三星的启示
黄伟文
本文已在《企业管理》、《深交所》杂志部分发表
一、三星帝国的崛起
最近，企业界最受人关注的报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头总和》，内容指韩国的三星电子的市值居然超过了日本五大电子巨头索尼、日立、东芝、夏普和日本电气的市值总和。这则报道让人一方面感慨唏嘘于当年如日中天的日本企业的整体败落，另一方面则是惊叹于韩国三星公司的辉煌崛起。
的确，三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
早在2006年，三星集团已经成为全球第35大经济体，若以国家来排名，规模已经大于阿根廷。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。
2011年，三星电子营收1490亿美元，相当于韩国GDP(国内生产总值)的13%，如果算上由三星电子、三星生命、三星重工业等79家公司在内的三星集团，则其销售额共计259万6336亿韩元（约合2265亿美元），占整个韩国国内生产总值（GDP，1172万8034亿韩元）的22.1%，超过了整个国家的五分之一，营业利润共29万1432亿韩元（约合254亿美元）。2011年，三星集团有三家企业进入《财富》杂志评选的世界500强行列，其中，三星电子第22名，三星生命保险排名333位，三星物产位居492位。
在产品方面，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落，三星有超过20种产品在全球市场占有率排名第一。如截至2011年底，三星电视机的全球市场份额达到22.5%，在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄，电冰箱的全球市场份额为13.5%，洗衣机市场份额为9.2%。在智能手机领域，三星2010年才进入该领域，到2012年就已经超越苹果成为销量全球第一的智能手机制造商。
在金融方面，三星也雄心勃勃，力争成为世界第一。作为支付解决方案的三
1
星信用卡，被MasterCard 选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pa”，三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。三星证券连续三年被Euromoney评选为“最佳证券公司”，同时，三星生命保险也进入“世界500强”且被财富杂志评为“全球人寿/健康保险领域第十大人寿/健康保险公司”。
2012年11月23日，三星电子的股价为143万韩元，公司市值也达到210万亿韩元（约合1930亿美元），同期美国苹果公司市值约为4680亿美元（苹果公司市值在今年8月份曾达到创记录的6235亿美元）。三星电子与苹果依然有巨大的差距，但目前业界普遍认为苹果公司市值将进一步向下走，而三星电子市值将向上走。
二、支撑三星的三个内在力量
企业发展，从外部因素看关键是市场机遇和宏观环境，从内部因素看关键是人和文化。现代企业经营是一个系统工程，持续70多年的巨大成功绝非仅仅外部因素所能解释。为探寻三星崛起的内在支撑力量，最近我多方面收集了一些资料，现初步总结如下：
1、强悍、冷静而雄心勃勃的领导人
三星的成功，与李氏家族两代人的持续奋斗是息息相关的，特别是创始人李秉喆和目前在位的第二代领导人李健熙。
三星的创始人李秉喆，是个有着非凡企业家精神的人，他屡次创建企业，却一次次在战争中被毁于一旦，但又一次次奇迹般地东山再起。1938年，他成立三星商会，成了贩运果品、干货到中国的贸易商。
据媒体介绍，李秉喆相貌清瘦，极端严谨，甚至有点帝王般的冷酷。下属向他汇报工作时常常双腿发抖，他则调侃说：别抖腿啊，会把福气抖掉的。海外旅行时，如果上下飞机慢了一秒钟，他都会对秘书大发雷霆。他通过秘书室控制着整个帝国，并把触角不断延伸到肥料、石化、造船、航空等无数个行业。
李秉喆确定了三星企业文化的几个基石，包括“事业报国、人才第
一、合理追求”，以及三星精神--“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全
2
主义”、“共存共荣”等五大精神。
对三星跃升为国际一流企业影响巨大的是第二代领导人中的杰出人物---目前三星集团会长、被美国《新闻周刊》称为韩国“经济总统”的李健熙。
李健熙并不是父亲李秉喆最初选定的企业继承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被选中并开始执掌三星集团，7年之后，1973年父亲李秉喆又重新复出，拿回帅印再次掌舵。1979年李健熙才被正式选定为继承人，担任集团副会长。在当了近十年副会长之后的1987年，李健熙终于在父亲病逝之后接过了三星的帅印。
这些曲折的背后，是这个李氏家族复杂的政商勾结、继承人**、家族成员自杀，一直到逃税事件、家族遗产诉讼，屡次身陷丑闻和不幸，祸事不断的故事。
一般来说，企业创始人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。但李健熙显然是个例外，他虽是“富二代”，却颇具创业者的狂热。
李健熙是一个性格矛盾复杂的人，他从小与家人聚少离多，养成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天与妻儿对话不超过5分钟”。但他同时对机械、汽车、狗和电影都有浓厚兴趣，甚至到了痴狂的地步——他喜欢叫技术人员到家里来讲解，去过的仅日本国籍的技术人员就达几百人，他还能比技术人员更熟练地亲手拆解电子产品。早年在美国留学的时候，他甚至在一年半的时间内换过六次车，并拆解了汽车；他喜欢狗，仅在日本留学期间就养过200多条狗，在韩国被公认为屈指可数的养犬专家。
李健熙不善言谈，经常一个人陷入长时间的思索。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。李健熙的思维特点可归结为“看任何事物，只有看到里面才肯罢休”，这也逐渐在他接任三星会长之后转化为三星变革的核心战略和哲学，即所谓的“本质主义”，并努力寻找这种类型的“天才”来经营。
