试用期工作总结
本人于2010/12/22来到公司，任厂部专案经理一职，2011/01/5调任采购部，转眼间三个月的试用期即将过去。在此，回顾并总结一下这段时间的工作、反思一下自己的不足、思考一下今后的工作计划，是非常必要和及时的。三个月——说长不长，说短也不短，回想期间的点点滴滴，心里感触颇多。此次的工作总结与其说是一篇制式化的文章，不如说是对过往三个月工作的一次审视，是一次心灵深处的自我对话。 三个月以来，在领导和同事的共同支持帮助下，在为公司的发展作出了努力的同时，也使我在工作上有了长足的进步。领导质朴真诚的处事风格、以人为本的人文化管理、谆谆善诱式的指导理念，给我带来了广阔的发展空间和发展机遇。总之，非常荣幸能够加入瑞鼎，非常感谢公司给我的一次机会。现将试用期的工作情况汇报如下：
一、工作近况: 1：通过这段时间的工作，让我熟悉本公司采购流程：收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、请购、订购、催交、进货检收、入速达系统、整理付款。
2：通过这段时间的工作，让我对公司架构、部分人员有相应程度的了解和认识，在后续工作作业中能做到有效协调与沟通，优化人际关系，提高团队作战力。
3：在此期间重新建立采购架构，按类别分工细化，落实各岗位职责，明确责任到人，专人负责采购、外协相应作业。
4：起草采购、外协相关作业协议，完善采购、外协机制，减少后续作业的责任推诿，做到有依可寻、有据可查，且此协议已逐步向外推行。
5：建立对不良品扣款机制，让供应商（外协厂商）明白责任所在，知道不良改善的节点，能有效的控制后续不良的发生，同时给每笔不良品都得到合理处理和相应供应商赔付，做到惩前毖后作用。
6：对采购、外协物料严格按计划执行，多与计划部分沟通，时刻了解生产、商务需求，提前关注采购、委外物料的动向，及时处理半成品仓所需委外物料，尽力做到少耽误生产、逐步跟上生产、商务节拍。
7：配合财务推广电子请购单，并严格执行。同时优化请款窗口，物料到该付款时，需采购员到财务请款交单，但没有必要每个采购员都对财务开启窗口，就象在财务部走马灯一样。现在单据归档工作专人负责，根据物料的结案状况和供货商已商定好的付款方式整理好单据部门统一审核后报送财务部进行请款。
8：逐步完善和建立、健全ERP供应商档案.为全面掌握公司所有供货商的情况, 并对
供货商进行相应的资质考评, 应对所有供货商按重要性和一般性分别建立供货商档案。供货商数据的汇总能够让人一目了然看到什么供货商供应什么产品等许多信息，也可以让新进采购员尽快投入工作。
9：参与刀具供应商开发、评估，分高、中、低三档开发，以开发12家左右，对有潜质能成为我司的供应商并进行了刀具实际试用，后续夏工将提供刀具试用结果报告。
二、工作中发现的问题及建议 1）采购部门欠缺主动协调
在生产过程中，物料常跟不上生产的进度，经常性拖、缺料，而且来供应商料品控得不到有力的控制，严重影响生产进度，造成生产上不必要的耗费和停滞。如果说企业部门的关系是金字塔：那么最高层为销售部，第二层为生产部，第三层就是物资供应、工程设备、质量保障、人力资源等相关部门。由此可见，如果供应商：物资供应不及时、品质控制不到位、物料质量的检测不及时等，都有可能打乱我司的生产计划。因此采购需要加大力度和供应商沟通，和生产部门更协调化，做到提前知晓、提前预防、提前通知，这样做才会改善公司目前现有的问题，让过去的问题不再重演，即使发生了问题，也能在最短的时间内，调整计划，客户协调，把问题控制在最小范围内的。作为采购对本部门工作了解之外，对现场情况的了解也是十分重要的，了解的不单是产品的结构，外观状况；还要包括：公司生产的生产计划、物料及物料采购进度节点、生产进度，产品品质等的了解。我将除了要求采购员在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购（委外）的物料、设备负责到底，保证了对物料、设备有效的追踪。这样的精细分工和协作，才能使企业生产和管理有条不紊，像钟表一样准确运行，使企业更“信息化”。
2）缺乏激励和绩效机制
激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。动机决定了一个人努力的方向即选择做出什么样的行为，努力的水平即行为的努力的程度，坚持的水平即遇到阻碍时付出多大的努力坚持自己的行为。动机的内源性与外源性互补，内源性动机与外源性动机均感觉不足。现在的员工状态是没有好或是不好。混日子拿钱，公司好坏是否有发展似乎都跟自己无关，因为没有竞争所以没有压力。我想每个人都该问问自己，你工作的目的是什么，对于你的工作你做到更好了吗？对工作你是尽力了还是全力以赴了？你的目标和对自己的要求是什么？下一个2年之后在个人技能上、知识的存储上、最能体现个人价值的薪酬上你要达到一个什么样的高度，为此你做出了怎样的努力呢？
