食品加工业
案例17：山东某粮油实业有限公司案例
项目背景
该客户成立于2002年，是以花生加工、销售为主的生产企业。目前，公司已发展成山东省大型的出口花生食品加工企业之一。
该企业人员不多，加工粗放，贸易量具大但利润微薄，艰苦奋斗是其企业的一贯传统，依靠这一特点，已经逐步在行业内奠定了自己稳固的地位。
主要问题
作为一个利润率极低的企业，成本控制一向是其成功之本，而过度的成本控制也产生了许多负面效果，例如，2005年我们在该企业进行诊断时发现，该企业存在大量超负荷兼职现象，有的员工甚至同时兼任四到五个岗位，管理下移现象也十分的严重，企业高管普遍在采购、生产、销售等岗位上兼任实际操作职位。导致了以下管理问题：
1．任职更多因为因人定岗，能力越强的人兼任的工作职能越多，而传统的级别薪酬机 制却不能使收入向贡献多的员工倾斜，直接导致了员工满意度大幅度下降，人员流失率居高不下，招聘工作举步维艰。
2．随意指派造成职责不清，当企业达到一定规模的时候，责任推诿现象开始出现并威胁到正常经营活动的开展。
3．有的高管都在兼任实际操作工作，例如，总经理掌握着60%的销售业务量，业务副总裁掌握着50%的采购客户。这使得高管无力去从事企业的战略规划工作，也使得中基层员工没有机会锻炼成长。
4．管理粗放，计划体系，预算体系基本不存在，整个企业就是一个没有计划的冲锋队，每到业务旺季大家忙成一团。
5．基于上原因，企业内部已经出现了不良的情绪，员工心态涣散。
解决思路
横向兼职过多和管理下移现象是该企业的主要特征并已经给企业造成了不良的影响，因此，第一步是进行工作分析，并在工作分析的基础上对部门和职责进行了重新调整，调整工作有很大的难度，因为大家已经习惯了以往的工作习惯和思路。因此，在此部分，在进行组织结构调整的时候，进行了很多思想工作。
其次是进行岗位价值评估，这也是企业最为敏感也需求最为强烈的一个点，由于前期的职责梳理和职位说明书编制比较到位，加上企业员工对此工作十分重视，因此，岗位价值评估过程十分顺利，评估结果也获得了企业上下的一致认可。
然后是绩效考核体系的建立阶段。该部分工作较为复杂。表面上看，该企业类似于传统的生产营销型企业，而实际分析起来，更像是一个粮油期货企业。财务利润并不是在采购、加工、销售中体现出来的（采购、加工和销售几乎没有任何利润产出），实际利润产出于企业根据花生价格的变化，低价囤积，高价出售。而该项决策主要由其总经理作出，因此，很难将利润率作为企业的主要前段目标。根据这一情况，我们在设立考核标准的时候，主要采用了考核执行、考核职责的方法。而并没有过多的突出量化的KPI的观念。注重过程沟通，淡化薪酬激励。把考核工资比例设立比较低。
我们也针对该企业的生产周期特点调整了他的考核周期。该企业的生产特点是，每年9月份，花生开始进入收获期，企业全员几乎全体出动，由南向北，抢购花生资源，该项活动几乎可以持续到每年的5到6月份。而进入7月8月份。基本进入完全的淡季。
根据这个特点，我们将其年度考核设定在每年的八月份。取消月度考核，改为季度考核。 绩效考核工作取得了很好的效果。效果最明显的体现是工作的计划性的增强。内部沟通也比
以前充分了。
在理顺了人力资源管理体系之后。我们还对该企业的企业文化价值观进行了提炼。当然，我们帮助提炼企业价值观的前提是该企业确实有不错的价值观沉淀。我们主要通过访谈的方式来进行提炼，并对企业价值观进行了诠释和宣导。提炼过程本身也是一个宣导过程，唤起了员工对当年创业激情的回忆，也增强了员工对企业的凝聚力，对同事和领导的信任感。 项目成果
1、通过组织架构的重新梳理构建，明确了各部门职能，改变了过去管理流程混乱的局面，提高了管理运营效率。
2、目标管理和绩效考核制度的推行，增强了员工工作方向性，调动了员工工作中的积极性和创造性，使公司目标层层落实，促进了公司整体业绩的提升。
3、通过薪酬制度的改革，增强了薪酬对外的竞争性和对内的公平性，充分发挥了其激励作用，提高了员工的满意度，增强了企业的凝聚力。
4、通过企业核心价值观的提炼，进一步增强了企业员工的凝聚力。
案例18：山东某生物技术有限公司的案例
项目背景
山东某公司是国内功能糖生产制造的旗舰企业，主要生产制造和销售功能性配料。公司在近几年高速增长，主要客户都是可口可乐、百事可乐、蒙牛、伊利等金牌客户。随着公司国际化战略的提出，公司希望能够真正成为这些国际大客户和国内大客户的战略合作伙伴，这就要求在企业管理等各方面能够真正提高水平，满足企业成为国际供应链的需要。在此情况下该企业聘请了铸成咨询的顾问团对为企业提供人力资源管理体系的咨询服务 主要问题
铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的有一定的管理基础，但是企业组织变动比较频繁，企业的绩效管理体系未能够真正的建立。企业实行SBU管理，各SBU单位独立核算，并结合自己的经济效益提取工资总额。对于职能部门来说，实行“A+X”的薪酬体系。A是指岗位工资的65%额度，X是指—省钱、跑钱、挣钱。但是由于缺乏统一的衡量标准，也缺乏统一的评价标准，对于职能部门来讲，X在各部门之间的差异巨大，很多本来分内的工作也当成X，还有一些部门只盯着X，本职工作反而没有做好。对于各SBU单位来说，各算各的账，到最后各SBU单位都挣了很多钱，但是公司却没有挣到钱。由此造成各SBU单位工资奇高，而且互相比较上升，可以说薪酬体系混乱。员工和管理者都心有怨言，内不公平性很差。同时公司的目标模糊，只是在老总的心里有一个大致销售目标，部门经理们更是不了解自己部门的工作方向。缺乏长期激励机制，对核心人员的激励手段单一，效果不佳。
解决思路
这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。
第一阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值。通过这个阶段的工作，可以在一段时间内稳定企业的组织架构，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度。
第二阶段，建立目标管理体系，推行KPI。结合某的实际情况，我们以平衡计分卡思想作为指导，建立公司完善系统的目标体系，明确了各部门KPI指标体系。
第三阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的重建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。
第四阶段，对薪酬结构的调整，配合绩效管理体系，对员工的工作起到一定的激励作用，将薪酬和企业的效益和个人绩效绑定，将企业的绩效和个人绩效合理的融合在一起。
一期项目实施情况得到了企业个层面的认可，对企业的战略支持作用明显，企业员工的积极性上升，企业管理水平也明显提高。基于此，某又提出了续约的要求。
续约的主要内容包括：集团化管控体系的设计，员工职业生涯规划和长期激励设计。项目现正在进行中。
项目成果
1.建立了系统的人力资源管理体系，完成了从组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、考核体系，到动态薪酬体系的建立等等一系列工作
2.通过集团化管控体系的设计，为企业发展以及未来组织规划指明了方向，同时强化了企业内部管理和中高层管理人员的积极性与责任感。
3.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了各部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础。
4、通过长期激励体系的设计与员工职业生涯规划设计，使员工对企业进一步增强了信心，指明了员工的发展方向，同时也强化了员工的责任感和使命感，争抢了企业的凝聚力。
案例19：山东某集团有限公司
项目背景
该客户是国内著名大型民营企业集团，创建于上世纪八十年代，以生猪屠宰和肉制品加工为起点，通过优质的产品和服务，迅速占领市场。经过十几年的发展，企业年销售总额在国内肉制品加工行业稳居前五位，企业品牌被国家确认为中国名牌，在广大消费者中形成了良好的口碑,逐渐形成以生猪屠宰、肉制品加工、畜牧养殖、饲料粮油加工为主，以房地产建筑、生物科技、环保水处理等为必要补充的多元化发展的趋势。但近几年来，企业的发展速度明显减慢，企业的高层管理者也感觉到是因为企业管理水平的滞后，对企业今后的发展难以形成有效支持。为此，该企业聘请了铸成咨询的顾问团队为企业提供人力资源管理体系的咨询服务。
主要问题
铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的管理基础相对来说比较薄弱，人力资源管理还停留在原始的人事管理阶段，未形成人力资源管理系统。该企业已形成集团化运作的雏形，但在集团总部与各下属公司之间的管理关系上未能明确界定，造成总部与核心子公司混淆不清，对其他产业无法形成集团层面的管理和支持，企业发展难以形成合力。此外，该企业从总部到各业务单元，从高层管理者到基层员工工作目标未能有效围绕集团总体战略和目标来设定，员工的工作难以对集团战略的达成形成有效支持，在目标执行过程中缺乏有效的绩效管理方法和手段。在薪酬管理上，还是按行政级别定薪酬的管理模式，难以有效的激发员工的工作积极性。
解决思路