1993年，李健熙在美国看到三星电子产品被摆放在角落里，落满灰尘，价格便宜，而且无人问津，深感改革的必要性和紧迫性。他召集高管开了一次洛杉矶会议，他当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示差异所在，提出“新经营”的理念，开始再造三星。
3
在4个月后的法兰克福会议上，他再次阐明“新经营”的理念和目标，提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”，并提出“从现在开始，从我开始变化”！要求三星立即从以数量为主的经营转变为以质量为主的路线，目标是使三星成为世界第一的超一流企业。
1994年，针对三星通信产品的质量缺陷，李健熙将15万部手机等通信产品付之一炬，以示提高产品质量之决心。
“新经营运动”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。三星这一变革在韩国社会也产生了巨大影响，甚至连执政党民自党以及政府机关也分批派遣官员进入三星的教育机构接受培训。
十年后的2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是移动电话、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。
李健熙的领导风格被归结为5点：偏执狂般的危机意识、果敢的投资决策、沉静而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承担责任。这些特点，对造就今日的三星起到了决定性作用。
2、符合时代精神的、“执行为王”的三星企业文化
企业的竞争和发展，不可能只靠领导人的单打独斗。领导人的意图要想得到贯彻，必须调动全体员工的力量，必须设法团结各种人才、汇聚社会力量、并使员工按照领导人的意图自觉自愿地行动，能发挥这个作用的只有企业文化。
1973年，三星对外发布了自己的经营理念，后来被称为三星的创业理念，只有简单12个字：“事业报国、人才第
一、合理追求”。这是三星集团第一代经营者经营思想的结晶，是三星从1938年创业以来始终坚持的价值观和行为方式。
“事业报国”指企业的使命感，要为国家和人民服务，对国家和社会尽责任。“人才第一”就是重视人才，按照李秉喆所言：“我终生用80%的精力去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的时候都要以合理为基础，不要违背做
4
事的规则，决不能有无理要求，并且要培养对事物良好的判断能力；在处理问题的时候，一定要预先准备好第二套和第三套方案。
1984年，三星在征求广大员工意见的基础上，又提炼出了指导员工思想与行为的“三星精神”，这是三星企业文化2.0版本，它包括“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全主义”、“共存共荣”五大精神。
“创造精神”希望员工不断探索和开拓新的领域，提供对社会有益的最新技术与产品。“道德精神”要求员工以正直的心态采取正当的行动，合理公正地处理一切，树立诚信而又充满活力的道德风尚，营造健康的组织氛围。“第一主义”强调在各方面都要力争做到第一，并胸怀“世上无难事，只要肯登攀”的强烈信念，向最高目标发起挑战，公司尽到行业先驱者的使命，实践当时事业报国的理念。“完全主义”要求力争做到可靠而完美地工作，怀着主人翁意识，彻底尽到自己的责任，努力给顾客提供完美无瑕的产品和服务； “共存共荣”就是要互相尊重和帮助。对内，员工之间互相尊重和提高各自的素质与能力；对外，以顾客至上的精神，为消费者、顾客、客户、股东以及国家和社会做出贡献，成为受人信赖的企业。
2005年3月，三星正式对外公布了自己的核心价值，即三星企业文化3.0版本，将“人才第
一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，同时，三星明确提出了实践这些核心价值的具体做法，此外还制订出新的三星经营理念，把修正后的“三星精神”称为“三星人的精神”，以及三星经营哲学、服务理念、人事管理原则、三星宪法等等，构建出完整的三星理念体系。
“人才第一”位居三星五大核心价值观之首，也是三星七十年来一贯注重和坚持下来的价值观。“发现人才、培养人才、网罗人才、重用人才”可以概括为三星的“文化基因”。三星的“人才经营”新战略的要点是：引进核心人才；注重吸纳天才；善用个性人才；大胆任用奇才；重视女性人才；科学培育人才；吸引全球人才。在此基础上，三星形成了独特而有效的人力资源管理制度。例如，他们将尊重个性和竞争、相互信任、平等、舒适的环境和有益的项目、基于相互信任和共同目标的关系作为了人力资源政策。在这样的激励制度下，三星形成了一批具有创新精神的企业英雄，从而保证了企业的成长和壮大。
5
“最高志向”指要“成为世界第一”，不论是事业，还是专业技术。把这样的价值落实到具体工作当中，就是员工要把自己的工作和业务做到最好、做到第一，并且要精益求精、一丝不苟。三星人在工作中表现出的工作作风是细、快、准，即细致、快速、准确，这些无一不是和企业文化有关系。在这种文化的熏陶下，员工能够养成做事严谨、认真的好习惯，可以在做事之前理清思路和方法。
此外，三星还将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。其背后的逻辑是：一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿；一个缺少人情味儿、道德水平低下的人是不可能作出最好的产品的，当然也不可能为他人提供最好的服务。
韩国首尔国立大学教授宋加勇将三星文化模式形容为商业远见、儒家、日本观念和源自西方的创新灵感的结合体。但在外人看来，三星业文化有着浓重的韩国式集体主义精神,上下级之间甚至强调一种家长式的权威。这种执行文化甚至可以从工作之外的饭桌管窥一二，比如，他们有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种执行力极强的文化使三星电子在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速。关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释为：一是培养优秀人才;二是三星一直主张要成为世界第一,不论是事业,还有专业技术方面;三是保持组织的清洁度,三星对企业内部的管理非常严格，杜绝企业经营发展过程中影响公司利益的各种不良行为；四是非常重视人才的聘用，三星公司在聘用员工时不看它的学缘(同一个学校)、地缘(同一个地方)、血缘(同一个血统),比较客观地评价能力与业绩。
