关于公司蔬菜以及生鲜产业链建设的建议
尊敬的公司领导：
你们好。
从七月份参加完年中会议以后，就一直想向你们提出一份关于蔬菜以及生鲜产业链建设的建议，但是由于担心与公司的发展思路不符以及其他一些原因，一直在犹豫中。 在这一段时间里，年中会议上了解到的购宝乐上半年700多万的亏损、新开的燕山街店的经营状况、门店的客流逐年下降、鹏程网上看到各种兄弟单位的农超对接以及基地直采信息、电视台关于蔬菜价格的调查采访结果、长沙市对于菜篮子建设的各项政策、商业集团提出的网络虚拟商业思路以及公司签约成为长沙市政府首批农超对接重点支持企业等信息不停的在大脑中闪过，这些信息使我感觉到蔬菜及生鲜产业链的建设、一些经营模式经营观念的更新和转变可能会对我们公司未来的发展有所帮助，因此今天将这份建议冒昧提出，不成熟的地方，敬请谅解与指正。 一产业链建设的各种环境局势
（一）购宝乐上半年的亏损 购宝乐上半年亏损700多万，由于未接触到具体的财务数据，个人认为亏损重点应该是在长沙区域的标超与衡阳公司。而长沙标超的亏损原因较多，主要有以下几点：
1、传统的标准型超市经营思路在2007年以后的长沙商圈受到巨大挑战。长沙标超很多门店都在2005年以前开业，在那个时期长沙市的超市竞争不是很强烈，不管是大卖场还是标超的竞争对手千惠、珊珊、天恒、爱家、金沙等超市都未能将市场完全消化，再加上当时租金较低，面积大就意味着销售额高，因此几百平米的旺和标超门店开了很多家。在2007年以后，国家放宽了对零售业外资的限制，再加上长沙市城市化的进程飞速发展，各种楼盘建造了很多的超市与百货为主的商业综合体，大部分这种标准型超市的商圈都被周边的这种超市百货综合体覆盖，因此标准型超市的销售额逐渐下降，同时随着物价的上涨，租金、工资也造成了经营费用的飙升。销售下降与费用上升导致了长沙市这类标准型超市逐渐遭淘汰，一部分向长沙市周边的转移，如万佳惠、爱家超市、天恒超市，一部分未来得及转移的直接就倒闭解体，如长沙的金沙超市。这种商业综合体的出现也逐渐改变了顾客的消费习惯，对于一些生活必需品顾客往往在周末闲暇之余在这种商场一次性购足，对于临时消费往往会就近选择最近位置的便利店。而标准型超市的生鲜又大部分选择外租，价格高、品项少，对于顾客的吸引力可想而知。在这种竞争环境下，标准型超市成了一个不尴不尬的业态。比便利店大的营业面积的带来的租金、资产摊销、员工工资、水电费、商品周转这五项成为了这种超市的亏损毒药。目前我们许多剩余的标超门店都是这种情况。
2、发展定位不清晰。 2006年时我们的标超数量与销售额为长沙榜首，几年之后，千惠超市由于便利定位清晰，再加上长沙城市化楼市飞速发展提供的众多物业选址，目前已经远远超过了100家，兴盛也以加盟的方式实现短期飞速发展。我们在后来的选址中，尽管也进行了便利店的开发如
35、42店等，但是由于我们对于市场的认识不够、对便利定位不清晰，在这几年中错失了飞速发展的机会。
3、员工考核、香烟禁售等影响。
个人认为，零售业的市场细分已经越来越明显，大型的生活超市与百货为主的商业综合体、小而灵活的便利店、各种类型的专业店（母婴店、专业生鲜店）将会在以后各自的细分市场中独领风骚。从公司目前对现有标超门店的减亏措施来看，除了外租部分面积以外，似乎还没有有效的措施来显著提升现有门店的业绩。原因主要为我们一直用老的标准型超市、便利店经营思想去经营现有门店，当大多数门店的销售额出现问题以后，未能退一步来分析这个模式本身的问题。如果我们仔细比较一下新开业的燕山街店与省政府店我们投入的一次性成本、月成本和日回报，或许会意识到更多。 在未来的零售业市场中，长沙市市区这种标准型超市将越来越难以生存下去。建议公司将小型超市未来的发展进行细分，一方面将以便利店模式快速发展，面积尽量控制在100平米以下；另一方面，需要建立绿色生鲜专业店模式，关于这种模式将在后面详细介绍。如果面积在500平米以上，建议根据商圈直接尝试生鲜店的模式。
（二）客流下降问题
在年中会议上得知，我们6月份的客流与去年相比有所下降。由于未能看到详细的数据来源，根据经营分析的经验，有些门店的下降幅度可能还要大于这个幅度。从目前的数据统计思路来看，我们一般统计的是去年的环比数据，如果我们将今年的客流数据跟前年比、大前年比，下降的幅度可能更加触目惊心。对于零售业来讲，物价的上涨、门店客流的逐年下降、租金以及工资等经营成本的逐年上升意味着什么。
