务的同时保持士气高昂，并且水兵们能够认同自己的角色。
我的目标是成为一名最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地的为他着想。用商业语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。
突破自我，先行于人，以出位的思考替代顺势而为的思考，帮助上司获得成功，这就是与上司打交道的越位艺术。越位不是为了个人利益而是为了整个组织而提出某些变革，是更富有建设性、更有效的思想得益在实践中发挥。若要达到这一目标，就要设身处地的为上司着想，努力成为“客户服务”的高手。越位不是越权，越位不等于到位。要越位思考，更要到位执行，行动是检验越位可否的唯一标准。但越位是有条件的，以不损害上司的权威为前提，旁敲侧击，出其不意；
不破坏上司的额权威性，这一点也是非常重要的。在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们会以同样的态度对你。
在组织中不可为自己的利益，或是为了一时的意气之争而破坏上司的权威性，即使你不同意，也要学会遵守！
在思考的时候，需要老板的视角；在行动的时候，需要士兵的触角。
我很酷，可是我很温柔
酷是带兵之道，情是带兵之本。
俗话说：“大树底下好乘凉。”倘若下属犯错误，你能撑开一把保护伞，那么你的下属会因你的施恩而“报效”于你，事实已经证明，爱心能够变垃圾为财富。当然，财富是创造出来的，若想“既让马儿跑，又让马儿不吃草”，那就行不通了。当上司把下属当成人的时候，下属才会把自己当成牛。不管什么管理理论流行，“爱护下属”这个管理的基本原理永远不会过时。
战国名将吴起曾亲口为一个小兵吸脓疮，小兵的母亲看到后嚎啕大哭，并对人说：“我儿休矣。”因为她知道孩子会为报恩而战死沙场。
上司无微不至的关心和爱护，不仅会使下属具有高度凝聚力，更会使其与企业“同呼吸，共命运。”概括为一句话：给我一个爱的支点，我会撬动一个团队。
古代军队中十分重视“激人之心，励士之气。”
盖洛普公司进行的一项研究发现：在主动提出离职的员工中，有65%的人要离开的不是公司，而是自己的领导。这就意味着，领导失职，员工就有可能离职。善于找到领导与员工之间的平衡点，对于激励员工很有益。
建设队伍士气，打造一支充满信心、干劲十足、高度负责的团队。中国军队向来有这样一种意识：气，力也。在企业里，激励员工的士气，员工的战斗力会增强，有助于在竞争中取得胜利，完成上级的命令。那么，我们可以看到，在企业的管理层当中，尤其是企业的中层干部，激励员工士气就等于找到了领导的热点。而在这环环相扣的过程中，起点就是激励士气，终点则是创造绩效。
第七课向做大做强说不——《小巨人》
大，虽然是企业发展最顺理成章的方向，却不是企业成功的唯一标准，更不是经营者仅有的
选择。在经营过程中，经营者可以选择让公司变得更好，而不是变得更大。
“小巨人”提供了这样的方法：为员工创造更舒适的工作环境，为客户提供一流的客户服务，为所在社区做出更多的贡献，为自身寻找更好的人生之路。
1向做大做强说不
不想做元帅的士兵不是好士兵不想做大做强的老板不是好老板
做大做强有两个经济支柱：经济学的规模将经济理论，生态学的弱肉强食法则。
最大的不一定活得最长。恐龙与蜥蜴相比，大的强的被淘汰了；大象与蚂蚁相比，小的弱的活得更长。
不扩张也能成功。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时，他们大智知止，控制自己的速度和“身高体重”，不求“做大”，甚至不求“做强”。不仅没有被大企业吃掉，反而比好多大企业活得还滋润。
