一、实习的性质和目的
实习是每一个毕业生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识；实习又是对每一位毕业生专业知识的一种检验，它让我们学到了很多在课堂上根本就不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，也是我们走向工作岗位的第一步。
在今天管理学已经发达的今天，各种企业管理模式已经开始普遍的应用现代化的企业管理当中去。在这些众多的企业管理模式中，最备受管理学界赞扬的模式是日本的“丰田管理模式”日本的“丰田管理模式”不仅在日本丰田内部自己形成一个完整体系，并且被成功的通过借鉴发展成为“福特模式”、“克莱斯特”等模式。这些模式被成功借鉴转型的模式，中国开始引进日本的“丰田管理模式”的历史最早开始于20世纪70年代，首先由长春第一汽车制造厂引进，但是真正开始打规模引进、推广“丰田管理模式“始于20世纪80年代。随着“丰田模式”开始在中国的广泛应用，中国的企业管理模式已经进入一个全新的时代。
丰田从一棉纺织厂到世界第一汽车生产商。在走过的几十年过程中，纵使是金融危机，纵使是世界大战，纵使是市场低迷，纵使是泡沫崩溃，丰田的理念从未动摇，这也是为什么丰田在经历了无数的风雨后，在日本经济低迷20年后依然能够从通用的手中抢到世界第一汽车生产商的旗号。丰田的理念和管理是值得正在处于高速发展中的中国企业学习和借鉴的，也是中国企业要走向世界和世界一流企业竞争的必备知识。
二、实习单位简介
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
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三 实习内容 1 丰田公司的的管理现状
丰田式管理：细微之处见精神。现代解释丰田化的管理已经发展到一种炉火纯青的地步，但是怎样用简单、通俗的语言表达始终这一复杂的概念，使他更加适合理解始终未能突破，“丰田管理模式”大体上包括：“生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式。”
“丰田模式”管理的最精华的部分即时采取标准化生产，一切制度化，从原料购进到产品销售到市场上去，每一步都是已经制度化、标准化的过程。“这就是丰田管理模式最精华的部分。 2 丰田式生产管理：
a建立看板体系(Kanban system) b强调实时存货(Just In Time) c标准作业彻底化。
d排除浪费、不平及模糊等。 e重复问五次为什么。 f生产平衡化。
g充分运用“活人和活空间”。 h养成自动化习惯。 i弹性改变生产方式。
“丰田模式”管理的最精华的部分即时采取标准化生产，一切制度化，从原料购进到产品销售到市场上去，每一步都是已经制度化、标准化的过程。“这就是丰田管理模式最精华的部分。\"Just in Time\"这一理念的具体体现：JIT生产方式的基本思想是\"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品\"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据\"看板\"向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。它是丰田生产方式的两个支柱之一。在必要的时间里只生产或搬运必要数量的必要物品的方法，是他们对次的阐释。丰田生产方式中最为吸引处之一——看板式管理，正式现地现物最好的体现。在丰田的生产车间，甚至在销售店中，都随处可以看到看板。 3丰田的营销管理
“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。在1997年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居11位，销售额达951亿美元。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际广场竞争的中国企业借鉴。首先，任何一个欲参与国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题：即如何成功地打入预定的目标市场。判定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。丰田汽车以无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会并制定行之有效的进入策略。其次，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”的问题。所谓“知己知彼，百战不殆”。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。试想，丰田进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上将自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。再次，要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度，汽车生产技术的革新也是为了生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新 4丰田的质量管理
