公司经营理念
通过全员参与的合理化改善和经营，创造客户认可的价值，实现企业各单位的持续高盈利，最终达到全员福利待遇的持续改善和提升。
如何理解和落实公司的经营理念
A全员怎样参与合理化改善和经营？ 答：合理化改善是抓异常的重点管理：
异常的定义：A与目标相比，工作未能达到目标
B与标准相比，结果与标准不符
每个员工岗位工作必须明确每月、每周、每日的工作目标、工作标准和具体实施办法，明确每日、每周、每月的工作产出成果是什么，然后开始执行和行动；再以每日、每周、每月为周期进行工作结果的检查，检查出工作结果与目标及标准不符的异常进行重点管理，通过对数据的分析找出产生工作目标未达标和未按标准作业的真因，并提出改善办法，确定改善时间再进行改善。
将异常改善到正常后，将改善的办法定立成标准，以后工作中就用新的标准作业，避免相同错误再次发生。
将异常改善办法订立成新标准后，再提高目标并执行，让工作产生新的异常，再对新的异常进行新的合理化改善，再将改善办法定立成标准，再以新的标准执行„„以此形成PDCA和SDCA螺旋式循环改善管理，让工作不断推向合理化和有效性的极至。这个过程也是人员能力和企业竞争力不断提升的过程（整个PDCA 循环管理过程通过CRM使用制度落地循环实施）。 全员参与的合理化改善和经营我们要强调：
自我管理能力、自我计划能力、自我行动执行力、自我检查的能力、自我改善异常的能力，将改善办法转化成公司标准的能力、自我提升的能力。 全员参与的合理化改善和经营的好处：
公司每个员工每日PDCA和SDCA螺旋式循环改善，会让企业的竞争力化腐朽为神奇，实现永续经营。如果无法实现PDCA和SDCA循环管理，则会化神奇为腐朽，企业倒闭。 （P 是做计划、D是执行实施、C 是检查过程和结果、A是改善、S是制定标准）
B怎么创造客户认可的价值？
答： 客户有什么需求，如何分析出客户的需求，我们可以创造出些什么客户可能认可的需求，是满足客户的全部需求还是关键性需求，这些问题的正确思考解决才能创造出客户认可的价值（公司的战略目标内有详细的阐述，ABCD项目客户开发管理流程是具体操作办法）。
C如何实现企业各单位的持续高盈利？
答： 企业盈利是企业存在的前提条件，无法盈利的企业和单位是无法创造出社会认可的价值，本身就是在浪费社会资源，自然也就没有存在的意义，在耗散完运营资金后只能倒闭停止经营。
在企业内的每一位员工都是企业的经营者，在进入企业的第一天开始，每位员工都必须转换思维方式，如果不能把所在企业作为自己经营的事业，就会带着抱怨工作，认为问题都是外部造成的；当调整思维方式，我们会思考如何将问题和异常做合理化改善，将问题变成自己的切身利益，而不是简单认定为外部造成的与我无关，把“我是旁观者”变成“我是参与者和经营者”。关系企业成亡的盈利能力，自然也是与每个员工切身相关的大事。 以下引自稻盛和夫“创造高收益的观念和方法” 确立高收益体质
我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的毛利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15—20%的利润率”。这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。
做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为最终应该由企业的经营者和各单位的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。 追求高收益经营
企业的经营者必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。如果企业的经营者和各单位的经营者自身不能拥有让企业实现高收益的强烈愿望，并依靠坚强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的知识和技术，依旧难以实现利润的增长。我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。”实现企业高收益的三个关键点：
1企业各单位经营者和业务团队必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿；这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。” 2企业各单位经营者和业务团队必须找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品，“定价就等于经营”；
