2、招聘与保留人才
针对招聘和保留人才：问了以下一些问题：
1、如何定义；
2、重要性；
3、对公司有什么负面影响；
4、未来几年该话题的发展趋势如何？
定义：
传统：高学历、有经验、受过长期培训的人
现代：创造力、创新能力、变化
对社会、企业：
1、短期，带来经济利润，如：有技术，谈项目、工作效率高
2、长期，有利于企业长期的发展，可以为企业变革创造动力的人，创造新的工作方式、模式，带来新的知识、对周围同事的工作有启发作用
人才的基本特征
1、有才能，具有超过他人的才干和能力。至少在某一方面独具专长，胜过别人。
2、有远见，至少在专长方面有远见卓识，对问题的了解比一般人深入；有较强的分析和判断能力，善于透过现象看本质，善于抓住事物的变化规律和发展趋势。
3、有开拓精神和创新能力。有所发现，有所发明，有所创造，独具一格。
4、不可替代性。从企业来讲，流失人才不仅仅意味着短期利润流失、项目的失败，长期来讲，意味着企业发展机会的缺失
补充：
从事重复劳动的蓝领工人，熟练工种，技术人员，虽然可以替代，替代不仅是人员替换、培训费的增加，而且涉及到工作效率的下降，导致利润流失
那些在前人的知识、经验和成果基础上，有所突破、有所创新，并能够在社会实践劳动中，通过创造性劳动取得成果的人，很显然是人才。但是那些从事与创造性劳动相对的非创造性劳动的人们就不是人才吗？这种非创造性劳动，或称为机械性劳动，是一种单调的、重复的、劳动力消耗性的劳动。
优势：
1、直接的经济利益 创造价值 研发新型技术 带来新的客户，最适合岗位的人才
2、间接的经济利益 人才内在能力 是团队更加高效的工作 得力的team leader ，得力于新
人员有新的知识，新的工作方式，与他的工作接触中会产生新的工作机制，相当于为企业提供了新的机会。
3、从外部来讲，人员流动本身就是一种更为优化的资源配置，有利于社会上人尽更材，对
人才来讲也是新的发展机会。
补充：
人才替换对企业来讲是一种风险，但也是一种机会，是企业寻求新的发展、有所创新有所突破的必经之路，所以成熟的大型企业应该敢于承担这个风险，但是在成长中的小企业应该谨慎选择。
劣势：
直接损失主要包括会计学上，人才成本、人才重置成本和
无形资产损失等损失。
1、人才成本
人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。
2、人才重置成本
人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，
3、无形资产损失
技术：技术骨干离职时，带走的科技成果 科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，包括对公司声誉、社会公众形象的损毁等、公司的业务规模受影响
关系：客户经理离职时，带走了大量的客户和关系，有时主管离职时，相应的团队成员也会被带走一些，这些成本就比较大
声誉：员工由于对公司不满而选择主动离职的话，可能会对传播一些不利于公司形象的言论，对公司声誉是一种损害，
影响别的同事：一人离职，人心惶惶，当然，如果出现的话，说明这个团队的工作环境、激励机制有明显的问题
4、公司——补充
中小企业：基本上考虑直接经济利润—人才成本—人才重置成本，这有利于企业短期的发展，但会导致人员流动性高、技术流失等缺点
成熟企业：更多地考虑隐性成本和收益、长期成本和收益。
措施：
管理者角度、人才是企业的一种无形资产、最关键明确两点：企业需要什么？对方，即人才方需要什么？
美世发布的最新《2010年 China Monitor第一季度报告》显示,中国企业正逐渐走出经济危机的低谷,招聘和保留关键人才成为2010年人力资源管理主题。
1） 招聘
企业方，各异：技能 马上上手、潜能 以后培训，站在一个大型跨国公司管理者角度，定位招聘的是最有潜质的，和岗位匹配的人选。
（1） 潜能：学习成绩、实践经历、专业面试中的表现
（2） 规范和有特专业技能：计算机、外语、财会等某一方面的技能，多在岗位上运用， 人才：优秀的应聘者，选择一个好的企业、其次在一个好的岗位。
要做的：
（1） 色的招聘宣传，良好的企业形象，友好开放的态度，吸引人才
（2） 科学的、有挑战性的招聘程序，基于胜任能力和行为的结构化面试。
2） 保留
企业方：能给企业带来价值
人才：对企业文化的认同、有前景的职业发展、完善的培训制度、合理的薪酬待遇
首先，弄清楚人才流失的原因。可以通过内部员工满意度调查和离职员工的调查得到。我认为待遇和未来发展前景是人才流失的根本原因，因为企业与人才说到底是一种经济关系，而环境、工作压力等只是人才流失的直接原因或者导火索，比如，待遇不满主要是，没有达到或超过其心理期望或者是在行业中没有竞争力，对个人发展不不满主要是发展的程度和速度不能够满足其个人愿望、企业没有针对人才的个人职业发展规划因此，要提供有竞争力的薪酬、完善的员工成长路径，当然，作为企业，不可能都提供，因为这样成本太高，我认为待遇和个人发展这两“
个因素通常是联合起作用的，而企业在吸引人才的时候也通常是把这两个因素结合在一起比如有时候待遇。
不是很高甚至只是行业中的平均水平，但是因为提供给人才的发展空间相当广阔，人才依然会争着来，有时候企业不会提供给人才很好的发展平台但是待遇在行业中处于领先地位这时候也是可以吸引相当一部“
人才的加入 。
