**2008年绩效工作总结
2008年，在**分公司在市公司的指导下，在通信市场竞争日渐激烈的变化下，根据市公司绩效考核办法结合我公司实际制订了薪酬管理制度及KPI考核体系，绩效考核按照前端、后端、管控三个部分进行考核，即部室管理岗位直接考核到人，前后端生产但位实行二级考核，一年来绩效考核工作进一步提升，主要措施有以下几点：
1、考核实施办法考核实行分层考核，即部室管理岗位直接考核到人，前后端生产但位实行二级考核。员工月绩效工资考核实行100分制，员工月绩效工资=月实际得分×每分价值。每分价值=（月绩效工资基数×系数+误餐补贴）/100，绩效考核扣分扣完单项得分为止；加分最高加至单项得分翻番，月绩效工资基数按照市公司考核结果综合计算，为不定值。绩效工资考核分为业务收入、经营\\维护\\管理、业务发展共三大部分，附加项主要考核通信质量、服务质量、安全生产、劳动纪律、公司政策传达、重大通信事故及服务质量等项，附加项不占基础分。管控的考核
综合办公室主要考核业务收入、管理工作、业务发展三项内容，三项的比例为60：20：20，业务收入所占分值为60分，按照全公司业务收入时序进度考核；管理工作所占分值为20分，按照各岗位绩效协议考核，业务发展所占分值为20分，按照个人业务发展任务进度考核； 前端单位的考核
前端单位主要考核业务收入、经营指标及业务发展三项内容，营销部三项内容比例为：60：30：10，各班组考核三项内容比例为：60：20：20，各中心分局，营业中心三项内容比例为50：30：20，清欠班三项考核内容比例为20：70：10，业务收入所占分值为60分，按累计进度考核，中心分局、营业中心人员按照本辖区业务收入进度考核；大商客组按照用户群收入考核；营销部、计费中心、服务督查室、清欠班、公话数据班、按照全公司业务收入进度考核，经营指标、业务发展所占分值按照各岗位绩效协议考核。后端单位的考核
后端单位包括维护安装分部、区域维护站、线路维护中心、障碍调派中心、考核业务收入、维护指标、业务发展三项内容，三项的比例为60：30：10，业务收入所占分值为60分，按累计进度考核。维护指标占30分，按照各岗位绩效协议考核。业务发展所占分值为10分，后端所有人员业务发展均按个人发展任务考核。
2、考核的执行由**县**分公司绩效考核领导小组监督执行，综合办公室负责每月员工绩效考核的具体事务，综合办负责绩效的汇总、核发收入完成情况，预算成本，资金运行指标考核及员工管理、安全生产等指标考核管理，营销部负责服务、发展、欠费、客户流失等经营指标的考核管理，维护安装分部负责各类障碍等指标的考核管理，各生产单位在综合办公室的指导下完成二级考核。通过对前端、后端、管控三个部分差异考核，有力地调动了产品经理的积极性，从而使公司经营营销的进一步发展。
3、针对全体员工，制订了KPI考核体系。KPI考核体系旨在明确各个岗位的工作职责，结合市公司下达的业务发展、业务收入指标，制订公司本年度的目标发展计划，根据目标计划将各项指标任务进行层层分解，最终制订相应的考核办法。对此我们除了将欠费回收和全局性收入与所有员工挂钩外，还在制订前端部门的KPI时，主要以业务发展、业务收入、服务指标和营销任务的完成情况作为考核依据；后端部门主要以维护工作的完成情况和全局性指标作为考核依据；管控部门主要以本职工作的完成和全局性指标作为考核依据。KPI的制订细化到每一位员工，明确每个员工的工作职责，考核指标清晰，从而使每位员工都有一个努力的方向和目标。
二〇〇九年一月十日
