晋能集团：成本是这样降下来的
来源：56选煤服务中心
煤炭市场持续低迷，如何做好经营？对于煤炭企业来说，这是必须直面的问题。
晋能集团董事长王启瑞说：“经营管理要突出一个\"精\"字，推进精细化管理，降本增效。”
事实上，他们也做到了。
创新生产管理模式—用工突出精干高效原则
晋能集团临汾公司昊兴塬煤业在用人方面的措施是：控制总数、一岗多责。他们以人员“精干、高效”为原则，树立“配足一线、精干二线、一岗多责”的用人方针。目前，昊兴塬煤矿全矿员工总计310人，其中井下职工260人，其他人员50人（包括董监会、其他管理人员、洗煤厂职工）。
长治三元煤业严格控制煤矿机构设置，在人员配置方面，进一步对矿井生产系统的职能部室进行了人员重组。仅今年上半年，吨煤人均工资平均减少21.94元，同比下降31.36%。
长治王庄煤业通过对矿井职能性科室的合并重组和人员压减，全矿管理层人员减至200人左右，管理人员在全矿井在职人数的占比明显减少，管理效率大大提高，有效地降低了矿井的管理费用。
创新技术管理模式—开采技术效率高 昊兴塬煤业牢牢抓住“创新”这个法宝，探索新技术，推广新工艺。他们邀请中国矿业大学何满潮院士及其技术团队就应用“100工法——切顶卸压沿空自动成巷无煤柱开采技术”的可行性进行分析，确定了2号薄煤层适用该技术，实现无煤柱开采，在提高煤炭资源回收率的同时减少掘进巷道量，提升矿井经济效益。
长治王庄煤业通过与太原理工大学的积极合作，在3500工作面组建了380米长的一次采全高大采高综采工作面，增加煤炭资源回收量近5万吨，增加直接经济收入近1800万元，并为长治地区厚煤层大采高一次采全高综采工艺的推广和应用提供了强有力的理论依据。
创新经营管理模式—精细化管理严
在晋能集团，“向管理要效益”不是一句空话。总经理李国彪说：“煤矿生产经营管理的核心就是要生产讲效率、经营讲效益。”他们鼓励突破传统的思维方式和工作模式，用系统的科学方法解决问题，勇于创新。
中能煤业在用电量上做文章。从2016年1月开始，中能煤业基本电费由原来的按容量缴纳改为按需量缴纳，每月节约电费30.24万元，半年累计节约181.44万元。一个细节是，他们规定副井提升机在运输人员时，数量必须达6人以上方可开罐（运送人员的电梯），低于6人禁止提升。从3月份实施该项措施以来，节能效果明显，副井提升机用电量3月份为9120度，4月份下降至8200度，5月份下降至7960度……每月平均节约1000度。就这电梯“一升一降”折算下来节省资金近2000元。他们还进一步加大修旧利废、回收复用力度，仅此一项，就结余资金达35.4万元。
泰山隆安煤业公司坚定“低成本就是核心竞争力”的管理理念，成立了“成本管控中心”，先后出台23项成本管控制度，成本管理实现了规范化、科学化。原煤生产成本由2013年的118.83元/吨，下降至2015年的94.23元/吨，降幅达到20.7%，其中制造成本由2013年的94.96元/吨，下降至2015年的68.74元/吨，降幅达到27.82%。
创新资金管控模式—财务管控严
晋能集团在财务管理上狠下杀手，连续出台“加强资金管控的十条措施”、“提质增效节支降耗十六条措施”等文件，强调各单位要在拓宽融资、紧缩开支，保证企业最低资金需求的同时，通过“列明细、定比例、回现款、硬考核、真兑现”等举措的实施，确保企业大幅降低运营成本。
晋能集团长治公司成立资金管理中心，以“资金收支两条线”为基础，内联企业、外接银行，将公司所属74家成员单位的筹资、融资、经营支出、资金账户等实施集中管理。
泰山隆安煤业公司率先将企业“内部银行”结算机制引入成本管控当中。具体是：先将煤矿三大区队、厂消耗中的材料消耗费用列入“内部银行”核算。每月初按照目标成本中部分可变费用定额，层层分解落实到各基层区队、厂，以“下拨款”方式直接拨付并存入基层区队、厂在“内部银行”开设的账户上；同时将维持再生产的启动资金存入购料卡上，基层区队、厂到供应科实行刷“银行卡”购买材料、配件。此举彻底杜绝了“跑冒滴漏”，材料成本管控力度显著提升。
多种精细化手段的实施，带来的是明显的效果：到今年5月底，晋能集团的煤矿材料采购价同比降低30%，比全年指标5%超25个百分点；吨煤原煤成本同比降低23.65元，完成全年指标10元的136.5%；各项可控费用同比降低12%，完成全年指标5%的140%。
正是因为创新煤矿经营管理模式，让晋能集团赢得了煤炭产业快速转型升级的发展先机。