3）职能、职责不明确
决策者的真正功能在于决断，管理者的真正功能在于执行。管理者错位，想要做决断；决策者错位去做执行。作为决策者是要做决策——要什么样的结果，达到什么样的目的。具体的环节应该由管理者去做，决策者的价值体现在航行的方向和整体进程的运筹帷幄上；作为管理者，只是负责代理别人去执行，真正的价值在执行力上。
岗位说明犹如产品的说明书，它规定了岗位工作范围、工作权限、任职资格、应具备哪些方面的素质、有哪些本岗位必须完成的事务、该承担什么样的责任；有哪些需要与其他部门共同完成的工作、需尽什么样的义务。这是造成冲突和迷茫的主要原因，我们不能因为怕出错而停止前进的脚步，只有在错误中才能成长。领导赋予权力的同时关注工作的进程、把握决策的方向就不会出现政策性的失误。
三、生产中现象问题的反思： 1）：目前内部现象：
1、经常怠工待料。
2、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却过来。
3、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像\"行云流水\"一样顺畅的流下去。
4、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，\"生产计划表\"不具威望。
5、紧急订单（项目PP）很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。
6、交货经常迟延，影响公司信誉。
7、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划。以上的\"乱像\"就是意味着生产缺乏\"次序\"与\"纪律\"，就像人一样，要有次序，就是又一套\"纪律\"来加以约束及控制，这套\"纪律\"就是\"管理上的游戏规则\"，也就是\"管理制度\"了相同的道理，如建立一套既科学、又适合企业的\"生产管理制度\"才能消除生产上的乱像。
生产管理制度，主要在规划自产品销售 ，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交货期限。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有\"次序\"。
基本上的做法是生产部门先与商务部门协调好的销售计划，依公司最高产能做基础，制订生产计划，生产工厂内再依据此\"生产计划\"进行物料、人力、设备准备，并依计划做生产安排流程，再依安排流程做进度控制。
所以建立良好的生产管理应：
1、制订完善的生产管理运作系统。
2、制订短、中、长期的销售计划。
3、自身的产量能事前建立分析资料。
4、生产前做好完善的生产计划。
5、配合良好的物料控制。
6、生产中做好进度控制与及时的调整。
2）：外部强势
当我们的委外加工量达不到供应商的批量生产要求时，在供应商的产能处于高度负荷状态下，即便供应商的业务人员希望每批订单都能准时交货，恐怕其公司管理层和生产管理部门并不乐意。
在这样小批量多品种的状况下成功，那种强势采购的优势已不复存在，供应商与采购方之间的关系时常被戏称为敌强我弱，形成弱势采购。一些人还不理解，“你拿钱买他的东西，他(供应商)还那么拽？”
其实道理很简单，供应商希望重视大客户的订单，生产部门也有自己的业绩考核标准，他们喜欢做批量且稳定的订单，而不愿意做那种花半天调试时间，完成订单生产却只需一两小时的小批量零件。再则，即便你与供应商高层建立了良好的沟通机制，但你的订单量若不足人家销售额的1%，一次两次帮忙还可以，长时间这样做，恐怕管理层也不会愿意，因为任何一个公司的经营方针都是首先要满足重点客户和大客户的需求。做这种批量小的产品，会大大延误大批量客户订单的交货进度，于是有些供应商干脆拖延做此类批量小的产品。
如果供应商交货不及时，在我们只有一家供应商的现实状态下，就会面临怠工的。像我们拖延交货给客户，面临客户的追货和罚款，而我们的供应商因对我们产品订单量的热情度并不高，对于延期间交货罚款的长期供货合同条款拒不接受，我们即使被客户罚款以后，我们却不能对供应商采取罚款措施，结果很多的损失都由我司来承担。
面对强势的供应商，如何提高交货率，本人有如下建议：