质量管理是企业生存和持续发展的基础，质量管理是企业核心竞争力中最基础的、最根本的要素。 丰田汽车公司经过70多年的发展，已成为世界上最具竞争实力的企业，其出色的质量管理是丰田公司发展壮大的基础，丰田的全面质量管理方法是世界上最先进的、最有效的质量管理方法，其核心思想就是以“客户第一”的理念，对产品形成的全过程进行不断的监察，包括产品的设计质量、制造质量、服务质量等，并扩展到每名员工的工作质量，从中发现问题并不断改善，坚持不懈地进行PDCA循环，从而达到提高质量的目的。丰田公司结合美国质量管理学家戴明博士的管理思想，根据公司实际创立了独特的全面质量管理体制，使丰田公司的产品质量得到了很大提高和保证，为提高企业核心竞争力打下了坚实的基础。 5丰田的人力资源管理
首先，在人才的培养方面，丰田公司就不含糊。公司的每个成员进场工作之前都要有培训，以保证每个人对公司的理念，模式的熟悉。这个就能使每个公司员工都能有对公司的理解。其次，在流水线的人工装车环节，企业尊重员工的建议，最典型的例子就是每个装车员工旁边都有一台工具车，这个就是装车员工提出的建议。这就是丰田公司能尊重员工的建议与意见的体现，让员工有归属感的同时，能更好的提高生产效率。日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则?手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想?内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 6丰田的物流管理
丰田汽车公司的三种物流模式：台车物流，飞翼车物流，集装箱物流 台车物流：台车物流最能体现丰田供应链的规划性。广州丰田在进行厂区规划时，就已经将符合台车物流特点零部件（发动机、座椅、轮胎、玻璃、油箱等）的供应商安排在工厂周边，并建立了专用台车物流通道。
飞翼车物流：翼车是广州丰田用于实现Milk-run的重要工具。飞翼车走公路，广州丰田来自上海、天津和广州近郊的零部件都使用飞翼车物流。飞翼车使用标准规格的物流车辆，这是为了满足Milk-run的需求。广州丰田的飞翼车车厢的宽度定为2.45米，是托盘宽度（1.2米）的两倍，车厢两侧向上展开，展开后象小鸟的翅膀一样，因此得名“飞翼车”。飞翼车可以在两侧进行托盘的装卸，这样装载零部件托盘和卸空箱托盘就不会发生额外的物流操作，为Milk-run的实现提供了前提。
集装箱物流：集装箱物流是用来运输海外零部件，广州丰田所有的海外零部件委托日本某物流公司在日本统一集货后，定期装船发送到中国。为了实现海外零部件单品管理，广州丰田海外零部件在装船的时候不是按照成套件的方式，而是采用进度装船的模式，其原理与飞翼车物流大致相同。
四 实习体会
1经过这次实习，可以体会到丰田模式的独特之处
“为了梦想的实现，发挥想象力，满怀勇气和创造力去迎接挑战”。是丰田人自己对挑战的解释。首先，他们有着长期的方向性，并为之努力奋斗，才有现在利润第一，销量第二的成绩。为了达到零库存，丰田采用了定单生产的方式，有多少定单生产多车，并真正达到了零库存。以人为本，丰田早在建立之初就贯彻了这一理念。我觉得，丰田公司的尊重，可以分为对顾客的尊重和对员工的尊重。先说对顾客的尊重，丰田的第六任社长就提出了彻底的顾客第一的理年，对于来买车的顾客，他们有预约的服务，来节省顾客的时间。如果顾客忘了预约，还会有专人联系顾客提醒预约。对于来维修的顾客，还为他们准备了专门的休息室，可以玩迫，上网，看书。而对员工的尊重，首先体现在“零灾害”对员工人生安全的重视方面。而丰田“造物，造钱，造人”的理年，可以看出他们对人才培养的重视。 2在中国学习、建设“丰田管理模式”的意义
在中国学习、建设“丰田管理模式”就必须把“丰田管理模式”转化成为中国式的丰田管理模式，但是我们的必须明确的是中国的企业环境与日本的企业环境不相同，所以我们必须认清再走中国的企业环境。
首先了解建立管理模式的基础，中国的建立管理模式的基础不能够建立在“理想化的模式”情况之下，我们必须建立在一个企业的中处于混乱的状态的基础之上。
其次是建立企业员工的基础，中国在考虑员工的基础时候，建立的基础是员工处于怠慢工作中，员工处于懒惰之中，员工的精神状态处于的基础并不是饱满的，相反我们的考虑的基础是员工一直处于懒散的情况之下，这是一个理性企业在充分考虑企业员工的状态之下的应该得出的结论，这样才是建立一个最强大的基础团队的基础。 再次在就是建立研发与质量检验的基础。其中研发环节与质量检验环节是并行的，而且应该处于同等重要的地位，要用我们的质量环节验证我们的研发过程的成果的成败，同时研发也是为质量检验提供检验的方向。现代化的企业必须把研发与企业的质量检验相互结合，相互监督，这样才能形成合力为企业提升产品的质量与性能有很大的帮助。 “丰田管理模式”虽然转化成为中国的现代企业的管理模式的只有简单的数语，但是我们中国的企业发展环境，中国企业发展的模式，中国的员工素质等各方面是大相径庭的，所以中国学习任何一种外国管理模式（包括日本丰田管理模式），必须转换成为中国式的“丰田管理模式。
