供应链实训报告
一、供应链中的牛鞭效应
牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)，或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会通过零售商、批发商、制造商而一级一级的放大。例如本次啤酒游戏，消费者下达的订单，都被零售商或多或少的增加需求数量反映给批发商，单从A组而言，第一周零售商报给批发商的订单就超出消费者订单的8%，批发商向制造商的订单就变成了消费者订单的40%；而到了第八周，产品进入衰落期，而消费者的订单经过逐级放大，最后被放大了830%。
牛鞭效应对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。
二、啤酒游戏
（一）游戏过程
在啤酒游戏中，我是零售商C组。游戏规则LT=3周，所以我们在前三周没有来货时，一直依靠原有100库存经营，库存大，订单少，处于亏损状态。在第
四、五周，我们的订货到库，可是订货量太少，远不及市场需求，第四周微微盈利后第五周又转入亏损。我们之前对市场预测不准，而且认为库存加上当周到货量可以供应市场需求，所以订货量少；由于三周的前置期，没有办法及时订货补充缺货，所以供应不足。之后收到的订单减少，而我们一直是零库存，此时认为只要有订货量就可以满足需求，可是万万没有想到，批发商给我们的货远远少于我们的订货量，甚至第九周没有给我们货，直接导致了我们最后一
周由盈利转成亏损，在这个订单比例分货的“公平”批发商面前，我们走的很悲惨。
（二）由啤酒游戏发现供应链中的一些问题
从零售商到制造商，订单到达需要时间，就是前置期。由于前置期的存在，货物不能及时供应，要对后期的市场需求量进行预判，加大因为对市场判断不准确而产生缺货或者大量库存积压的可能，所以市场预测难度大。
对于我们零售商而言，缺货成本为2，库存成本为1，显然缺货成本大于库存成本。我组并没有对成本的比对做过多的准备，而是认为只要预测市场准确、到货量准确及时到达，就可以不去存货，降低成本，所以没有过多的向批发商下订单、保留库存。我认为真正的商业中，零售商一定会认清这个问题，要货量大于市场同期需求量，以保证供应并盈利；数据到达批发商，批发商再继续增加订单数量给制造商，从而造成制造商生产数量远远大于市场需求量，导致生产过剩，一级级订单增加传达，这就是牛鞭效应，同时也导致了信息的错误传递。
消费者、零售商、批发商、制造商全部独立、封闭，只能根据自己的库存以及对市场的预判下达订单，信息不能共享，阻碍供应链顺畅发展。需求和制造信息不能连接。
要选择一个良好的供应链团队。我组队市场的预测相对准确，在需求量大的时期略有供应不足，按照预计计划可以盈利；但是批发商供货不足，使我们后期没有来货，而且每周还有订单，导致我们以亏损而告终。我们抱怨批发商那，可是从课后的总结看，批发商也没有库存，是制造商没有货源供应，生产没有到达饱和，是他们对市场预测的不准。所以选择一个优良的供应链团队是保证发展的先决条件。
三、对供应链的认识与看法
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链作为一个连接着从消费者到供应商的功能网络，必然是今后企业关注的焦点，是从传统物流向现代物流转变的关键。随着世界经济一体化的推进和全球统一大市场的建立，全球性竞争日趋激烈，供应链未来朝着全球化供应链、敏捷化供应链、绿色化供应链、柔性化供应链、集成化供应链和虚拟企业化供应链方向发展。
供应链未来发展前景非常乐观，但是由传统供应链发展到现代供应链，还需要科学合理的供应链管理系统。
我个人通过啤酒游戏对供应链发展也有一些看法：
1.信息共享
零售商、批发商、制造商信息封闭，没有相互的沟通，致使牛鞭效应进一步扩大，如果能把他们的信息统一联系，就能及时了解市场需求，正确合理的下达订单、完成生产。
2.建立敏捷化供应链
敏捷化供应链虽然管理难度大，面临短缺的风险大，但是他的好处就在于库存低、周转快、反应市场变化迅速、资金利用率高。一条供应链连接了消费者、零售商、批发商、制造商，要减少库存又不面临缺货风险，建立敏捷化供应链是非常有效的方法。
3．建立战略伙伴关系和信任
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的订单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。
4.利益共享
在供应链模式下，从供应原料到最终客户，所有环节都被看做是一个整体，链上的企业，除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力，因为当最终客户选择一件产品时，整条供应链上所有成员都将得益。如果，最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都将被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。
5.减少牛鞭效应
“牛鞭效应”是从消费者到制造商中需求变异放大的产物，无法控制牛鞭效应，会使订货和交货提前期逐级加长，大大迟缓了客户响应时期，导致整个供应链产生巨量库存冗积，造成系统运行低效。控制减少“牛鞭效应”，可以充分及时了解市场信息，提高企业信誉与决策能力。
