甲方管理之我见
关于**工程建设的一些想法
公司领导：
结合公司的实际情况，我对三期工程建设有一些想法，现向公司领导汇报，供参考。不当之处，请批评指正。
一、计划、实施、检查、纠偏
建设单位的工程项目管理的主要工作是投资（成本）控制、工期控制和质量控制。通过多种方式来确保公司决策确定的投资、工期和质量目标的实现。要保证上述目标的顺利实现，必须在工程决策、实施、和使用等各个阶段作好计划、实施、检查、纠
偏等工作。
1、计划：一个项目是否成功，从计划就可看出一些苗头。在条件许可时，计划应尽可能的细。
A、投资计划：在正常情况下，参照“*****”项目类似的房屋建造，每平方米建安费用为1365元*（1+0.10）=1501.5元/m2左右（0.10为施工过程中因不可避免的设计变更等产生的增加费用系数）, 1501.5元/m2不是工程发包价格，而是最终竣工结
算的平方米造价。
A、工期计划:我们建设单位的工期目标是指从方案设计到顺利拿到产权证的时间。工期计划见下表（总工期32个月）：
序号工作名称开始时间最迟完成时间该项工作持续时间备注
11方案设计及审批年 月 日年 月 日4个月方案设计和选择
22施工图设计及审批年 月 日年 月 日3个月含消防、环保、水电等部门审批
33招标确定施工单位年 月 日年 月 日2个月含备案，招标，签定合同等
44建筑施工（含总平施工）年 月 日年 月 日18个月建筑面积13万以内，25层，建议合同约定工期为1
5个月，考虑影响工期的自然等因素，控制工期增加3个月，即总控制工期定为18个月。
55职能部门检查和竣工资料准备年 月 日年 月 日2个月此时间为必要的返工、检查过程
66办理产权证年 月 日年 月 日3个月
B、质量计划：三期建设项目定位是中档偏上，工程质量要上一个台阶。可以中海、万科、置信等房地产公司的质量目标为参照，同时还要有**公司的特色。编制质量计划时除了要注意保证结构安全外，要特别注意细部质量的处理：如外墙装饰、门
窗、水电安装、散水、大厅装饰等。
2、实施：在工程实施阶段涉及更多的实实在在的需要具体实施的工作内容，要坚决贯彻计划。关键要“执行到位”。此阶
段要靠专业人员的责任心和专业水平等来保证计划的实现。要特别注意现场的文明施工。
3、检查：“结果是盯出来的”！是否“达到目标”，就要用检查说话，检查也是一种过程控制方式。公司要知道每天的工作进展。要不断的检查，随时反馈信息，及时发现问题。公司有顾问处、秘书处、监察部、审计部等多个职能部门，可以较好
的实现检查和过程控制。
4、纠偏：检查会发现问题，这时就应发挥纠偏的作用，要“克服困难”。不变是相对的，而变化则是绝对的。随着客观条
件和执行情况的变化，无论再好的计划都需要调整，都需要纠偏。在纠偏过程中，可以用到以下措施：
A、组织措施：是否实行了定岗、定人、定责的责任制；是否需要变更和健全或拆销项目组织，工作流程和任务分工是否合
理等；
B、技术措施：方案和设计是否需要优化；技术措施是否得当等；
C、经济措施：资金是否有需用计划，是否对投资进行了分解、分析和对比；是否有对管理人员和合作施工单位的经济奖惩
办法；经济奖惩办法是否合理等；
D、管理措施：是否有科学和严谨的管理方法和手段，是否编制了可行的网络计划；是否选择了合适的承发包方式；是否采
用了风险管理；合同是否严谨等。其中运用合同进行管理是关键。
一、投资目标的实现
上次我在谈对**提出的《设计工作建议提纲》的体会时已经做了说明。这里特别强调：
1、“花最少的钱建最优的工程”是我们的最终期望。除了销售收入外，成本是我们最关心的焦点。工期和质量只是为保证
获得销售收入的前提。
2、除决策外，设计是影响投资目标最重要的因素。必须舍得在设计上下功夫。
3、保证投资目标的实现需要公司所有参与部门的配合，即全员参与。但公司投资控制小组在职能上应发挥更主要的作用。
4、先算帐，再变更实施。工程造价实行动态管理。对工程变更，除特殊情况外，都应是先算帐，再实施变更。花钱前必须