这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。第一阶段，建立完善的集团化管控模式，明确集团总部与各业务单元之间的定位与关系，确定集团总部对各业务单元的管控模式和具体管控手段，把集团总部从过去的那种事务性操作转变为业务管理协调与监
控上来，从而是集团总部真正成为企业的大脑和中枢。第二阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值。通过这个阶段的工作，可以在一段时间内稳定企业的组织架构，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度。第三阶段，建立目标管理体系，在集团上下进行目标分解。通过建立公司完善系统的目标体系，明确和充实公司的阶段性的发展方向，同时应用平衡计分卡和目标管理相结合的方法将集团目标分解到各个业务单元、部门的过程，使各层管理者的工作目标清晰化，也利于企业对各业务单元、部门工作状态的监控。第四阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的构建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。
项目成果
1.建立了较为完善的人力资源管理体系，完成了从集团化管控设计到组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、绩效管理体系构建等等一系列工作
2.通过项目的过程和我们专业的培训，提高了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围
3.初步理顺了人力资源中心与其他业务单元、部门之间的工作职责和关系， 强化了人力资源中心在企业运作中的作用和价值，培训了人力资源中心的工作人员
4.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了各部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础
案例20：山东某乳业有限公司
项目背景：
该乳业创建于2000年4月，是山东省最大的发酵乳生产基地，经过多年的发展，企业年销售总额在国内发酵乳加工行业稳居前列，在广大消费者中形成了良好的口碑，以优良的产品品质获得市场的认可。
解决思路：
1、战略梳理
2、组织体系建设
3、授权体系建设
4、绩效体系建设
5、薪酬体系建设
项目成果：
1、梳理战略定位和目标，完善并形成了适合企业发展现状的战略管理体系，为企业的战略落地形成了对内部管理体系的支持；
2、建立了较为完善的人力资源管理体系，推进了从经验式管理到规范化管理的过程，完成了从组织架构的梳理、授权体系、部门职责分配体系到职位说明书汇编等基础管理体系的建立；
3、落实了目标管理、绩效管理、岗位价值评估及薪酬管理等一系列具体工作；
4、通过项目过程管理、针对性的管理培训及“六个一工程”的参与性管理活动，提升了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围；
5、三聚氰胺事件后，积极参与企业的危机后管理，包括战略的重新梳理、组织架构建议、目标绩效体系和薪酬管理体系的调整落实工作。
案例21：山东某实业有限公司
项目背景：
该公司是某煤矿转产企业，占地面积30万平方米，员工１５６０余人，资产总值13800万元，拥有种鸡场存栏12万套；孵化厂年孵化能力1200万只；饲料厂年生产能力4万吨；肉鸡加工厂年可屠宰肉鸡1800万只；食品厂年生产能力10000吨休闲食品。
解决思路：
1、组织体系
2、经理人期股期权
3、绩效体系
4、薪酬管理体系
项目成果：
1、确立了新的组织架构，并完善了职位说明书体系
2、通过实施岗位价值评估进行了薪酬方案的设计
3、目标管理与绩效考核方案双方研讨取得了一致意见，
4、应卓越公司的要求，铸成咨询赴卓越公司就目标管理方案的实施进行辅导，并对前期方案的运行情况进行例行检查和指导。
案例22：山东某发展有限公司
项目背景：
该公司是由一批长期从事畜牧、饲料、兽药的科研、生产、管理工作的专家发起组成的高科技股份制有限公司。公司主导产品是复合预混料、浓缩料、配合饲料、兽药、饲料添加剂等产品的研制、开发、生产、销售及服务。
解决思路：
1、组织体系
2、职位体系
3、绩效体系
4、薪酬管理体系
项目成果：
1、通过组织结构的重新构建，明确了各部门职能，改变了过去管理流程混乱的局面，提高了管理运营效率。
2、通过行政人事部的建立，在企业内部建立了人力资源管理的基础观念，.人力资源管理工作开始走上正轨。
3、通过职位说明书体系的建立，明确和规范了公司内部各岗位的职责以及胜任资格，为目标管理的推行和员工培训等内容奠定了基础。