三星的这些文化理念体系，是其企业竞争力的重要组成部分，是其70多年经营过程中沉淀下来的内在基因，也是支撑企业继续发展的重要力量。
3、韩国人的集体奋斗精神
懒惰的民族不可能产生经济奇迹，衰落的国家不可能孕育世界级企业。三星奇迹般的崛起是与韩国的国运密切联系在一起的，韩国人普遍具有的强烈的民族自尊心、拼搏精神、超强的忍耐力、善于合作、崇尚学识等特征是成就三星的第三个重要内在力量。
6
韩国人强烈的民族自尊心使他们喜欢接受挑战，乐于树立远大的目标，努力向他人证明自身的价值；为了达到目的，他们往往能做出极大的牺牲。在组织管理上，韩国基本上是一种自上而下的领导形态，青年人多受\"军事模式意识\"影响，具有超强的忍耐力。在企业中，长者可以有效地实施家长式的权威，从而在和谐的气氛下建立起合适的等级制度。此外，韩国人还普遍重视儒教传统的伦理道德精神，朋友之间要求相互信任，这些都是三星成就世界级企业的内在支撑因素。
最近十多年来，中国人往往陶醉于自身取得的经济成就，很多人对于周围国家不屑一顾。其实，客观看，韩国在最近几十年取得的成就更为令人瞩目。韩国国土面积只有9.9万平方公里，只有中国面积的百分之
一、广东省面积一半，韩国人口4800万，也只有中国的1/
28、广东省的一半，但其经济规模总量（2011年GDP1.3万亿美元）已居世界第13位，近乎于中国的1/7，广东省的1.5倍，而其人均国民生产总值已到达2.4万美金，是中国的5倍。
在企业经营方面，韩国拥有三星、LG、现代、起亚等世界级品牌，对比中国的中国银行、青岛啤酒、中国国际航空公司、中国移动、中国电信等靠国家巨大投入和行政力量打造的所谓“世界级品牌”，韩国人无疑更值得自豪。
除经济领域外，韩国在政治、文化、电影、电视、大众娱乐、体育等各个领域，都取得了很大的进步。韩国是当今体育强国，奥运会金牌数量和奖牌数量均位居世界前五，在文化领域，韩国也是世界排名第五位的文化生产大国。
目前，韩国是世界上唯一与美国、欧盟及东盟均签订了自由贸易协定的国家，且正在与中国和日本进行签订自由贸易协定的谈判，2012年10月，中国、韩国、日本自由贸易协定谈判的最后务实谈判已经如期举行。一旦谈判成功，韩国将囊括全世界所有重要经济体，自由贸易范围将覆盖超过全世界85%的GDP。这无疑将对三星这样的巨无霸企业开拓更广的市场空间起到巨大的促进作用，三星的未来更加值得看好。
三、三星对中国企业界的启示
作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单
7
总结一下三星的可资借鉴之处。
（一）如何推进组织变革
最近三十多年，是我国社会、经济取得历史性进步，也是历史性巨变的时期，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题，具体包括如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。在这些方面，三星历史上的做法可以给我们丰富的启示。
我们来看看三星是如何做的。
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。李健熙说：“过去我们在自己的业务领域里从没有失败过，一直保持第一。但这一切都只发生在韩国。仔细分析，我们并不是真正的第一名，我们一直都没有弄清楚自己所处的位置。”
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：
1、在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，李健熙先后举行了三次产品对比会，包括前面我们已经提到的洛杉矶会议、法兰克福会议，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2、在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。” “在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域
8
也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”
3、在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”！这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4、在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发射了一个改革的信号弹，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。很多员工利用这段时间学习外语和专业技能，为自己日后的发展打下了良好的基础。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。
5、在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化”！为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。
6、在变革组织结构方面，李健熙重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构--结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。李健熙会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实现，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。
