余世维讲座“中层危机” 笔记分享
余世维讲座：中层危机
11月30日，交通大学大礼堂 笔记记录：李培红
中层管理者的竞争与淘汰
我们都认为，做过副经理，再上去就是经理。其实，大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。
我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。
比如，海尔没有接班人，手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。 比如，邵逸夫
什么是储备干部：已经具备这个资格，但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。
记住：永远不要把副院长当成院长的储备干部。
中层管理者的扶植
1，很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。 外企的主管对下属不断的培养。
建议：（1）每个公司的员工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培养；
（2）每天留出1个小时，一个礼拜留出半天对下属进行教育；
（3）凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈，成就主要指具备了知识、经验、技术。
职业化的四个标准 职业化技能； 职业化形象； 职业化态度； 职业化道德。
对于职业化的建议：
（1）回去帮下属打一个分数；
（2）分数为超过75或80分的，不能说是职业经理人； （3）四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。
第二单元 中层的观察与期许 对高层指令或要求的传达 高层：负责战略 中层：负责监督 基层：负责执行 建议：
（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度； （2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；
（3）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持（后勤保障体系），包括执行时间。
Brainstorming的原则
（1）任何相关的人或事物都要过问； （2）任何建议、任何方法都不要批评； （3）要总结出一个答案。
工具：指令接受报告。
对企业供应链的支持责任 供应链分为2类：
内部供应链：如采购、仓储、物流、研发、人力资源 外部供应链：养牛、染色、刨光等。
有关内部供应链
高层、中层、基层之间
澄清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责和权力。
总经理如何弄清楚各部门的职责？道盛和夫（京都陶瓷）讲过三句话 你们晓得我给你们的任务吗？ 你们对此任务有无方法？ 到目前为止，进度是多少？
对执行过程的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。 你向上司汇报状况的有效方式或途径。
权力分成三种：完全自主、有限自主、不能自主
有关汇报
汇报问的是原则，而不是问的太细；
汇报不是一次汇报，而是每个环节都做一次汇报； 在项目操作过程中，难免有状况，马上告诉总经理。
虚拟办公室需要的工具： 笔记本电脑 手机 无线网卡 公司档案 客户需求
全中国的网络系统
结论：工具：岗位规范（Job specification）
11月30日下午平行中层之间
确认你与其他部分的分工，有无重叠或空白的地方；遇到重叠，应制定优先顺位。空白要安排补位人选。
从一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。 配合度是否要四个方面 （1）主动负责任 （2）主动检讨问题 （3）主动与人沟通过
（4）主动把自己的利益放在后面，把别人的利益放在前面。
3，随时提醒其他平行部门（未按时送到）或（已经转送过去）的工作。 工具：工作指令（Job Order）
对自己与下属能力、条件的提升 从高层看中层，中层看基层
业务或工作项目出现问题、缺乏、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”（意思是不应该犯错的地方犯错，就是能力不足）的现象。比如“机长低级错误导致伊春空难” 在操作的时候注意把员工的错误记录下来，主要看下面2个方面 （1）次数（2）记录严重程度。
能力分为三种：
（1）上岗的能力（必备能力） （2）扩充能力（委派项目的能力） （3）深化能力（升任主管的能力） 2，分析中层能力不足的类型
3，对不足的能力采取辅导措施（具体见他的辅导、激励）课程。
辅导：辅导不是辅导工作的名称，而是辅导一个技巧，辅导的对象是高中层和基层都进行辅导，不是找老师，是自己的干部辅导做自己，是拿自己公司的案例来辅导，辅导是对人格等的辅导，是连续运动，是行动方案。
领导要象教练一样。（台湾 严晓琴） 工具：缺失记录 注意以下几点
（1）公司做缺失记录，是防止以后再错。
（2）缺失记录是记录犯错的时间、人物、地点、事件、损失和预防的方法。 （3）每个部门有缺失记录，不可丢失。
公司危机反映出中层危机 下面有几种危机
第一种危机：公司的核心人员逐渐离职。 核心员工的界定：指的是客户最喜欢找的人。
【分析】中层的领导力和指挥力有问题/不闻问，不沟通，不激励/私心自用，揽权诿过。 贴近现场，才能看见实况。（spot management） 问题永远在现场被发现。
凡是电脑打出来的资料都是二手资料，经过人为加工的。 工具：地雷拆除方案
（1）这一危机的分数是多少？按照10分计算，如果是8分以上就很严重了。如果三个核心部门（生产物料、市场与营销、财务与会计）都走了1-2人，就蛮严重了。 （2）说明前述“分析问题”的现在状况，同时提出改善方案。 现在状况
改善方法
改善方法： （A）改善待遇 （B）发放奖金 （C）分配红利 （D）撤换主管 （E）调整氛围 （F）重建文化
（3）指定这个作业的三个人选 指导人：副总经理 执行人：部门经理 查核人：HR经理 制定计划时间表 拆地雷时间6个月 前3个月是提出与同意 后三个月是实施和检讨。
第二种危机 公司的基本客户突然减少
全世界倒闭的公司都是因为没有客户，主要是基本客户。
所以要进行调查，一是问公司少了多少个基本员工？而是问他们为什么离开公司？
【分析】中层不注意客服/对投诉处理不当/没有勤于练习/簿收集也不研读市场信息/不改善销售技巧
客服主要是指客人要什么 对于投诉的处理
（1）公司要有专门的收集投诉； （2）任何投诉马上处理
（3）处理完最好让客人知道。 3，信息的意义
（1）为了员工，让他们有信息，可以为客户服务 （2）为了客户，可以收到保障。 4，一个方法一直用叫老招、烂招。
第三种危机 公司运营成本不断升高 公司大了，会发生三种事件 （1）人员越来越多 （2）分工越来越细 （3）成本越来越高
【分析】中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。
两种成本：直接成本：与产品有关。
间接成本：房屋租金、机器折旧、高管薪水、广告 孙中山：齐头式的假平等。
如何节约成本：要求每个部门对预算做一个排列；将不重要的部门砍掉。
第四种危机 公司产品的竞争力持续下滑。（没有核心产品和核心服务） 【分析】中层为快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/核心价值正在消失
除非到市场，否则不知道品质缺陷。 除非问到客户，否则不知道品质缺陷。
如何做到既往的承诺
（1）答应一个客户的条件，一定要遵守。 （2）如果做不到，当客户问到时，先告诉他。 （3）必要的时候做出赔偿。 核心价值：客户最在乎的需求。
第五种危机 公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理
【分析】中层未能提醒高层扩张的权限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术。 老板脑子发烧，如何做？ （1）老板，谁去？ （2）老板，与谁竞争？
（3）老板，后勤能否顾及上？ 中国的企业的江山要三代打 第一代
创业 第二代
扩张 第三代
守城
Maozd打仗三个基本概念
快速移动 2，集中火力 3，巩固阵地。
第六种危机 供应链断裂 余世维老师的心得体会
找人做外包的时候，有价值的东西自己做，没有价值的让别人做； 监督从源头开始
监督是事前、事中、事后 一切按照合约规定
凡是破坏品质的行为，统统要禁止 除了自己，谁都不要相信 凡是负责监督的人员，生活要非常监督 将所有问题做成记录
对今天课程的总结
公司是否做好，完全 看中层干部 中层干部要不断教育，不断激励
所以管理，就是把正确的人放在正确的位置上。 我们要马上知道对手是怎么起来的。
总结词：来自百事的CEO 英德拉·努伊的一句话
大概意思是 在合适的时间，找到合适的人，放到合适的岗位，教他们用正确的方法做正确的事。
