通用电气公司案例分析报告
案例背景简介：
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：
1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？
合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。这种模式具有以下特点：
（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？ 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则？
运用了：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则等。
GE组织结构变化历程：
20世纪50年代，GE完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。。
20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。
20世纪70年代中期，实行“超事业部制”。
对GE各时期的组织管理的评价：
GE在20世纪50~60年代采用的“分权的事业部制”：
分权管理的优点：
(1)迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策；
(2)实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；
(3)把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质；
(4)有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。责任中心有专人承担规定的经管责任和行使相应职权的企业内部管理单位。
通过“分权的事业部制”，GE极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性，从而大大促进了业务量增长。但相应的，使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上，人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。
GE在60年代末在事业部内设立“战略事业单位”：
它保证了公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。实际上，这是一种提高公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。但是战略事业单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
GE在70年代中期实行“超事业部制”的重新集权化：
集权管理的优点：
企业集权有利于领导人在生产经营活动中进行统一指挥、统一领导、果断决策；有利于领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；可以充分利用企业的经营资源；有利于提高企业的整体效益等等。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免了下层管理人员团体部门利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业利益的最大化。并有利于形成统一的企业形象,集中力量应付危局。
GE实行“超事业部制” 来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。然而，集权制会降低决策的质量和速度，阻碍信息的交流。随着组织规模的扩大，过度集权的组织可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体应变的能力。同时，权力的高度集中，会导致地层管理人员和操作人员，只能被动地、机械地执行命令，从而组织结构缺乏弹性和灵活性。
所以，GE采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。GE在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。
结论：
本文通过组织结构方面对通用电气公司进行组织分析得出一下两点结论：
1.GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头．这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如GE的多元化战略．多元化的同时可能削弱核心竞争力．导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。
2.不断发展的市场和日益扩大的竞争。对GE未来发展提供机遇的同时，也提出挑战。GE作为跨国大企业，其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来，GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力，充分利用外包业务，可以建立虚拟组织，从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式，提高组织灵活度，增加对环境的适应力与反应力，吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点，无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。