客流的下降，一方面是由于竞争压力加大，顾客流失；另一方面也和我们的生鲜营运集客能力不高有一定的关系。
（三）海航商业的发展要求
家润多的加入使海航完成了中南地区的商业布局。在未来的几年，家润多将要实现100亿的销售目标。在今年的年中会议上公司也提出了“新思路、新征程”的发展方向。在目前零售业竞争逐年加剧的环境下，如何快速高效的发展也是我们面临的难题。并购、新店拓展可以使我们做大，但是在做大的同时更要做强。因此我们必须建立一个有强大竞争力的生鲜产业链，使我们在快速高效发展的同时保持集客能力的稳步回升。
（四）生鲜消费市场的变化
1.居民对农产品的安全、健康要求越来越高。
随着农业科技技术的日益普及，在蔬菜生产中农药滥用的现象已经有所缓解。另外由于国家控制了剧毒性农药的生产，现在的农药基本上都是低毒性的，即使食用了农药超标蔬菜，直接发生剧烈中毒症状的可能性不大。但是正是这个原因造成了人们对农药防范的意识没有原先那么强烈，这些极少部分的农药残留客观上造成了许多身体机能的病变。另外蔬菜尤其是水产、畜禽类的激素滥用与超标的重金属也导致了身体机能的病变、未成年人发育紊乱。低毒农药残留、水产畜禽类的激素滥用、超标重金属、使用量使用范围飞快发展的蔬菜保鲜剂给居民身体健康带来了潜在的威胁。因此近年来无公害农产品、绿色食品、有机食品消费量逐年上升。
2.农产品的价格水平逐渐上升
从2011年上半年开始，农产品的物价剧烈上涨。目前的肉价是2006年的三倍，米、肉、鸡蛋为2006年的两倍.从2006年开始，蔬菜的价格逐渐上升。根据我们最近几年的购进金额与购进量来看，预计2011年全年蔬菜整体价格是2006年的两倍以上。农产品价格的上涨除了通货膨胀的原因以为，中间众多的流通批发环节也是价格提升的推手之一。与此同时，农产品价格上涨也给了零售行业产地供应链经营提供了价格空间。
3.居民对农产品品质要求回归自然。
随着居民生活水平的逐步提高，对口感与健康的要求越来越高。一些未掺杂现代科技技术在原始状态下生产的农产品越来越受欢迎，远的如现在国家大力提倡的“地理性标志产品”，近的如我们生活中的土鸡蛋、土鸡、土鸭、宁乡土黑花猪等。作为零售企业，必须抓住这个居民消费变化来打造稳定、高信任度的生鲜单品产业链建设。
一方面居民对农产品的口感要求回归原先的自然味道，另一方面是我们的农业科技快速发展，只重视产量忽略了品质要求。2011年8月20日，由博野回龙湖有机农业示范基地首倡，湖南省蔬菜研究所监督、指导，公益组织绿色潇湘、华声在线共同倡议发起的“寻找老种子”活动在长沙正式启动，来自省内文化界、高校等近百知名人士共同签署了《寻找老种子倡议书》，倡议为即将消逝的蔬菜种类“保种”。一些口感上佳的老长沙本地蔬菜品种由于产量低等原因逐步遭到淘汰，如长沙本地肉丝瓜的品种纯度越来越低，外形变细变长，甜度下降；潭阳的红苋菜由于由于城市的拓展即将灭失，老长沙传统品种东山红辣椒已经连续几年未见。作为零售企业，我们应该抓住这个消费趋势，在生鲜产业链的建设中不仅要重视质优价廉的生鲜商品供应链建设，也要重视原始口感商品的市场培养，随着经济和社会的发展、公司的飞速发展，这种类型的生鲜商品将会对我们的销售、顾客吸引力、生鲜竞争力以及海航的品牌形象带来意想不到的效果。
4.生鲜商品的网络营销市场潜力巨大
随着长沙市网络用户的快速发展，电子商务也得到了快速发展，甚至出现了专营生鲜类商品的网站以及配送服务。2010年5月，长沙市第一家卖菜网槐哥菜网诞生。但是由于经营能力有限未能得到发展。没过多久，另一家规模较大的生鲜专卖网站长沙买菜网（http://www.daodoc.com/）开通，该网站投资百万元建设近700平米的办公及仓库区域，建设了218立方的专业冷库以及近10台冷藏冷冻柜，水产养殖区域采用大型鱼池和专业的水循环以及水温控制系统。该网站商品主要经营蔬菜、肉禽、水果、粮油、水产5个类别，基本上满足了居民的日常生..7鲜消费需求。在每个类别中，商品品种不多，但是也经营有机类的商品。与此同时还与大湖有机鱼、云梦水乡鱼、烟村猪肉、博野有机蔬菜等本地高端生鲜商品生产单位进行项目合作。
该网站经过一年的发展，已经初具规模。该网站目前的缺陷就是给顾客的生鲜商品选择程度不高；实体店少，配送半径大，配送能力有限。而这些对方的缺陷恰恰是我们公司所具备的优势。
