1、可行性研究的步骤：
确定项目规模和目标；
研究正在运行的系统；
建立新系统的逻辑模型；
导出和评价各种方案；
推荐可行性方案；
编写可行性研究报告；
递交可行性研究报告。
2、详细可研究的方法：
经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。
3、可行性研究报告的内容：
引言、可行性研究的前提、对现有系统的分析、所建议的系统、可选择的其他系统方案、投资及效益分析、社会因素方面的可行性、结论。
4、项目章程内容：
项目需求、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；
项目的目的或论证的结果；
任命项目经理并授权；
里程碑进度计划；
干系人的影响；
组织职能；
组织的、环境的和外部的假设；
组织的、环境的和外部的约束；
论证项目业务预算，包括投资回报率；
概要预算。
5、项目启动包括的几个主要活动：
识别项目需求、解决方案的确定、对项目进行可行性分析、项目立项、项目章程的确定。
6、项目评估报告的内容：
项目概况、评估目标、评估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议。
7、制定计划通常存在的问题：
计划不应由一人制定，应有项目组参与； 缺少相关分计划；
制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间； 缺少评审和审批环节；
没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施； 项目发生变更时没有及时更新项目计划。
8、编制项目计划的过程：
明确目标、成立初步的项目团队；
工作准备与信息收集；
依据标准、模板，编写初步的概要计划；
编写范围管理、质量管理、进度预算等分计划；
把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡优化；
项目经理负责组织编写项目计划；
评审与批准项目计划；
获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
9、创建工作分解结构的步骤：
识别项目交付物和相关项目工作；
对WBS的结构进行组织；
对WBS进行分解；
对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；
对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。
10、范围确认与质量控制的区别：
范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题，
质量控制通常是在范围确认之前进行，但也可以并行。
11、变更产生的原因：
项目外部环境发生变化；
项目范围的计划编制不周密详细；
世界上出现了或是设计人员提出了新技术新手段或新方案；
项目实施组织本身发生变化；
客户对项目、项目产品或服务要求发生变化。
12、WBS的主要作用：
防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金； 方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置；
防止不必要的变更；
提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据；
帮助获取团队认同和创建团队。
13、WBS表示形式：
分级树形：
层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。
列表形式：
能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。
14、缩短工期方法：
投入更多的资源以加速活动进程；
指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
减小活动范围或降低活动要求；
通过改进方法或技术提高生产效率。
15、成本估算的步骤：
识别并分析成本的构成科目；
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
16、成本预算的步骤：
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；
将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
17、成本失控原因：
对工程项目成本控制的特点认识不足；
工程项目的规模不合理；
设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；
组织制度不健全；
成本控制的方法有问题；
技术的制约。
18、成本控制的主要工作内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保变更请求获得同意；
当变更发生时，管理这些实际的变更；
保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
监督成本执行，找出与成本基准的偏差；
准确记录所有的与成本基准的偏差；
防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；
就审定的变更通知项目干系；
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
19、质量保证的内容：
制定质量标准；
制定质量控制流程；
提出质量保证所采用方法和技术；
建立质量保证体系。 20、质量保证的作用：
是保证质量的一个重要环节；
为持续的质量改进提供基础和方法；
为项目干系人提供对质量的信任；
是项目质量管理的一个重要内容。
与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
21、质量控制过程的基本步骤：
选择控制对象；
为控制对象确定标准或目标；
制定实施计划确定保证措施；
按计划执行；
对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；
发现并分析偏差；
根据偏差采取相应对策。
22、提升项目质量的基本步骤：
建立项目质量目标；
建立工作中的质量保证和质量控制规范；
建立对质量（过程和产品）参数的度量体系； 在项目中对过程和产品进行测量检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；
对质量问题的出现次数和影响依次进行分析，找出原因并提出改进措施；
在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。
23、质量保证与质量控制的区别：
质量保证：
（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量
（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心；
（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节
（4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。
质量控制：
（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。
（2）对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查：
如果合格，就得到“确认的变更，如果不合格，就提出变更请求。
（3）对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查：
如果已实施到位，就得到”确认的变更，否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。
24、成功项目团队特点：
团队目标明确；
组织结构清晰岗位明确；
有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；
共同制定并遵守的组织纪律；
协同工作。
25、沟通管理计划内容：
项目干系人沟通要求；
对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；
信息接收的个人或组织；
传达信息所需的技术或方法；
沟通频率；
上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链； 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法； 通用词语表。
26、绩效报告的内容：
项目的进展和调整情况；
项目的完成情况；
项目总投入、资金到位情况；
项目资金实际支出情况；
项目主要效益情况；
财务制度执行情况；
项目团队各职能团队的绩效；
项目执行中存在的问题及改进措施；
预测；
变更请求；
其他需要说明的问题。
27、项目干系人包括：
项目经理、客户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、出资人、有影响的人、项目管理办公室。
28、如何进行干系人识别：
⑴分析干系人的重要程度；
⑵进行项目干系人的支持度分析；
⑶针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。
29、如何改进项目沟通：
使用项目管理信息系统；
建立沟通基础设施；
使用项目沟通模版；
把握项目沟通基本原则；
发展更好的沟通技能；
把握人际沟通风格；
进行良好的冲突管理。 30、配置管理的流程：
建立并维护配置管理的组织方针； 制定项目配置管理计划； 确定配置标识规则； 实施变更控制； 报告配置状态； 进行配置审核；
进行版本管理和发行管理。
31、配置识别的内容：
识别需要受控的软件配置项；
给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识；
定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者；
识别组件、数据及产品获取点和准则；
建立和控制基线；
维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
32、配置审核：
任务便是验证配置项对配置标识的一致性，为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。如：
防止出现向用户提交不适合的产品；
发现不完善的实现；
找出各配置项间不匹配或不相容的现象；
确认配置项已在所要求的质量控制审查之后作为基线入库保存；
确认记录和文档保持着可追溯性。
33、配置库的作用：
记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是很重要的内容；
利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义；
从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。
34、建立配置管理方案的步骤：
组建配置管理方案构造小组；
对目标机构进行了解、评估；
配置管理工具及其提供商评估；
制订实施计划；
定义配置管理流程；
试验项目的实施； 全面实施。
35、系统集成项目的验收工作的步骤：
系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。
36、系统集成项目收尾时所涉及的文档：
系统集成项目介绍；
系统集成项目最终报告；
信息系统说明手册；
信息系统维护手册；
软硬件产品说明书、质量保证书等。
37、项目总结会应包含：
项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。
38、项目总结的意义：
了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；
了解出现的问题并进行改进措施总结；
了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；
对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
39、项目人员的转移流程：
项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；
项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接；
项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成；
项目经理签发项目团队成员转移确认文件；
项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；
项目经理通知所有相关的干系人；
若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
