社会实践活动学院：经济与工商管理学院 姓名： 20122203 学号：
专业：工商管理硕士 实践单位：
实践日期：2013年1月—2013年8月
告报
关于参与职位规划项目实施活动的报告
摘要
笔者供职单位自2013年1月起实施了一项几乎全员参与的职位规划项目，笔者也基本亲历了项目实施全过程。公司实施职位规划项目的目标，是摸清当前的人员结构现状，设置合理的职能部门、职位、职级、岗位及明确各岗位的任职标准、能力要求、考核指标、绩效评审等。项目历经近一年时间完毕，整理制作出一套相对完善的规范文件，并以此为标准对现有部门及岗位、人员作出调整。当然，无可避免的，项目实施过程中亦出现了一些值得后来者重视的问题，借亲身参与的感受，事后对此略作总结，以作他鉴。
1、单位简介
笔者单位为CA，是国务院国有资产监督管理委员会管理的从事电子信息系统装备开发、生产和销售的大型高科技中央企业，是第三代移动通信国际标准TD-SCDMA的提出者、核心技术的开发者及产业化的推动者，在第四代移动通信标准LTE及其后续发展上具有技术领先优势。CA下辖20余家分、子公司及研究院、所，资产总规模近500亿元，总部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重庆、深圳等主要经济发达城市设有研发与生产基地。
CA作为下属各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使总部宏观调控职能，包括制定集团宏观战略，对各单位进行产业调整、宏观指导、决策辅助并行使协调及财务规划等职能，但不直接从事研发、生产、制造、销售及服务等面向市场的经营活动。2011年初CA完成了一次内部重组，原来部分下属分、子公司的研发部门被集中整合到总部，成立专门的技术研发及服务部门——无线移动技术研究院(“研究院”)，从事移动通信领域面向标准及未来趋势的基础性预研及面向市场的实用研究，并同时对外提供技术研发与服务。
2、职位规划项目介绍 2.1 项目实施背景
从单纯行使战略决策、方向指导及管理、协调各下属单位运营之职能的企业总部，转变为兼具宏观管理与技术研发、服务、项目合作等经营活动的半实体企业，运营约二年时间后，公司高层发现原施行于总部的职位设置、职级设定及薪
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酬体系等安排，相当程度上无法适用于新成立的研究院——研究院员工与原总部员工之间的职位、职级不匹配，在工作内容与要求、考核指标、绩效评定等各方面存在失衡。如何设置合理的职位级别、考核内容及标准、上升通道、绩效激励等重要事项，为员工的考核、奖励、晋升与培训等提供可行、可靠的依据，并以此指导员工的职业发展，便成为公司亟待解决的问题。 2.2 项目实施目标
公司作出实施职位规划项目的决定后，便在全公司范围进行了职位规划项目实施的宣贯。管理层明确希望通过项目实施达到三个目标：(1) 确定各职能部门发展序列(所谓序列，指根据公司内部情况划分成的管理序列、技术序列、职能序列、营销序列等)及其职位、职级、绩效等设置；(2) 确定各部门职位、岗位的工作任务、任职要求及考核项目与标准，建立合理的绩效考核管理体系；(3) 优化人力资源管理的工作流程。三者当中，以前二者为优先考虑，第三个目标则需要后期的实践及探索，属于项目实施过程中的即时适应性调整。 2.3 项目实施的主要内容
基于上述目标，人力资源选择确定了外部专业咨询公司，并与外聘咨询公司共同协商确定职位规划项目实施的范围及内容，上报公司高层批准。主要实施内容包括：(1) 梳理当前各部门、各职位、各岗位、各人员的设置状况，完成新的职能部门、职位、职级及岗位设计，规划员工在公司的职业发展通道；(2) 在职位、职级设置的基础上，确定各岗位的薪酬绩效管理体系，包括岗位主要工作任务、考核指标、考核方法、绩效评定等，并了解各岗位所需的技能、专业等培训需求；(3) 在实施前述工作过程中对人力资源管理流程等作匹配性优化。