随着社会的发展，一些生鲜专营公司也不断开拓新的销售渠道。2009年12月3日，湖南新五丰股份有限公司与湖南移动长沙分公司在长沙签署战略合作协议，联手推出三大服务：新五丰U鲜订购电话96
516、新五丰移动U鲜礼卡、移动二维码U鲜电子肉票，此举开创了“菜篮子”工程首度进入市民手机系统的先河。
随着未来零售业服务内容和服务项目的加深细化、网络用户的逐年增加，越来越多的人选择在网上购物，对于菜篮子商品随着观念的转变，网购也会逐渐增加。如果我们也建设与家润多超市商品配套的网络销售网站，再加上我们在长沙市区的众多门店辐射，围绕着各个门店的商圈逐个小区建立相应的顾客配送体系，那么我们的生鲜商品以及其他商品的网络销售将会是我们实现100亿销售目标的重要力量。
5.菜篮子订单---针对下午下班买菜族的销售策略
对于一些三口之家而言，早上没有多少时间买菜，中餐选择在单位或者就近的地方。出于健康考虑，大多数会选择晚餐在家自己做。因此买菜的时间只能在下班以后。一般买菜的地方只有两个选择，一个是大型的超市，一个是菜市场。下班以后由于是下午的时段，这个时候大多数超市或者是菜市场的单品品种偏少，新鲜度不够，选择的余地不大。
针对这种情况我们可以采取菜篮子订单的方式来迎合这种家庭消费。先让顾客成为我们的订单会员，针对不同的诚信度来选择网络、短信、门店前台等相应等级的方式来进行订货，订单完成以后我们根据顾客要求进行配置以后选择最佳冷藏方式保存。在下班以后顾客凭借订单号来完成购买。
近年来，居民对生鲜商品的消费已经由当初的单纯解决一日三餐向安全、健康、高品质自然口感转化，购买方式也越来越多样化，我们必须在生鲜商品的经营上注意这些发展趋势并且做出相应的经营调整，这样才能更快更好的发展。
（五）长沙市政府的对居民菜篮子建设的各项政策
长沙市政府对于菜篮子建设一直以来就做为重点工作来实施。对于超市来讲，最与我们相关的有三条。
1.对于生产基地的政策。在«关于加强菜篮子工程建设促进蔬菜产业发展的通知»里指出：充分发挥物价调节基金的作用，市政府明确每年从物价调节基金中安排2000万元支持蔬菜产业发展和叶类菜基地建设。将蔬菜标准化基地建设纳入国土整理项目，力争近三年每年土地整理用于蔬菜基地建设投入经费在2000万元以上。发挥财政投入导向作用，每年从农口切块资金中安排蔬菜产业发展专项资金1000万元。
2. 对于蔬菜流通环节的政策。在«关于加强菜篮子工程建设促进蔬菜产业发展的通知»里提出：进一步加强蔬菜流通管理。切实加强基础设施建设，合理规划布局蔬菜批发市场、农贸市场和社区菜店，鼓励支持各类蔬菜批发市场改造升级，对大型蔬菜批发市场和社区菜店建设给予必要的补贴。加强应急能力建设，在四县（市）及周边地区建立存园蔬菜储备基地和成品蔬菜保鲜储备基地，确保重要耐贮存蔬菜品种5-7天消费量的动态库存。加强信息体系建设，建立覆盖全市主要蔬菜品种的生产、流通各个环节的信息监测、预警和发布制度，引导蔬菜种植户和经营者合理安排生产和经营活动，确保市场有序供应和价格基本平稳。 9月5日召开的农超对接会议，公司成功成为长沙市农超对接首批重点支持企业之一，就说明了市政府对流通环节的与生产端同样程度。
3. 对蔬菜品质与安全问题的重视。在通知里指出：蔬菜安全事关市民的切身利益，必须在做好蔬菜出园检测的基础上，加大对马王堆和红星两大蔬菜批发市场的检测力度。坚持进场必检，并公布检测结果，坚决杜绝不合格蔬菜流入市场，确保食品安全。加强市蔬菜种苗中心建设，切实加大蔬菜科研和技术推广力度，不断优化蔬菜结构，提高蔬菜品质和产出效益。
长沙市政府对于菜篮子工程的建设一年比一年重视，每年的各项补贴都再增长，对于一些划入菜篮子工程的企业优惠政策将会越来越多，如果在未来的几年里我们公司在生鲜商品的产、配、销中做出更大的销售成绩，那么得到的各项补贴以及优惠政策将会越来越多。
（六）关于目前蔬菜基地的经营情况
随着长沙市政府对蔬菜基地的补贴范围逐渐加大，许多蔬菜基地如雨后春笋般的冒了出来。这些基地没有持续的供货能力与稳定的销售渠道，蔬菜上市的时间主要集中在每年的6-8月份。
这些基地生产有以下特点：
1.粗放生产，集约农业与设施农业栽培的意识不强。