而环境留人感情留人和其他的留人措施觉得只是空谈，或者说不能解决根本问题，再好的环境如果人才、。
在事业心或者待遇上面没有得到满足的话也是没有用的。感情留人就更不用说了亲兄弟还有反目成仇的 清况发生更不用说企业和人才只是雇佣与被雇佣的关系了
补充：
考虑招聘和保留都要企业花大量的财物成本和管理成本，可以考虑某些业务的外包，这样可以省掉这一部分业务的人力成本，人才招聘可以外包给专业的招聘企业。
该裁就裁：
哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务 要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。
要做的：
用事业留业，就是有好的工作机会和发展前景。 一把人才和企业的发展拥绑在一起、
一些外企不仅给关键人才提供广阔的发展空
间而且还在企业的产权分配方面加以考虑将企 ,
业关键人才和企业的前景邦在一起
,
共担风险共 ,
享收益例如私人风险投资基金制让人才在一 。
定时间内以事先预订好的价格购买企业一定数量
的股票使人才的利益和股票价值的变化紧密地联
系在一起从而使人才认为企业是自己的企业全 。,
心全意地投入自己的精力
、。 二明确人才未来的发展方向
企业的发展就是人才的发展企业发展规模
越来越好效益越好人才对企业的满意度就会越 ,
高工作越有劲。
企业要指导人才做出职业规划为人才的未 ,
来发展提供广阔的空间和一定的帮助人才的个 。
人发展期望能够在企业中得到实现或者由实现的
希望人才就会对企业产生亲和力
、
向心力
,
就会
增加对企业的忠诚
用待遇留人。
（一） 用“利”留人 ，公平合理的薪酬制度
公平：区别对待不同等级的员工，有才有贡献的人 多得，
Level 在基本工资和晋升工资都区别
合理：薪酬的表现形式有货币形式和非货币形式两种，货币薪酬包括工资、和红利等直接薪酬，非直接的报酬包括了私人和公共保险等费用，和一些社会和心理方面的奖励，对一些贡献较少的员工可以采取一些非货币形式的奖励，感到对自身贡献的认同和信任，可提高员工的忠诚度。
趋势所向：用“心”留人 ，多进行交流沟通，归属感、更努力、更稳定
现代员工更重视软件，
IT员工
中国员工的归属感普遍比其它地方的员工强，传统文化因素的影响
一方面：把企业的奋斗目标和最新的发展业绩传达给他们，让他们看到企业发展的前景，进而有奋斗的动力，将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩；确保员工对于企业高层所具备的能力有信心；
另一方面：可以将设立机制将员工的表现定期反馈给他们，同时多倾听他们的意见，了解他们个人发展中的困难，及时帮助，让他们感到自己对企业的价值，及企业对他们的关心；
（二） 用“事”留人，创造环境，提供平台
完善的培训制度：让人才在不断的学习中提高自己，从而为企业做贡献；
对于跨国企业在中国而言，建立一个互动的学习型组织，很好！
双向的：让外籍员工更了解中国员工价值观、工作方式习惯、
让中方员工了解跨国的管理制度和文化，让他们参与全球的项目来学习西方文化、
业务管理，开拓眼界；邀请员工出席上一级别的本地或是全球的管理层会议等， 和谐的工作环境：在工作之余开展一些交流互动活动，party, 定期身体检查，组织健身活动，
普及一些健康知识等，让员工享受工作，享受生活！
这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。
而IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。
让员工感到自己很重要
员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福 利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的TOP3。
“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车五分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。”
谁能成为“明星员工”？
对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要 的“明星员工”。失去“明星员工”的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。
谁能成为企业重点关注的“明星员工”呢？林钢给出了这样一些条件：参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神。
谁会是裁员对象？
在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西”的变化，因此企业常常会处于变革当中。当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可避免。
哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务 要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。