做到 “心中有数”。所有的投资都应该有计划。
二、工期目标的实现
在工期目标方面可以考虑以下几方面工作：
1、合理确定上文《工期计划表》中的时间点，各相关人员应充分论证实现计划工期的可能性。
2、《工期计划表》采用两表或多表制，即分为公司用表和部门用表。公司用《工期计划表》是经过充分论证的工期目标的底线，是供总裁检查用的表。部门用表是在公司用《工期计划表》的基础上压缩后的表格，在时间上比公司用表紧凑些。在要
求施工单位的工期时，时间应更紧凑。
3、天天盯住进度不放。结果是盯出来的。每天报进度。每月（甚至每周）做进度检查报告，施工进度的检查报告的主要内容应包含：进度计划执行情况综合描述；实际进度与计划进度对比图；工程变更、价款调整、工程款支付情况；进度偏差及原
因分析；解决问题的措施；计划调整的意见等。
4、在强调组织、经济、管理和技术措施的时候，特别要加强管理措施中的合同管理和经济措施中的奖惩措施，对工程管理
人员和施工合作单位都适用此办法。
5、加强外部协调工作，不要因为我们建设单位自己的程序和手续等原因影响工期。
6、提前作好方案和施工图的审核等工作，绝对避免现场停工等待变更和处理意见的情况出现。
四、质量目标的实现
怎样在最低发包价格的条件下保证工程施工质量是中国房地产商现在最头痛的事情。万科、置信、中海都在积极探索解决的方
法。公司可以在以下几方面加强控制：
1、选择优秀的工程施工队伍，要求配备优秀的项目经理，保证施工单位有合理的利润。
2、我们建设单位的工程技术人员要加强事前和事中控制力度。
3、从工程一开始就严格按规范和设计施工图检查验收，不因工期紧张等因素而开绿灯。
4、对建设方管理人员和施工单位制定质量奖惩办法，并坚决逗硬。
5、定时向购房的业主开放建设工程的施工现场，发挥业主的监督作用（此条也必须在质量奖惩办法中明确）。
五、关于合同管理
合同管理非常重要。在市场经济条件下，虽然说在发包工程时是买方市场，但一旦签定合同，和建设单位一样，施工单位就是一个实现民事行为的平等主体。建设单位在资金拨付上稍微违约，有的施工单位就停工、发催告函等。鉴于此，在三期工程建
设时，我们一定要特别重视合同的拟定和签发。在合同管理上，公司可以在以下几方面加强控制：
1、可以考虑成立一个三期工程招标机构，负责招标等工作，并指定专门的几个人参与公司所有工程相关合同的谈判和管理工作。
2、作好合同签定的准备工作。从程序上来讲，施工单位基本上没有资本同我们建设单位谈合同条件，因为我们在编制招标文件时就编制和拟定了合同的主要条款，如果施工单位讲条件，就没有资格投标。在保证不违反法律法规的前提下，这些条款应尽
可能的明确界定乙方义务、违约责任和甲方权利。
3、合同越细越好。特别要注意承包范围，结算方式，付款方式、变更价款的计算方式、支付时间，违反合同中关于质量、工期约定的责任和质量、工期奖惩办法。质量奖惩办法要落实到具体的验收批上，而不是最后的综合竣工验收上。工期奖惩办法也要落实到每个控制节点，控制节点可以包括：基础土方、基础砼、一层砼、三层砼、六层、屋面防水、室内抹灰、外墙装饰、室内水电、室内地坪等，比如可以在合同中约定：“在施工单位没有按时完成控制节点的工程任务时，经建设方指出后10天内不能弥补和赶上的，建设方有权终止合同或处以N万元的罚款。对施工单位处以N万元罚款后，并不能免除施工单位应按时完
成合同约定的工程内容的义务。”
4、合同要施行审批和会签制度。与合同相关的部门都要审核和会签工程合同，且准确、清楚的理解合同中关于自己的内容，避
免我方违约。
5、合同要经过法律顾问的审核。确保合同实际利益条款（如让利优惠，违约罚款等）的有效执行。
六、关于三期建设的人力资源
任何计划、实施、检查、纠偏等工作都需要用高素质的专业人员来完成。说到底，高素质的人员就是一种人力资源。所以三期建设各项目标是否能够顺利实现，除了公司总裁外，就是看专业人员的素质了。在三期建设工程的人力资源方面，可以考虑注