2.没有稳定的销售渠道，对市场不了解，尤其是价格规律，这就导致了这种基地生产出来的产品大多时候都卖不到好的价格。
3.存在生产惰性。由于政府的补贴较高，对生产出的产品即使亏本也所谓。 4.对于无公害、绿色食品、有机的概念认识不够，多数基地认为不施化肥不打农药就是无公害、有机食品。 5.基地之间缺乏市场化的种植规划，再加上湖南地区的气候问题，在本地蔬菜大量上市的时期，这些基地的一些蔬菜单品出现滞销，进而进入价格的恶性循环，卖价远远低于成本。
6.在10月份—次年4月份所产出的单品单一，基本上就是芽白、包菜、齐心白老三样。
（七）关于生鲜配送中心的职能转变
目前生鲜配送中心只负责内部门店的蔬菜配送。在2009年我们曾向所属领导提出过对外配送的想法，但是没有得到积极的响应。生鲜配送对外配送经营有以下好处：
1.对外配送可以加大我们的进货量，使我们的现采谈价优势加大，理论上也具备逐步实现外地蔬菜大批量搭配发货要求，这才是我们创造价格优势的根本。
2.直接对外创造效益，如果发挥得当，可以抵消我们的人力、耗材成本甚至是配送成本，实现盈亏平衡或盈利。 3.对于政府和社会而言，经过我们正规生鲜配送中心检测的生鲜商品越多，蔬菜安全的保障就越高，提升了海航的在长沙本土的品牌效应。
4.由于在蔬菜市场少量进货成本高（停车费、少秤、高额搬运费、额外因素、质量欺诈），再加上一些进货人时间和人的精力有限，可以满足这部分市场需求，随着长沙市市区的拓展，马王堆蔬菜市场在近年内即将搬迁至黄兴镇。届时这部分需求将会激增。由于我们为正规公司，具有较强的品牌效应，在进货价格上配送对象对我们的信任度要比其他单位高。因此对外配送大批商品的潜力较大。
二蔬菜以及生鲜产业链的建设思路
蔬菜以及生鲜产业链的建设就是生产基地、配送加工中心、销售渠道、顾客四个环节形成的一个环环相扣、互相影响、快速响应的链条整体。在我们目前的经营思路中，我们很多时候都是沿用传统的零售业思路，即我们站在中间，左边是我们的供应商，右边是到店的顾客。供应商有什么我们卖什么。我们站在店内看到店顾客对供应商提供的商品反应，而这种商品设置往往是站在我们自己的角度上和供应商一起来设置的，这种方式可能会忽略未到店的顾客、忽略整体顾客生鲜消费习惯的变化、忽略生鲜产地的产品发展变化。因为作为供应商来讲，他是不会站在超市的角度上来看问题的。生鲜产业链的建设则是将我们的思路从店内走出来，站在第三者的角度来看从市场到顾客餐桌的生鲜整体营销。目前生鲜产品的价格逐年上升，中间环节众多也是原因之一。而生鲜产业链的建设，主要就是消灭中间商，将中间商的利润空间转为自己的毛利，进可攻，退可守；在企业规模做大的同时实现A类生鲜商品价格、品质、品项的做强。
与居民菜篮子工程息息相关的生鲜商品主要就是菜、肉禽、鱼、水果、米、蛋。生鲜产业链的建设围绕这六项来打造，其中尤其以蔬菜、肉品、散装米鸡蛋等为重点。
（一） 生产基地以及现采能力建设
1.蔬菜供应链建设
蔬菜的供应链建设多数人认为就是在本省内通过签约等方式建立自己的蔬菜基地，而且建立基地以后将会提升我们的价格优势。其实这种认识具有片面性，甚至还可能会误导大家。湖南省的气候条件比较有限，最大的制约气候条件就是光照与温度，光照与温度直接导致了大部分需要经过生殖生长（即开花结果）的蔬菜品种的种植时间、产量、品质。因此湖南省省内每年辣椒、茄子、豆角、苦瓜、冬瓜、南瓜、丝瓜等需要经过生殖生长的蔬菜品种大量集中上市时间只能集中在每年的
7、8月份，在周年栽培中即使使用设施农业反季节栽培技术，在经济效益上也竞争不过海南、山东、两广的蔬菜，因此多年以来其余的月份只能从外省引进。能进行周年供应的品种只能是叶类蔬菜，因为叶类蔬菜只进行简单的营养生长，不需要进行复杂的生殖生长（对光、温、水、气、肥、土壤等气候条件要求较高）。 在我们目前本地蔬菜采购中，由于市场货源不稳定和其他原因，经常出现质量、价格不稳定的情况，最主要的原因就是我们没有稳定的叶类蔬菜生产供应方。
随着家润多外区门店逐渐加入蔬菜现采，我们的购进量会逐渐加大，因此我们要逐步、分类别的建立自己的蔬菜供应链，尤其在建立过程中，不能盲建，必须巧建，有以下几种建设方式：
（1）本地叶类蔬菜的基地建设
