成长期的市场营销特点：（1）消费者对产品已熟悉，销售量增长很快。（2）市场竞争加剧。（3）技术工艺比较成熟。（5）市场价格趋于下降。（6）企业的促销费用水平基本稳定。（7）企业成本下降，利润迅速上升。
其营销策略为：（1）不断提高产品质量，发展产品新款式，新型号，增加新用途；(2)加强促销环节，树立强有力的产品形象；（3）重新评价渠道选择决策，开拓新市场；（4）在适当的时机调整价格，以争取更多顾客。 在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。
策略：
1、不断提高产品质量：升级飘柔--原有市场渗透的大品牌战略。
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而从2000年8月——2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 “飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2、重新评价渠道选择决策，在适当的时机调整价格：低价飘柔--低端市场开发的大品牌战略。
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。 90年代后期，一大批本土洗护品牌踊跃出现，武汉丝宝集团的舒蕾品牌、广东地区的拉芳、飘影、好迪和蒂花之秀品牌等，充分运用灵活的终端促销及农村地区广阔的市场及渠道，以农村包围城市的营销策略，以更加优惠的价格攻城略地，大幅抢夺外企洗护品牌的市场份额。作为市场第一份额的飘柔品牌的增长大幅度减缓，面临前所未有的危机和重大挑战。面对市场的变化，2002年飘柔品牌策划团队，深入农村地区，在广泛的定性与定量调研的基础上，深入访问农村地区消费者家庭，观察他们的洗发全过程，策划团队终于发现了他们对于洗发水的不同需求： 1.价格要实惠便宜、200毫升10元左右; 2.柔顺并且容易梳理，并不需要太滋润，因为容易引起油腻感; 3.因为每周平均洗发两次，清洁效果一定要持久，最好持续3天; 4.香型自然清新，如兰花、绿茶香型等持久。
基于广泛深入的农村地区定性与定量调研，新款农村版飘柔洗发水系列悄悄开始策划，定价比本土品牌更加便宜，200毫升低于10元，只卖9.9元;清洁功效明显但是继续保持柔顺的优势;容器设计和香型完全区别于通常的飘柔品牌，命名为“飘柔家庭护理洗发露”。最初只在东北3省及西南2省试销。多年来每天看到飘柔品牌电视广告、但是嫌价格偏贵的农村消费者们惊喜发现，他们一直喜欢的飘柔品牌竟然卖得比拉芳品牌等，还要便宜!“飘柔家庭护理洗发露”系列上市大获成功，全国推广铺开后，一举击退本土品牌的围剿，宝洁公司的中国市场洗发水份额惊人地飙升到50%，其中最大的功臣自然首推飘柔品牌。
这个案例告诉我们，品牌在发展过程中遇到激烈的市场竞争时，如何在竞争中胜出?并不是通过对产品无休止的促销或降价活动来完成。而是如何更加精准锁定目标消费者，如何比竞争品牌更加深入了解这群消费者的各种需求，开发最适合他们要求的新产品来解决。遇到激烈竞争时，应该更多关注消费者的最新需求，而不是仅仅跟随竞争品牌的一举一动，卷入不断削价促销的甩卖倾销，其结果往往是引起价格的一片红海，最后与竞争品牌两败俱伤，这样的拼抢也会严重影响品牌的形象与顾客的忠诚支持。 宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。
3、发展产品新款式，新型号，增加新用途：飘柔沐浴露、香皂---走向品类延伸的大品牌战略。
2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。
可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。
评价：