D如何最终达到全员福利待遇的持续改善和提升？
答：公司通过人员考核制度、培训制度和定级定岗定薪制度，对全员推行职业生涯规划，让员工明确知道自己目前在公司处于什么位置，在公司未来的发展方向、收入情况，以及需要企业各单位经营者带领全员以“销售额最大化，经费开支最小化”为原则经营公司。
提升的能力，怎样通过培训制度提升自己的能力，通过全员能力和绩效的提升以及公司盈利能力的提升，透过人员考核晋升和绩效奖金等方式提高全员福利待遇和收入。
E新老员工怎么融入公司，与公司一起成长？
答：
1、新老员工必须理解并认同公司的经营理念、公司文化、公司的制度、、公司的战略目标、公司的执行流程。
2、在以上认同的基础上,个人愿意将公司的工作作为自己的事业全力以赴。
以上两个问题每个员工都需要思考清楚，不认同公司的经营理念、文化制度、战略流程， 或虽认同却又无心在公司工作，会表现为做事拖拉等待、抱怨、推卸责任、业绩下滑等，最终会体现到做事的态度、速度、执行力、成果上。
公司只能让无法与公司形成共识和无心工作的人员离开，这对他个人和公司来讲都是好事。他可以重新找到自己认同的公司，全心参与经营创造价值；对公司来讲，留下的人员都是已达成共识的人员，大家可以全力配合创造价值，不会受到干扰和影响。
G如何产生执行力？
答：首先我们先明确怎样才能做好一件事情
1、最重要的是要搞清楚 ——目的
2、明白目的是什么后 要确立 —— 目标
3、有了明确的目标后 要找到实现目标的——方向
4、有了明确的方向后 要找到实现目标的——方式
5、有了明确的方式后 要找到和做出成功的——方法
其次，在知道怎么做好一件事情后，自己或者安排人员执行是需要按以下步骤管理：
1、讲清楚（目的、目标、方向、方式、方法；完成时间、检查时间、结果奖罚政策）；
2、有承诺（执行人员对以上内容要做出承诺）；
3、做完检查，对结果进行奖罚；
4、对异常找出唯一真因，进行改善，处罚返还制度。
按以上4个步骤管理，才会产生执行力。
H如何产生经营速度？
答： 经营速度是由经营成果和时间两个要素构成，通过PDCA 和 SDCA的管理来实现经营成果的合理化产出。时间的管理怎样才能做到产出最大化呢？
全体员工时间管理的三个步骤：
1、将每日需做的事情根据轻重缓急排序，将最重要和最有价值的事情排在前，依次排完；
2、根据自己的能力情况和努力情况确认每日根据清单可以完成几件事情；
3、全力以赴将清单中确认可以完成的事情做完，不留尾巴，不需再为做完的事情处理补救。 工作内容上的有效时间管理四个步骤：
1、剔除：将无效工作内容剔除；
2、合并：将相同的工作合并处理，将时间整块使用；避免将工作分片分时段处理，以免浪费很多准备时间；最好将零散的时间收集起来，将相同的工作合并起来，用一块时间将相同事情一次处理完；。
3、重组：根据工作的重要性和价值重新安排工作顺序，重新组合工作顺序；
4、简化：将每件工作的内容简化，让工作变得简单有效。
以上两块是时间管理的重点，请全体员工消化吸收应用到工作中，这样才能将每日工作成果最大化，进而提高工作速度和经营速度。
I还有什么重要因素会阻碍我们成长和阻碍我们实现目标？
答： 我们的思维方式。人和人非常重要的区别是思维方式不同，单一思维方式会让我们遇到无法解决的困难和问题，会让人走入死胡同、钻牛角尖；积极正面的多思维方式，会让人看到问题和困难后面的办法和机会。
改变思维、改变人生，公司希望大家尽量掌握以下22种黄金思维方式，并应用在工作。生活中，22种思维方式如下：
1 创新思维——想到才能做到
2 发散思维——一个问题有多种答案
3 收敛思维——从核心揭开问题的症结
4 加减思维——解决问题的奥妙就在“加减”中
5 逆向思维——答案可能就在事物的另一面
6平面思维——试着从另一扇门进入
7 纵向思维——从链条的一端开始解决问题
8 侧向思维——另辟蹊径、跳出原来的圈子
9 系统思维——人类所掌握的最高级思维模式
10 类比思维——比较是发现伟大的源泉
11 联想思维——风马牛有时也相及
12 简单思维——复杂问题也可以简单化
13 U形思维——两点之间最短的距离未必是直线
14 灵感思维——阿基米德定律就是这样发明的
15 辩证思维——真理就住在谬误的隔壁
16 换位思维——站在对方位置，才能更清楚问题关键
17 逻辑思维——透过现象看本质
18 形象思维——抽象的东西可以形象化
19 质疑思维——凡事多问几个为什么
20 移植思维——他山之石可以攻玉
21 博弈思维——根据对方的选择确定自己的最优选择 22 共赢思维——解决利益冲突难题的大智慧