本地叶类蔬菜基地建设分为两种方式，一种方式为以把计价的量少单品，如芽白苗、排菜、青菜、广心菜等单品，这种单品门店的正常需求量不大，预计每天在200把以内，我们只需要建立自己的供货农户，因为这种蔬菜必须绑的漂亮才有卖相。这种方式与叶类蔬菜的采购员能力有很大的关系，因此采购员的选择与培养比较重要。另一种方式就是建立稳定的叶类蔬菜供货基地。我们选择一些栽培技术较高（需要有周年叶类菜生产的农业设施与技术）的基地进行订单签约，将门店需求量大的、散装的叶类蔬菜单品与这些基地签约，由我们提出种植规划，由签约基地进行生产。这样即满足了我们的需求，又给基地的产品打开销路。这些单品主要为夏季的空心菜、红苋菜；冬季的菠菜、莴笋、矮脚白、红白菜薹。
（2）本地大批量蔬菜上市时期的蔬菜购进
在每年
7、8月份本地辣椒豆角茄子等蔬菜大量上市的时期，秋冬季芽白包菜开始供应的时期，我们可以签约这样一批基地来进行田间收购，尽量避免基地直接供货至马王堆，这样才能随时保持谈价的主动权。另一方面这种收购方式要想拥有价格优势，就必须取消中间代收商的差价，只能按照重量给予固定代收返点，避免出现收不到货、收货的质量差等原因。 （3）外地蔬菜的供应链建设
目前，我们全年外地蔬菜的购进额占所有蔬菜购进额的65%以上。从目前批发市场的货源情况来看，大部分外地蔬菜来自于山东、海南、两广、湖北、昆明。市场的批发商每次从产地收购以后每车发车的数量都在30吨左右。从我们目前的购进量看来，加上即将开始配送的家润多外区门店，即使是几种蔬菜发一车我们都无法在一个星期之内消化完。 如果我们从市场全年购进外地蔬菜，与竞争对手站在统一的起跑线，况且我们的损耗不低，竞争的优势小。所以全国重点蔬菜产区的采购是我们的发展方向。而要实现这个梦想，我们一方面要再配送场地建立自己的储藏冷库，一方要拓宽我们的销售渠道，即实行对外配送、新开门店、开展新的模式如--绿色生鲜便利店。这是我们提升蔬菜竞争力的必要条件。目前，步步高超市已经初步实现了蔬菜全国主产区采购，逐步摆脱对马王堆蔬菜市场的依赖。
对外配送、新开门店、开展新模式加上我们现有门店的蔬菜改革销售提升给蔬菜省外采购提供了前提条件，而蔬菜省外采购一旦开始实施，又促进了我们销售的增长与竞争能力的提升。
（4）无公害蔬菜的产业链条建设设施栽培 随着居民生活水平的日益提高，对无公害农产品的需求也逐渐提升。长沙市天心区南泥湾公司在最近几年飞速发展就证明了这一点。因此我们必须逐步建立自己的无公害蔬菜产销链条。由于无公害农产品的种植标准比绿色食品标准、有机蔬菜的标准低，因此价格上比较容易让市民接受，也是国家重点扶持的产业之一。在未来的蔬菜市场中，在国家的重点扶持下，将会由无公害蔬菜种植公司逐步替代粗放的普通蔬菜农户种植。因此我们现在需要有建立这种产业链条的意识与行动，一旦政府对这方面的支持力度加大，我们很可能成为最先受益的对象之一和重点扶持对象。
建立无公害蔬菜的产销链条，我们可以分为两步走，第一步我们自己注册自己的品牌，选择优秀的无公害蔬菜生产基地进行合作生产，该基地必须符合国家GB18406.1-2001无公害蔬菜生产要求与GB/T18407.1-2001无公害蔬菜产地要求。在该基地的生产中由我们派人监督生产标准的执行，在蔬菜收获以后在我们的网店、合适的实体店用绿色、新颖的方式来包装、策划、销售，重点体现海航品牌，实现我们“为社会做点事”的精神。第二步，在栽培技术与市场完全成熟以后建立自己的高科技、标准化无公害蔬菜基地。
（5）传统老品种、新型蔬菜的培养与销售
近年来，随着长沙市城区的拓展，原先的传统优质菜地已经被城市化建设吞没，再加上新蔬菜品种一味的追求产量、抗病虫能力，一些老品种逐渐消失。在我们基地的建设过程中，我们可以重新搜集一些优良的老品种来选择合适的基地进行种植，在接受收获期时做一些关于回味长沙老口味蔬菜的策划与社会活动，根据这些老品种蔬菜的产量来订单式销售或者是作为促销赠品等活动，增强公司的整体生鲜经营形象。
在基地的生产过程中，可以根据居民的健康消费理念和当地气候来选择性的开发一些新品种，形成规模生产，如近年在酒店等行业大大兴起的养生菜、枸杞苗等具有保健功能的蔬菜新品种，不断提升我们的竞争能力，培养新的销售增长点，把握蔬菜消费市场的变化。 （6）关于蔬菜现采采购的选择、培养与制约。