意以下几点：
1、目前公司在工程方面分别委派任务，没有总负责人，*总在工程建设方面花费了很多精力，有些还是小工程。我想*总不希望把他的精力放在这些琐碎的小事情上（没有很全面地为公司分忧，是我等工程人员很惭愧的事）。公司可考虑委派一位工程方面的“万能型”人才做工程方面的总负责人。这位总负责人直接对总裁负责，他的工作任务就是回答和实施（重在实施）董事长以“多少钱”，在“什么时间”，建好一个“什么样的工程”这样的问题。工程方面出了问题，*总就拿这位总负责人是问。没有实现，就是“没有达到目标”，就没有理由可讲！这个“万能型”总负责人最好能精通设计、施工和造价。最低要求是能认同并容入万贯文化理念，能坚决贯彻公司在工程方面的决策，熟悉施工和懂造价， “管生产，必须管成本”， 必须有团结相关人员的能力，可以协调处理好工程各方面的关系。同时，这位总负责人也必须在公司的监督体系下工作，接受所有的
监督，不搞特殊。
2、公司在工程管理组织方面，建议考虑建立一个由各相关部门组成的联合指挥部。这个指挥部的大部分人员由相关部门抽调，接受指挥长和职能部门的双重领导。让指挥部起到全面组织和协调的作用，担负起具体实施工程的全面责任。建议监察部
的工程监察人员和审计部的相关人员不进入指挥部，以便独立行使监督检查和审计职能。
3、大力提高工程管理方面人员的素质。我们三期的建设工程是25层的高层建筑，在各方面都要上一个新台阶。我们工程管理人员的素质要大力提高才可以适应三期的工程建设需要。作为投控和审计人员：在工程造价方面的水平不应该比施工单位造价人员的水平低；作为甲方现场代表的施工管理和技术水平更不能经常被乙方施工员给“考住”了，必须熟悉高层施工的相关
规程。
4、对工作的责任心需要加强。责任心强调把万贯的事当成自己的事来做。个别人不是不会做事，是做事没有责任心。技术不会可以学习，经验也可以总结和积累，只要有责任心，在一两个有经验的老同志的带领下，可以很好的实现现场过程控制。但没有责任心就不行！比如工程人员都会抄测，关键看是不是现场抄测的，突出的是现场。工程人员都会看图，但就看是不是
认真的看过图的；都知道钢筋的大小，关键看是不是亲自去检查过的。
5、在强化对工程人员的管理、强调完成效果的同时，工程人员的待遇有待调整。三期建设的工期和质量标准都是向万科、置信看齐的，同时还要有**的特色。工程人员的素质和执行力不能逊色于他们，工程人员的待遇可以个人能力和对我们**公司的贡献大小为依据调整。即贡献和待遇相匹配，不吃大锅饭。万科、置信、中海的员工认为：失去这样好的工作很可惜。所以
他们的很多人都是很自觉地把事情作好，很害怕出错，很尽职尽责，几乎没有人敢行为不轨。
6、加强工程管理、总结经验，完善工程制度。公司安排利用现在的空档时间总结以前的工程经验和教训，很好！总结不是目的，制定出符合万贯文化理念的措施和办法而为三期建设服务才是我们总结的最终愿望。“效果的要求出来的”。怎样去要求？工程部和相关部门可以讨论并制定一些相关的制度和办法，这些制度和办法应有针对性和可操作性。不能走形式主义。我认为需要完善的制度包括：零星工程设计管理制度、招投标管理制度、签证及变更管理制度、竣工结算管理制度、竣工检查验
收管理制度、质量控制管理制度、合同管理制度、工程资料管理管理制度等和工程工期、质量奖惩办法等。
7、应大力发挥我们聘请的监理单位的作用。监理单位里聚集了很多既有深厚的理论知识又有丰富实践经验的工程师。我们三期建设可以考虑请监理单位提前介入，监理单位可以在方案、设计、施工过程控制、合同管理、工程投资、施工质量、工程工期等多方面发挥很大的作用。这些在工程界扑摸打滚了多年的工程师起码可以提出很多具有建设性的意见和建议。这是一种
很好的智力资源，有很多潜力可挖。
以上汇报涉及范围较广，不是很细。如果细化，其中的每一点都有很多细化的空间。可能有很多谬误之处，请公司领导批评指
正
