多种激励并用—人力资本产权权益的全方位满足
人力资本产权权益的满足主要通过激励手段来完成。除薪酬这种物质激励外，企业文化、培训等多种激励并用也是全面满足人力资本产权权益的重要措施。企业可以根据本企业的特而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。事实上对人力资本的激励方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出人力资本的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
1企业文化激励
人力资本需要企业文化层面的激励。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，才能真正调动员工为企业工作的积极性。
首先，强调以人为本，重视沟通与协调。人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，并希望实现自己的最大潜力。企业管理中，我们经常看到高智商人群不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的管理机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。
其次，强调团队精神，促进竞争与合作。现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。同时，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。
再次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。现代企业的员
工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。在企业文化中，大家经常倡导忠诚，而忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。现在，在一些成功企业中，人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己负责。你若愿意贡献心力于公司的成长和进步，公司也会增加你的成长和进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
2培训激励
人力资本的素质和能力是通过持续不断的投资而获得的，更多的培训和发展机会是满足员工个体发展需求的需要，是对人力资本的重要激励手段。调查显示，当被问及为什么留在企业时，年轻员工更多的是将培训、发展以及事业机遇置于首位。结合工厂实际，培训工作应做好以下工作：
1、将培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩，使培训实质上成为一种重要的激励方式。
2、对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如企业的车辆工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。
3、对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于高价值和高独特性人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。
4、对于技术工人，可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。
3多跑道、多层次激励机制的实施
联想集团的多条跑道激励模式可以给我们很多启示，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。工厂要实行行政、专业双职务系列制，建立职务、级别、工资三分离的干部考核晋升机制，并将岗位职务、级别、工资三者分离作为不同的激励手段，尤其是对专业干部，确立工程师、高级工程师以后的激励目标，留住科研、开发方面的核心人员。 4充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工
作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不
同企业所产生影响的排序也不同，不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业国有企业中外合资企业
成就公平与发展成就与认可
认可认可企业发展
工作吸引力工作条件工作激励
责任报酬人际关系
发展人际关系基本需求
责任领导作风
基本需求自主福利报酬
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。
5企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
“士为知已者死”。企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
1人力资本产权的界定
人力资本产权则可定义为：人力资本产权是一组权利束，是市场交易过程中 人力资本所有权及派生的使用权、支配权和收益权等一系列权力束的总称，是制 约人们行使这些权利的规则，本质上是人们社会经济关系的反应。人力资本的产 权同其他的产权一样具有可分解性，人力资本产权可以分解为排他性的人力资本 使用权，收益权，转让权。而收益权则是人力资本产权即所有权的根本体现。 2人力资本的产权特性
罗森认为，人力资本的产权特性就是：人力资本的所有权仅限于体现它的人，它只能不可分地属于其载体，这个载体不但必须是人，而且必须是活生生的个人 （冯铁鹰，2006）。由此，我们可以得出如下结论：
第一，人力资本与其所有者的不可分性使它具有不可抵押性，也不容易被观 察和度量。它不像非人力资本的价值那样可以在静态下以货币加以量化，而只能 在动态即人力资本的使用过程中通过绩效评价来加以确定。并且这种评价不是唯 一的：一是会随着使用环境的变化而变化，即人力资本价值在不同时间、地点、对于不同的人会有很大的差别，它不具有非人力资本的普适性、稳定性和公约性； 二是其使用绩效是变化的，无法在事先完全确定下来，总有一部分要留在使用过程中甚至使用以后加以确定。在合约的执行过程中，只有人力资本所有者自己知 道会做什么、不会做什么，在工作中究竟付出了多少努力等，而非人力资本所有 者是不会知道的，这样前者就会在“经济人”逐利本质的驱使下，利用自己的信 息优势，做出不利于后者的选择，从而产生道德风险、代理成本等问题，而这些 问题非激励机制所不能解决。
第二，人力资本天然属于个人的特性，使之在产权受损时其资产价值会一落 千丈。让我们先来区分一下人力资本所有权与人力资本产权这两个不同的概念： 所有权是指则产的法权归属关系，而产权则是这种所有权在实现过程中所表现出 来的各种权利束，包括占有权、使用权、收益权和转让权。由于人力资本与其拥 有者不可分离的特性，使得人力资本所有权永远只属于其拥有者个人。但该拥有 者却不一定拥有自己人力资本的产权。而且该人力资本产权一旦受损就会发生德 姆塞兹意义上的残缺。因为人力资本是巴塞尔所说的“主动资产”，它的所有者—个人完全控制着资产的开发和利用，投资到哪和投资多少完全由他自己来决定，因此，当人力资本产权束中的一部分被限制或删除时，所有者可以将相应的人力资产“关闭”起来，使其价值发生贬值甚至于荡然无存，而且不会因为环境的转换而得以恢复。
3人力资本产权激励的特点和作用
人力资本产权激励以确立和承认人力资本的产权为基础。人力资本是一种“主动财产”，其载体完全控制着人力资本的开发利用，使其难以监督。因此，把产权归属于人力资本承载者，承认人力资本的产权主体，将是一种有效的激励方式。人力资本产权激励可看作是企业与员工达成的一种新的契约。在旧的契约中，企业向员工提供至少一种工作保障的方法来换取员工良好的绩效和忠诚。市场竞争越来越激烈，机构重组、裁员使得企业无力也无须向员工提供一个长久的保障来换取员工的忠诚。而且，每个员工都具有可雇用性，无论在哪里，只要我们需要寻找一份工作时就能成功。实施人力资本产权激励，企业给员工机会进行培训，提高员工的可雇用性来取得员工更高的工作效率。在这种激励方式下，企业和员工共同承担责任，互相承诺。员工的责任是自己管理职业生涯，提高技能。企业的责任则是向员工提供评估和发展技能的工具、机会以及开放的环境。虽然
员工的可雇用性增强，但是基于对组织的承诺，工作的积极性和效率会大大提高。可以认为，人力资本产权激励既是一种延期支付的报酬，同时也是企业与员工之间即使要知道也要付出很大监督成本的一个承诺，与单纯的约定工作期限的承诺相比，人力资本产权激励的作用会更大。
第一，人力资本产权激励有利于实现企业价值与个人价值的统一通过人力资本的产权激励，将员工的贡献、能力的增长、情感的培养注入到整个企业的管理和战略中去，使员工认识到他既是企业的主人，也是自己的主人，他才可能为企业释放其人力资本能量，在实现其人力资本价值的同时，也为企业创造价值，实现企业价值与个人价值的统一。实施人力资本产权激励，人力资本主体不仅能达到物资资本投资者的收益水平，而且能使人力资本主体在工作中体会到责任感和成就感，取得精神激励的效果。
第二，人力资本产权激励可以避免过高的监督成本
因为人力资本承载者的主观能动性，企业往往需要花费一定的监督成本，但 仅仅依靠监督不能完全解决人力资本的努力问题，而人力资本产权激励，通过剩余索取权的安排可以解决自我监督的激励问题。
第三，从制度上保证人力资本承载者的人力资本产权地位
人力资本产权地位长期被忽视，可以说是造成企业效益低下一个主要原因对企业来说，重视人力资本承载者拥有的人力资本的产权地位，就是要在企业产权制度设置上，承认和保证人力资本承载者对人力资本产权拥有的合法性和规范 性，使人力资本承载者对其产权的拥有具有安全感和稳定感。