蔬菜采购是蔬菜产业链中关键的一环。培养一个合格的蔬菜采购员技能，最少需要一年的时间。而且蔬菜采购员本身的素质相当重要，个人认为有以下几条：责任心、事业心、进取心、大局观、菜摊小老板的意识。与此同时，对于采购员必须要有有效的制约，一般主要依靠两个部门，一个是配送中心与防损部，应该重新联合实施原先一直实行的价格监控监督职能，理论上采购与配送一直是一个即对立又合作的部门，而且绝对不能将蔬菜现采采购与生鲜配送中心由一个部门统一管理，否则隐患重重；另一个是电脑系统的数据统计：一些单品的损耗数据，如果某天购进的某单品的损耗在所有门店中都严重偏高，那么此单品采购与配送都有责任。
2.肉品供应链的建设
在我们目前的肉品经营中，采取自营与专柜相结合的方式。随着我们新店的开展与其他模式的发展，在逐步实现100亿销售的同时肉品的销售总额会逐年上升。在这种前提条件下，我们是否可以探寻建立自己的肉禽加工企业，进而减少生猪屠宰畜禽类生产的中间环节，提升自己在肉品方面的竞争能力。
在肉品销售量提升的过程中，建议尝试建立自己的肉品配送加工储备中心，以在市场价格飞涨的过程中加强肉品储备，一定程度上缓解上涨压力创造价格利润空间；同时将门店的肉品技师集中至加工储备中心，有以下好处：统一分割标准与分割水平、有利于肉品分割技师的培训与储备、降低门店的人员费用与肉品储藏费用甚至在开店时节约一部分冷库的建设费用。肉品配送加工中心的建成在政府许可甚至是支持的条件下还可以实行对外配送，与蔬菜配送中心形成一个相配套的整体，共同对外实施一站式配送服务，实现生鲜物流对外赚取利润。
在肉品供应链建设的同时兼顾无公害肉品、U鲜肉、花猪肉等高端肉品的专柜销售与网络销售，一当时机成熟，我们同时建立高端肉品的产销链条。
3.其他供应链条的建设
在我们目前的经营中，鱼类、水果、蛋类、散装米等都是我们生鲜商品主要的经营品项。在一些项目中我们可以向上游延伸，比如我们目前正在进行的部分水果类单品的采购基地，一些鸡蛋、散装米亦可建立自己的供应点，在这些链条的建设中，一方面建议取消任何形式的现采中间商，采购直接进入养鸡场、米厂。另一方面尝试新的生鲜商品包装运输方式。如运输鸡蛋的纸箱托盘等的多次利用和革新等，这些小小的包装措施改进可以直接让我们的利润提升几个点。另外在运输配送的过程中建议与夜间的蔬菜配送相结合，节约运输成本，这点对外区门店尤其重要。
在这些链条的建设中，尤其要注重‘地理性标志产品’的引入。现代人对餐桌要求越来越高，在我们建立‘地理性标志产品’的通道以后，建议以网络、实体店的订单销售方式为主逐步进行市场培养。
4.建立顾客‘乡间基地游’模式 在我们的各个基地建成或签约以后，各个门店可以有选择性的组织一部分忠诚度高的顾客来进行‘乡间基地游’，通过这种方式让不同的门店商圈了解我们的无公害蔬菜生产、优质地理性标志产品生产基地等单位，从客观事实上加强顾客的忠诚度。
（二）生鲜配送中心的新思路、新职能
生鲜配送中心是生鲜产业链建设中比较重要的一环。目前的生鲜配送中心仅仅执行了蔬菜验收、检测、初加工、分拣、配送的功能。随着我们的快速发展和生鲜产业链的建设，生鲜配送中心还将担负整车购进的外地蔬菜短期储存、肉品储备与加工配送、增加重金属与部分激素保鲜剂检测能力、对外生鲜商品配送甚至是外包其他单位的生鲜经营增加收益等功能。
随着生鲜产业链的建立、发展，生鲜配送的职能将会更加细化，健全。
（三）生鲜销售终端的新思路引进
目前，我们的生鲜商品销售终端仅仅是大卖场、生鲜超市。随着生鲜产业链的建设与发展，目前的大卖场与生鲜超市还不能完全消化满足产业链建设的需要。在这种情况下我们必须根据我们自身的整体经营和生鲜消费市场的需求变化、政府的支持等情况来拓宽我们的生鲜销售终端。
生鲜产业链条中的生鲜销售终端主要有以下四种方式： 1.大卖场与生鲜店的生鲜销售
大卖场与生鲜店是生鲜产业链建设的依托与前提，而生鲜产业链的成功建设又会促进大卖场与生鲜店的发展。随着零售业竞争的逐年加剧，我们现有门店的客流在逐年下降。要应对这种局面，除了加大促销力度、节约成本以外，生鲜产业链的建设也尤为重要。如果能根据生鲜消费市场的变化做出我们的生鲜经营调整，那么对于止住大卖场与生鲜店的客流下降有一定的效果。
2.新模式绿色生鲜便利店