7、在变革企业文化方面，提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。
这里谈多一点，就是三星的企业文化为什么能够真正发挥作用，被外界称为“执行为王的企业文化”，而不仅仅停留在表面式口号？原因之一是他们的文化
9
整理和推广工作做得很细。三星为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行33训》等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释。李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成300多小时的录像带，每天早晨组织员工观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置在三星公司的会客大厅内。
8、在变革生产经营观念方面，强调以质为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其它通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线(Line Stop)”系统, 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。整个生产线会被停下来，直到问题得以解决；坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”、戴明循环、能力成熟度模型等多种质量管理体系。
9、在变革绩效考核制度方面，落实以质为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%。此外，三星还设立了自己的质量大奖-三星质量奖。
10、在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取的一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。
11、在变革本位主义、山头主义倾向方面，强调坚持同一个方向，实现团
10
队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星强调即使三星人员的素质再好、工作再努力，但如果没有统一的方向，再怎么努力也无济于事。 作为一家跨国企业集团，三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作，为了成为“世界一流企业”而共同努力，大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了1＋1>2的协同效应。
12、在变革学习对象方面，三星开展了全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M，在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递，在客户服务方面，学习施乐公司，在生产管理方面，学习惠普，在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。
总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。事后证明，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司迈向国际一流企业决定性阶段。
国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果往往不尽如人意，甚至有招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。三星已经像波音747一样离开跑道起飞了，我们只能向上飞，决不能在空中爆炸或坠落。”
（二）如何推进业务创新
创新也是我国企业界最近几年来的主题词。早在2004年，国务院总理温家宝就指出，中国将把增强自主创新能力作为国家战略，贯彻到现代化建设的各个
11
方面，要努力将中国建设成为一个具有国际影响力的创新型国家。但是，经过多年的努力，从统计数据来看，连续比较近20年世界上最具有创新的前50名公司，美国一直占60%~70%，中国除了制度创新要比上个世纪有明显进步以外，在产业、技术、产品、原料、模式创新方面和美国的差距并没有缩小，有些方面的差距还拉大了。我国企业仍然普遍要恶补创新这堂课。
我们以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。
1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一”。
当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。
我们现在就来看看三星是如何做的。
1、调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—信息通讯产业。
2、整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。
3、加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名
12
研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1 000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第
一、第
二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”
4、建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。
5、建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号—三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。