英国《金融时报》评论家称：“本书提出了一个与众不同的主张：私人持股企业应抵制扩张。该书赞赏美国企业蕴含的小镇式安逸，但其不事张扬的颠覆信息，与全球各地的企业家都相关。”
思想归纳：企业有更多的选择，不“做大做强”，还可以“做深做厚”；不“做大做强”，还可以“做精做特”；不做500强，还可以做500年
要拒绝企业疯涨，就要抵制住诱惑，控制住速度。仅是来自市场的发展压力，往往就给企业施加了无形的压力，而抵抗这些压力并不容易。事实上，真的有很多人说不出“不”。我发现，当企业家是男性时，这种情况更常见。即使他自己在内心深处明白，公司和员工都没有做好应对扩张规模的准备，即使他意识到扩张规模可能将公司推向自己不能预测或者不喜欢的道路上，他还是不能坚决的说 “不”。
当企业不需要打兴奋剂也能高速成长的时候，那才是真正的可持续发展。
如果所有的企业都做大做强，就违反了经济生态的基本规律：在产业链中，有主角，也有配角，都做主角，谁来做配角？没有配角，还有大戏吗？你本来就缺少做大做强的基因，狂吃了做大做强兴奋剂，不就像吃了摇头丸，初期躁动不安，继而发疯不止，最后骤然倒下？盲目贪大求快，看来不是“农夫山泉，有点甜”，而是“醉汉攀岩，有点悬”！
2就算把企业做大做强的人，也不一定以大老板为终极乐趣。IBM的小沃森，接了创始人老沃森的班，把IBM带入了辉煌的时代后，立即前往退休：“我热爱生命胜于热爱IBM的事业。”微软的比尔盖茨，在如日中天的时候从领袖位置上退下来，去做自己喜爱的事情。世界上本来就有路，走的人多了就没有路；世上的路本来还很长，不会拐弯就撞上了墙啊！ 3欧美、日本的企业，99%都是小企业，这麽多年也没有成为大企业的一统天下。要想小而不弱，必须做出特色。
建立自己五项与众不同的核心价值：互相关心、关心客户、关心社区、关心供应商、关心投资者，且这五项关心程度依次递减。将这种文化外滑到企业的产品和服务中去。客户情有独钟的理由“他们总是把工作做到令人不可思议的个性化、特殊化”，做深做厚，挖掘内涵。 4你不能做航母，还可以做鱼雷艇；你不能做狮子王，还可以做一只狼；你不能做牡丹花，还可以做君子兰中小不可耻，配角也风流
小，并不代表弱。小企业无法做到大企业的大而全，却可以做到小而专，小而强。在我国商业社会中，中小企业是一个非常广阔的市场。尤其近年来，中小企业发展迅速，已经占据我国经济发展的半壁江山。中小企业的适应性比较强，在经营方式上也比较灵活，不少企业做出了自己的特色。正所谓与众不同，自然会其乐无穷。
《从优秀到卓越》，《隐形冠军》（赫尔曼，西蒙），《麻雀公司变凤凰》（麦克法兰） 大并不等于卓越，卓越也并不代表大
小沈阳说：“人生最大的痛苦，是钱还在，人没了。”赵本山说：“人生最大的痛苦是人还在，
钱没了。”人生最大的痛苦，是钱还在，快乐没了。笔者更痛苦的是：“人和钱都在，都不知道自己是谁了。”
第八课奢侈hi品牌的运营模式——《亚洲名牌圣教》
剖析消费者心理学的社会学教材，品牌运营模式分析的宝典
揭底最怕卧底
看人先看眼，看书看书眼。书眼就是序言。
时尚名牌是一组现代的象征符号，亚洲人用它来重新定义自己的身份与社会地位。······亚洲人热切地想要摆脱贫困与屈居底层的枷锁，不管是否真正脱离，靠着穿戴名牌，外在上，宣示了地位与身份；内在上，提升了自我认同与自我价值感。······在“原产地”：只是一个品牌；但是到了亚洲，却成了“神”。简言之，亚洲人的购买或消费不是经济行为，而是宗教行为。
情感密码、市场密码、流行密码
亚洲人的情感密码：将票子变成面子
品牌商的市场密码：将“高贵”卖给平民
奢侈品的流行密码：五阶段消费进程