前面已经讲过，宝洁的品牌是根据不同需求研发出来的，海飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷是修复受损，伊卡璐是香味，沙宣是发廊产品。可以想象每个品牌都是针对不同的人。飘柔在功能及产品定位方面都力求本土化，飘柔与其他四大品牌最大不同是，飘柔对宝洁全球来说一直定位于中低端市场。
对于飘柔的定位策略我们可以作出如下评价: 第一，最初飘柔是高端定位，这样宝洁的五大洗发水都集中在高端市场，本公司的产品共同分高端市场这块小蛋糕形成了极大的竞争，而且还有同行业其他品牌的竞争；同时发现，广大的中低端市场都是本土品牌在做，很多事区域性的品牌在做，这部分竞争还是相对较小，同业集中度低，市场广阔，发展前景挺广阔的，定位在中低端市场是肯定的。
第二，飘柔自身特点决它定位的科学性。飘柔最初走高端路线，有一定的品牌知名度，产品质量有保证，在质量和美誉度方面低端市场上的产品时无法与之抗衡的，而其他大品牌在价格上与其相比没有竞争优势，所以飘柔下放到低端市场，具有很大的竞争优势；飘柔在国外的名字叫PERT,将其产品线下放，对宝洁其他高端洗发水影响不大。
所以飘柔定位的消费群体是广大的中国人，专门针对中国人所作的改变最多。这样定位成功，加之有效的推广，飘柔就拥有了深厚的群众基础，赢得了一大批消费者的好评。
深入调查，了解具体需求特点，为品牌策略实施提供保证。宝洁发现在当时的中国，中低端的消费者对洗发水有着不同的需求。收入低的消费者，洗头仍然用不上热水，用脸盆洗头，一个星期一两次，他们希望产品的香味更好，对清洁的要求更高，相反对护发的要求并不太高。还有一类，需求较高的，多数是大城市的人，对护发养发要求比较高。这样就把目标群体的不同特点找出来，针对性的进行产品设计及品牌定位传播，这也是飘柔品牌延伸战略成功的前提。
建议：对于宝洁公司的不断提高产品质量：升级飘柔--原有市场渗透的大品牌战略，飘柔系列有了滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔等等产品，但在长期的销售过程中，消费者内心普遍将飘柔定位为洗护二合一的产品。对新升级的新产品有必要加大广告投放量向消费者宣传新产品功能特点，新的产品在开始阶段是比较难获得消费者的认可的，所以在新产品推出的时候可以进行促销活动或者免费试用吸引消费者尝试，另一方面也可以通过分销商来做广告。例如焗油方面，传统焗油产品市场占有率比较高的是潘婷，针对飘柔的焗油护理系列，宝洁公司应强调出焗油飘柔相对于潘婷的优势，以此为卖点。对新产品还可以生产轻便装，在规格型号方面满足不同消费者用量要求。一系列产品的推出又会产生另外一个问题，那就是使得产品线过于分散，品牌逐渐缺乏重点，而大众化品牌广泛的目标消费者定位，也影响了品牌的精准定位与产品特点。多以在推出不同功效的洗发水的同时不能盲目，宝洁公司应该有所定位。
“飘柔精华护理系列”及“飘柔家庭护理系列”两大系列，不同价位、不同收入人群的目标销售，尽管有效击退本土品牌，全面提升了整体销售，也使得飘柔品牌越来越缺乏“高贵、优雅及独特”的品牌风格，逐渐被越来越挑剔的白领阶层所放弃。所以在推出低价飘柔这一策略实施方面应该注意保护好品牌形象定位的级别。宝洁公司应扩大其产品目标人群，低中高档都可以推出相应的产品，做到全面化、大众化，以适合不同收入阶层的需要。
在品牌延伸策略上，同为宝洁公司旗下的产品，推出的飘柔香皂，沐浴露应该避免自身品牌的利益冲突。同时应加大对消费者人群的印象冲击力度。在沐浴露和香皂方面，消费者脑海里一想到润滑的肌肤之类的就马上想到Olay或者舒肤佳。要想新产品提高市场占有率，在广告宣传方面要有新意，使得口号着重点不同，避免与其他品牌口号的相似重复，让消费者认识到飘柔不单单定位在洗发水上。其次，一个新产品的包装是很重要的。飘柔延伸产品的包装可以采用鲜艳的颜色吸引顾客眼球，在各大销售卖场陈列在显眼位置。