在最近几年，随着生鲜市场的逐渐细分，长沙市诞生了越来越多的生鲜专业店，如专卖猪肉的双汇、以肉品为主同时经营其余生鲜商品的唐人神，水果专卖店有东方绿叶、家之福等甚至还出现了酸奶专卖店。这种情况说明这种专业经营生鲜的经营模式已经可以适应这个不断变化的生鲜消费市场。而且有一个有意思的现象是，由于竞争压力越来越大，促销的力度也加大，我们经营的一些食品与非食品好像越来越不赚钱，原先不用于赚钱的生鲜好像随着物价的上涨利润空间也逐渐加大，越来越有赚钱的可能了。
绿色生鲜便利店既是这些专业生鲜店的综合体，又是具有部分便利商品的便利店，同时兼顾网络销售的实体出货店。一个绿色生鲜便利店理论上可以辐射范围2公里内所有的小区，这种绿色生鲜便利店主要有以下特征：
（1） 选址
门店的选址以100-150平米左右为宜，不超过200平米。由于是社区型门店，以小区附近为主，不追求最好地段，避免了商业地段的高租金与一线黄金位置的高租金。在初期的选址中，除了满足绿色生鲜便利店的基本定位要求以外，最好选址在从生鲜配送中心到我们大卖场或者是生鲜店的配送线路上，以降低配送费用
（2） 商品配置
在绿色生鲜便利店里面，生鲜商品占到了70%的陈列面，同时还精选一些烟酒休闲液体粮油类商品以及一小部分家庭常用的非食品类别，食品与非食品的配置必须精益求精，严禁为收取采购费用而强行配置无效商品。生鲜商品又以菜、肉、水果为主。商品配置的原则就是求精不求多，追求单个单品的效益，不以配置数量取胜。这种配置既增加了生鲜商品的销售，又不会流失像烟、槟榔、水饮等便利性消费，由于食品与非食品的单品配置不多，尽管会有部分的销售损失，但是这种销售损失与生鲜销售额根本无法相比。生鲜商品由于有强大的供应链支持，而且不需要大量大力度低价来吸引客流，因此毛利率基本上维持在15%-20%问题不大，再加上员工积极的损耗控制，利润空间提升的空间较高。基本上可以达到食品与非食品的利润水平。
（3） 库存
绿色生鲜便利店的生鲜商品控制在三天周转两次以内，食品与非食品除高档烟酒等特殊商品以外所有的商品都陈列货架位上，不设置仓库库存。因此必须精确设置与不断调整食品与非食品商品的陈列数量。生鲜商品尽量追求订货的准确度，对于下午下班后的顾客购买，则按照前面所述的订单式销售来进行。对于保鲜方式，门店可以在高温季节采取最省钱的方式，由生鲜配送中心给门店配置加厚的泡沫箱，每天在配送蔬菜时根据门店需求量来配送片冰，到店后放入冰箱，门店次日将这种蔬菜根据顾客订单配好以后放入泡沫箱加冰即可放至下午。
绿色生鲜便利店由于是以生鲜为主的便利店，因此生鲜商品的周转天数控制三天两次，食品与非食品的周转天数控制在一周一次。由于控制了库存，这种类型的门店就可以实现低成本扩张。
（4） 人员激励 在目前的经营中，针对一线员工不进行考核。绿色生鲜便利店则进行全员考核，考核分为三部分，销售额、毛利额、损耗金额三部分，销售与毛利定不同目标级别，每个完成级别有不同的绩效工资。其中损耗控制越好，员工的控损奖金则越高。生鲜的损耗控制是生鲜经营的充分条件。这种激励方式可以大大增加员工的积极性。
（5） 精确有效的日单品核算，实现数据化管理。
现采生鲜商品的经营，必须实现日单品核算。而这种核算需要依靠一个简单而快速的电脑销售软件。精确的日单品核算可以对所有的单品经营情况一目了然，每个门店的经营能力、每个店每个单品的销售情况直接可以看到，有利于经营方面的快速调整。在单品核算中，尤其要注重损耗的核算。要核算隐形损耗，需要选择简单而又快捷的容易执行的方式。简单的一个损耗指标，可以反映出单店的经营水平，也可以通过某单品在所有门店的销售额损耗情况来反映出采购的采购能力。
（6） 固定资产设备与装修
在开店时，不管是装修还是资产设备购置，都是固定经营成本之一。因此装修与资产的购置以节约为主，由于绿色生鲜便利店没有现成的模式可循，因此在运营中只要员工提出有效的降低装修与资产设备购置成本意见，视情况给予奖励。房租、人员工资、装修与固定资产摊销、水电费是这种门店的主要经营成本，因此必须实现业绩与成本兼顾。
这种绿色生鲜便利店模式使我们的经营模式更加的清晰，大卖场、生鲜店、便利店、绿色生鲜便利店。这种模式初期可以以改革部分面积较大的标超为主，先是外租部分面积，降低租金成本，再改成便利店或者是绿色生鲜便利店，自营面积控制在200平米以内。即降低租金、人力、资产、水电费等，又提升了销售额，改善了经营状况，甚至是扭亏为盈。 这种模式可以改善标准店的经营状况，同时提升生鲜采购额，生鲜采购额的提升又可以完成基地供应链的建设，基地供应链的提升可以加强大卖场和生鲜店的生鲜经营和集客能力，互相促进，互相发展。