3、职位规划项目实施过程 3.1 项目实施基本过程
职位规划项目的实施是一个几乎涉及全公司员工参与的过程，由外聘咨询公司主导，具体事务则由公司人力资源部门负责操作。不过，职位规划既然是作为一个项目进行操作，其实施过程自然也脱不开现今业界已成熟运用的一般项目管理模式，总体上基本经历了项目起始、项目计划、项目实施、项目控制与项目结束等通常过程。具体到本次职位规划项目，如果从公司发文决定启动项目开始起算，项目实施大体经过了如下主要过程：
(1) 2013年1月，公司正式发文启动职位规划项目。个人理解，正式发文的重要意义有二：一方面，彰显项目的重要性，引起全员重视；另一方面，要求各
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部门负责人予以关注，在事务安排上适当考虑项目优先级。
(2) 成立项目领导小组，决定项目实施进程安排。领导小组成员由公司高层及各部门总经理组成，意在对项目实施过程中的重要事项进行决策，确定项目目标及整个项目实施的进程安排。本报告下文将会述及，这种人员构成一定程度上造成了项目实施的推进障碍。
(3) 咨询公司与人力资源部门确定项目宣贯内容与形式并进行项目实施前的宣贯。宣贯有两种途径：其一是就共性问题召集全体员工举办多次会议，作各种形式的图册宣传；其二是针对各部门负责人进行的宣贯，强调项目推进中可能存在的问题及解决措施，再由部门负责人在本部门作说明。
(4) 咨询公司与人力资源部门明确各职能部门负责人及各级员工在项目实施过程中的任务，主要应处理三件事，完成相应三份文件：一是部门职责分解，完成部门职责分解表：二是岗位工作内容整理总结，完成职位任职说明书；三是职位设置与任职能力映射关联，确定员工自身所在的职级位置。
(5) 各部门(各级)负责人及各员工根据实际情况，按照任务要求，完成部门职序划定、职位设置、职位说明，包括职级设定、能力要求、职责范围、工作内容、任职要求、考核指标、绩效评定等，并对照该等标准对自己进行定位，完成上述三份准备。
(6) 咨询公司与人力资源部门根据对收回的三份文件进行整理、分析，并参考其他公司的实践，基于职位规划原理，初定各职能部门的设置，职位序列、职级及各岗位任职要求与考核方式，完成各职能部门的职位规划文件初稿，提交项目领导小组讨论。
(7) 咨询公司与人力资源部门基于项目领导小组的意见，向各部门反馈并作指示。各部门负责人及员工在咨询公司与人力资源部门的协助、指导下，对三份主要文件进行调整、修改与完善。
(8) 咨询公司与人力资源部门修订完善主要的职位规划文件，附具专业意见提交项目领导小组评议。项目领导小组评议通过后，咨询公司与人力资源部门确定职位规划内容，并起草相应的规章制度，经项目领导小组评议通过后，通过公司制度发布程序颁布实施。
(9) 各部门(各级)负责人、员工针对公司发布的职位规划制度与统一定稿的部门职责分解、职位任职说明及职位设置与任职能力映射文件，据实完成自身的职级定位，经部门负责人、人力资源部门多次沟通、调整并确认后录入公司人力管理系统。
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(10) 项目实施结束，相关文件归档，人力资源部门按各岗位职级定位、任职要求等信息，实施有效性管理及提供服务，确定人力资源的工作重点。
整个项目自2013年1月启动，计划3-4个月(2013年4月)完成，但实际情况是，该项目迟延4个月左右，直到2013年8月才基本结束。而且，诸多细节性的工作，比如员工职位、职级重新设定后的谈话，均未完成。 3.2 实施过程中出现的问题