6、推行“WOW”计划
“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”这个感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户创造了众多世界一流产品。
三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星都已经超越
13
了在创新方面长期以来的学习标杆—索尼公司。
（三）如何推进国际化
国际化也是目前中国众多企业急需突破的战略方向，具体包括进一步迈向世界？我们如何缩短国际化的时间进程？在国际化过程中需要培育哪些核心要素？如何培养国际化人才？这些都是我们优秀企业家们必须思考的问题。三星公司由韩国的大型企业发展到现在的国际化跨国公司，我们从它的历程中应该可以找到一些可资借鉴之处。三星在国际化方面的一些做法包括：
1、广泛开展内外合作，努力开发国际领先技术。三星公司认为要真正实现国际化，就必须具备技术竞争力。因此，三星在技术上大胆投资开发技术，并且不断进行经营革新，不惜财力培养优秀人才。三星除了在国内进行技术开发外，还与美国、日本家电、信息通信以及半导体部门进行合作，如位于美国的三星电子小型计算机研究开发中心与附近企业在软件开发方面进行密切合作，研制了具有世界水平的笔记本式电脑；第一毛纺在意大利设立合作公司，把当地设计生产的高档男装售往欧洲。三星还把公司领导人和干部派往海外著名大学或机构去进修，接受国际法规、专制、金融等方面的特殊教育，以培养他们的国外工作能力。
2、设立三星经济研究所，为国际化提供信息支持和决策保证。为了对全球经济形势有整体的把握，并及时了解未来的发展动向，三星成立了三星经济研究所（SERI）。这是韩国最大的私营智囊团，研究所的研究领域涵盖不同领域范围，从韩国高技术产业发展到亚洲经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题。三星经济研究所从全球的视角分析世界经济，为三星公司发现更多的发展机会，避免潜在的危机，为实现国际化提供信息支持和决策保证。
3、对国内外派员工，实行“地域专家制度”。地域专家制度就是每年选出一批员工，派往与公司业务相关的国家生活一年。他们到国外不带工作上的任务，而主要是以学习当地语言、了解当地的文化和习俗为主，并与当地企业建立联系等。公司所期望的是让他们熟悉所在国家的语言和文化，一年期满回国以后，花上时间专门研究自己所去的那个国家，深入了解这些国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等各方面的情况，然后再回到这些国家去工作。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，增强了其国际竞争实力。此外，还搜集了全
14
世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地域专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。
4、对国外员工，实行“海外人才本土化”。三星设立了大量海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。
5、成立“未来策略小组”，培养国际化高端人才。为了加速与国际化的接轨，自1997年起，三星公司开始从全球著名的大学招募优秀的管理硕士和博士，组成“未来策略小组”。该小组主要负责电子、保险、证券等下属企业不适合交给外人处理的事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。三星公司对于未来策略小组的成员要求非常严格，必须是全球十大知名院校的MBA毕业生，三星每年从这些毕业生中挑选出10位聘入公司。三星在挑选该小组成员时不仅侧重于他就职的领域（主要是电子或金融领域），还要看候选人的生活背景。“未来策略小组”也是三星培养高级管理人才的重要源泉，如因在2002年成为三星集团第一位外籍董事而备受瞩目的戴维·斯蒂尔（David Steel），就是“未来策略小组”发掘、培养的代表性人物。
6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中国公司，为让中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定——将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。
7、人力资源部门持续提供国际化培训服务。无论三星的业务开展到世界的什么地方，三星人力资源部门都会专门为所有直接与客户接触的职员提供关于客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店—新罗饭店有时也为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。
15
当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。
但不可否认的是，三星的现代跨国经营之路，是韩国人迈向国际化、创新变革道路上历史性的宏大探索，它凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。” 华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授在一篇文章中呼吁：“请像李健熙一样，倾注你的财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业吧！”
我相信，每一个从事企业经营的人，都会从三星辉煌崛起的历程中得到宝贵的启示。
2012年12月3日
参考书目：
1、《三星家族的N张面孔》，财智生活杂志；
2、《三星崛起》，陈宇峰、张静波著，中国经济出版社出版；
3、《解密三星培训之道》，张正顺著， 机械工业出版社出版；；
4、《三星崛起之道》，周禹 等著，机械工业出版社出版；
16
5、《思考中看世界》，李健熙著；
6、《三星文化》，林坚著，中国人民大学出版社出版；
7、《三星之王》，作者：Sam Byford
17