这种模式的发展如果控制得当，在未来的5年里，我们围绕着长沙市的大部分小区建立这种生鲜销售终端门店，再加上网络销售订货送货新服务，发展的空间无法想象。
3.日益增加的网络生鲜销售
在我们目前的实体店销售中，针对一些高档的保鲜期短的生鲜商品根本不敢大量陈列，一些客流有限的门店甚至无法销售。而通过网络订货和位于家门口的实体店就可以解决这个问题。我们建立生鲜销售网站以后，做到每日一变价，争取成为长沙市生鲜行业价格的风向标。顾客每天通过网站、电话等方式进行订货，第二天在下班后至家门口的门店完成取货。随着这部分熟练应用电脑的年轻人消费理念的逐步更新和培养，这种网络消费模式会焕发出巨大的能量。
4.生鲜配送中心的对外配送
随着我们生鲜价格的每日一变和强有力的价格优势，一些大量需求的单位肯定会要求我们进行供货。这就给生鲜配送对外配送开了一扇窗户。
生鲜店、大卖场、绿色生鲜便利店、网络营销、对外配送构成了我们目前在生鲜产业链销售端的主要销售渠道，随着这种销售渠道的拓宽与加深，生鲜产业链的发展也会越来越强大，对公司在5年内实现100个亿的销售目标将会做出很大的贡献。
（四） 引进新的顾客管理理念 产地、配送、销售终端建设的目的都是为了更好的服务顾客，在我们目前的经营中，个人认为有一些新的顾客管理思路可能会对我们的经营有所帮。
1.生鲜促销信息的及时传达
在我们目前的促销信息传达中，主要就是依靠DM海报以及店门口的海报。在DM海报中，生鲜的促销信息往往都是在半个月前都已经制定好了，到执行的那天起，生鲜市场的价格不是偏高就是偏低，往往起不到应有的效果。
对于生鲜商品的促销信息，个人认为还应该广开渠道，做到及时性。建议以三种方式进行，一种为建立信息会员，对经营来我们门店进行购置生鲜商品的忠诚度较高的顾客采取每日一条短信的方式，另外一种在门店辐射社区的广告栏由员工张贴每日特价信息的POP广告，还有一种为在我们的网站进行促销活动的通知。同时，在电脑中统计每一个发信息的顾客与网站订货顾客，做好老顾客的维护与新潜在顾客的开发工作。
2.顾客与我们的关系是合作关系
我们的很多管理者认为顾客就是到我们店里来购物的，我们只需要做好店内的商品、服务等工作即可。没有站在门店和顾客之外的角度来客观看待问题。其实站在顾客的角度上来讲，顾客有顾客的需求，而且需求随着社会的发展，这种需求还在不断变化。如前几年顾客只重视生鲜商品的价格，现在却在重视价格的同时开始关注生鲜商品的安全性、甚至是口味。我们根据顾客的要求来不断丰富我们的商品供应，即满足了顾客的需求，又成全了我们自己。
3.经常站在第三方的角度上来客观看待顾客对我们生鲜供应链的反应。 对于生鲜类型的顾客来讲，能够天天在家门口买到安全的质优价廉的生鲜商品是最重要的。我们生鲜产业链的建立就是为了满足这种需求。在未来的经营中，我们需要经营从经营中走出来，站在我们的生鲜产业链旁边，客观的思考存在的问题，未发现的问题，以便及时发现一些顾客消费市场的新变化，紧紧抓住生鲜消费市场发展的方向。 三生鲜产业链建成后的未来展望
未来的5年，是我们实现100亿销售的5年，而在这5年当中，如何在竞争日益严重的零售业中实现做大做强是个难题。随着生鲜产业链的逐步建设，大卖场、生鲜店逐步发展；生鲜绿色便利店发展迅猛，达到400家规模甚至更大，辐射长沙市80%以上的社区。网络营销在我们的市场培养下销售额逐年翻番；生鲜配送中心对外配送的规模越做越大。只要我们敢想敢干，届时，加上公司新的业务和新的发展，可能实现的销售远远超过100亿。
最后，简单提一下产业链中的人才战略。目前我们公司大部分的中间管理干部年龄在30-40之间，这个年龄阶段的人既有事业心，但是又存在固定的思维定势，创新和接受新思路的难度较大，还有一个原因就是这个年龄段的人一定程度上存在惰性。因此要想将新思路变为现实，必须在生鲜产业链建设过程中采取‘一边建立、一边培训、一边储备’的方式来招聘大专以上学历有闯劲的毕业生作为生力军，刚刚毕业的学生只要做好职业规划与正确的观念引导，可以给我们海航家润多发挥出巨大的能量。这样一批人才是我们实现100亿销售的前锋力量。
以上为一些不成熟的想法，不妥的地方敬请大家谅解。
谢谢。
李延彬
2011年9月