通常，如果一个项目的启动与实施，事先经过充分的有效评估与准备，即便实施过程中或可遭遇各种未能预知的因素，也会及时得到合理处理，项目实施不会有很大困难，进程当不会出现较大偏差。然而，在亲身参与的这次公司职位规划项目中，笔者认为，项目实施过程中的下述几个表现或问题，或许是项目进程迟延的原因，而项目实施后的未来效果也有待进一步观察。
(1) 相当数量的员工都认为职位规划不过是个形式，换汤不换药，对个人并无实质性影响。甚至有些员工认为公司是在重新在设置一个大框，把大家都装进去。这种思想下的大部分员工系以交差应付、敷衍塞责的态度来参与项目。
(2) 员工在制作职位规划文件时，除了会考虑自身所在部门、职位的实际状况外，更多的是(私下)相互参考其他部门员工的状况。也就是说，员工尽可能使自己完成的文件与其他部门——不同部门可能意味着职位序列的不同——的文件不要出现大的差距。其结果是，职位规划文件的客观性较差。
(3) 相当多的部门负责人虽然作为项目领导小组成员，但实际上并未真正参与到职位规划项目的实施过程中，无论项目领导小组会议还是部门内职位设置讨论，要么是指派其他人员参与，要么在内部讨论时不出席。
项目中出现的上述问题，或许重点还不单纯是导致项目的迟延，是否会对项目实施的最终效果造成影响才是根本。如果一个项目的实施让相当数量的参与人员以消极态度来对待，这本身就说明项目实施存在问题，值得思考。
4、对问题的分析及建议 4.1 对问题的分析
一项项目实施无法按既定的进度与安排顺利完成，通常是项目管理本身存在这样一些原因：(1) 进度安排，如时间安排、先后顺序等存在不一致；(2) 项目优先级，如项目参与者对活动、任务的优先级认识有异；(3) 资源冲突，如项目成员安排与其他领域人员安排存在冲突；(4) 专业意见与执行情况，例如在专业问
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题、执行规范和权衡标准上存在分歧；(5) 成本，如关于项目的分解结构上，项目实施与支持部门的成本估算出现冲突；(6) 个性，即参与人员在人际关系方面的冲突。就本文上揭项目过程中出现的几个问题，个人认为既可能在上述范围之内，亦有范围之外的其他原因。详言之：
1．公司职位规划项目未与员工的职业发展规划相结合，忽视了各级员工自身的职业发展需求。项目定位于为人力资源管理服务，片面强调了管理上所需要的职位、职级、岗位的设置及标准。这种倾向的项目定位，割裂了员工未来职业发展与公司职位设置的关联，对相当数量处于格林豪斯所说的“职业生涯初期”与“职业生涯中期”的员工而言，忽视本身即是一种伤害——这两个时期的员工希望“努力以获取组织正式的成员资格”或者“努力工作并力争有所成就”。
2．咨询公司前期的项目方案一定程度上未考虑企业的个性，方案本身尤其是不同职业序列的分别设置及其职级安排是否合理，值得商榷。CA同时兼具总部管理与从事研发、提供技术服务、项目合作的部分经营活动，但经营活动部分的构成人员主体大多为具相当年限与经验的研发人员，他们对职级的设立及自身的定位较为敏感。若不同序列的职位及其职级的差异较大，势必会造成预期的落差，故员工在处理职位规划相应文件时，更希望参考其他部门尤其是不同职序员工的处理，而不是基于客观的现实状况。
3．项目领导小组成员“在位不出工”的状况，大体上属于上文所称“优先级认识差异”及“资源冲突”问题。归根结底，仍然可归为项目初期规划的方案设计问题，因为在选择项目领导小组成员时，一方面需要考虑人员的权威性——这有助于项目的推动，另一方面则要考虑小组成员时间安排与任务安排上的优先级与配合度，使其有足够的时间与资源来做合适的统筹。 4.2 对问题处理的建议