重新选择供应链：委外多种少量的业务，找那种特大型的供应商无疑是不明智的。比如你的采购量不足供应商的1%，有些甚至小到0.01%，这样的采购额想让供应商把你当作战略客户来考虑，显然是不现实的。在你企业的供应链几经协调都无法保持相对稳定的状态下，你不得不为了确保供货去开发适合你企业自身特点的供应商，也就是你在开发供应商时，不仅仅考察它的制造过程是否符合你的产品要求，还得要评估他的产能是否满足批量供货的条件。事实上，当那些想做生意的、又不是那么强势的供应商找上门来时，我们又会觉得他的条件无法满足你的要求。因为我们的产品性质决定了我们要找质量相对要高一些的供应商才能确保产品质量。而实际上这些小的公司我们只要在品质上加以辅导和控制，交期可望改变。
四、个人心得、体会
通过三个月的工作，个人主要有以下几点认识和体会：
1）：通过工作历练，自身的组织协调能力得到锻炼，对人员和产品有进一步的识， 通过期间工作，我能做到很好地与同仁沟通、交流，尽力把工作的阻力降最低；同时，与同仁保持良好的沟通，也可以得到更多的帮助和指导，无形中学到很多东西，可以帮助我在以后的工作提高工作效率。
2）：瑞鼎公司是一个正在成长中的公司，在未来的发展历程中，需要形成了一整完 备的系统，各项工作流程需非常清楚、表单也需十分详尽，大到管理制度、企业文化，小到一个专案、每一项工作、每一个流程，都将给我学习和参与的机会。再加上公司即将乔迁新址，更有很多的工作值得我们去开展和完善。
3）：关于执行力，“执行力是纪律、决心、责任,一心要把事情做好。” 在执行力面前，我的认识是：执行力是负责任地做好应该做的事情。工作中，我会主动给自己定下时间表，可以当天完成的，绝对不拖到第二天；可以这个星期完成的，绝对不可以拖到下个礼拜；这一切，关键在于对待工作的一种责任感、一颗事业心。虽然，这不是执行力的全部，但是我相信，随著工作的深入，我会做得更好！
4）：感谢王董给我此次的机会。入对产业、选对公司、跟对老板、做对的事，工作起来自然得心应手。来瑞鼎工作后，我庆幸自己遇到了王董、傅总、徐工、李工等，没有这样历练机会，就没有我成长进步的空间。因此，我非常感激公司给我的机会，始终会带著一种热情去投入工作，认真、专注、负责任地去做，心中时刻牢记一个概念：工作要做得漂漂亮亮的！
五、后续工作
1）在这三个月的时间，我虽然在思想和工作上都有了一定的进步，但也存在的一些需要改进和完善的地方，如工作中有细节上考虑不周全的缺点，组织能力还有待进一步提高,尤其是对外协供应节奏的控制能力还需进一步加强。
2）对于产品、性能、适用范围、价格方面尚需进一步了解补充。我将会在今后的工作中努力学习、进取进一步完善自己，以积极的工作态度、踏踏实实的工作作风、高度的责任感投入到工作中，以便更好的为公司服务。
3）围绕“控制成本、采购性价比最优”的产品等方面开展工作，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。同时逐步要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮一定的比例，当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
4）进一步加强了对供应商管理，本着对每家供应商负责的态度，制定了《供应商资料表》，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步
扩大了市场信息空间。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。因此采购部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为瑞鼎服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
5）改变供应商选择，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1
六、总结
心胸有多大，舞台就有多大 ，机会总是留给有准备的人。加盟瑞鼎公司是我的荣幸，今天，我能够为公司工作，很感谢王董和公司给我的机会及对我的信任。
明天，有公司提供的广阔舞台，有公司的信任和栽培，有同仁们的支持和配合，我将遵循“规范自我行为，养成良好习惯；认同企业文化，融入公司环境；积极主动学习，培养敬业精神；树立正确目标，坚定服务决心；冲刺美好梦想，追求绚丽人生”的方向继续努力。我深信：我的梦想，将从这里延伸到未来！
以上是我入职以来的工作心得报告，恳请王董指正！
***2011/03/16晚22：18