公司职位规划，无论直接目的为何，最终目的应是人尽其才，以便更好的发现合适人才并给予合理激励，确保为公司创造更好的经营绩效。有鉴于此，公司职位规划应该与各员工的利益相结合，在为管理服务的同时，必须兼顾考虑每位员工自身的职业发展，才能引导他们积极配合与参与，进而也才能确保项目实施在未来达到期望的效果。准此，就该职位规划项目或者对未来可能涉及的类似项目，以下几方面或许是需要进一步完善或改进之地。
(1) 外聘咨询公司的方案设计应切实建立在对公司背景及经营状况有充分了解的基础上，针对公司状况量身定做相适应的规划方案。这需要咨询公司与公司内部进行充分沟通，并对公司做出切实有效的实地调查。咨询公司切不可依赖于既有的成例，不顾公司实际局限条件，生搬硬套。
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(2) 公司职位规划，除为管理服务的目的外，更应以激励员工有效工作为根本。公司职位规划项目，尽管不同于员工个人的职业发展规划，但必须要考虑并结合员工的个人发展需求。这就要求公司作职位规划时须考虑两方面内容：一者，公司各部门及其职位的设置、职级安排、任职标准与能力要求，以此寻找合适的人才并辅之于相匹配的薪酬；再者，结合员工实际状况，将职位规划与员工的职业发展需求相给，在项目中适度纳入员工的职业发展前景，设计合理的上升通道。简言之，公司职位规划必须对选人、用人及留人进行整体综合考虑。
(3) 项目领导小组的成员构成，基于项目推进目的固然需考虑成员的地位与威权，但必须同时顾及成员工作与时间安排的适配程度，作合适的折衷。不言而喻，由公司高层领导与各部门负责人作为成员，俾利于项目实施的展开。但若因工作与时间的安排优先级产生冲突，导致“在位不出工”，效果就会适得其反——安排他人代表参加会议或者根本不出席内部讨论，只会增加沟通困难、徒增决策时间与成本。因此，项目领导小组成员，最好由部门副职负责人全职参与。
(4) 在不同部门职序、职级的设计上——如果必须要作职序区分的话，必须要考虑不同职序之间职级的匹配与适应，尽可能避免出现不同职序之间职级的落差过大，使大体相同资历的人员的位置及地位出现令人不满的差异。
总而言之，对职位规划项目实施过程中的上述问题，有必要采取一些合理措施予以弥补，以使这些问题造成的不利影响降到最低，唯如此也才能使实施效果最终接近项目规划的基本目标。
五、实践总结
公司实施职位规划项目，无论对公司还是对个人均是一个绝好的总结与调整的机会：一方面公司可藉此建构起合理的职位体系、任职标准与绩效考核，为更科学的进行人力资源管理；另一方面员工则可藉此对个人职业发展规划作阶段性总结，审视自身发展需求与公司未来方向的切合度，调整定位或作其他选择。
无庸讳言，举凡涉及以人为中心的事务，其复杂程度便会倍增，尤其牵涉已经具相当工作年限与经验的公司中层或基层管理人员时，处理稍有不慎，就可能使其对企业高管乃至企业本身产生前所未有的不信任感——尽管他们可能依旧非常投入地工作并可能从中获得相当大的满足感。因而，如何为这部分中、基层管理人员设置一套行之有效的上升机制与通道，是公司职位规划时必须首要考虑的问题。此外，预先针对企业实际状况量身定做一份可行的项目方案，是引导员工积极参与、推动项目顺利实施的条件与保证。
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笔者已经工作多年，逐渐从单纯的(法律)专业性工作发展到专业与管理兼顾的角色，这也是笔者单位许多员工的现状。按照萨帕（Donald E.Super）关于职业生涯阶段的划分，这部分员工处于职业生涯的确立阶段（25-44岁），属于可大体发现自己职业兴趣并努力以此作为永久职业的时期。若公司职位规划实施过程中忽视这这部分中层群体，对公司的不利影响是难于估量的——尤其当职位实施的结果与其预期严重不合时，这应该引起公司的注意。
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