论知识管理与企业文化的关系
摘要：人类社会已经从工业经济时代进入知识经济时代 ,在此背景下 ,企业管理也从资本管理进入知识管理的发展阶段 ,任何一种先进的管理模式都有与其相适应的先进的企业文化。知识经济背景下, 知识和企业文化作为无形的智力资本正逐步代替资金厂房等物资资本而成为最重要的生产要素。企业文化与知识管理有着共同的特征，企业文化的建设必将为知识管理的实施开辟道路。在充分掌握知识管理和企业文化的意义和特征的基础上 ,分析企业文化对知识管理的影响 ,如何构建有利于知识管理的企业文化。 关键词：知识管理；企业文化；企业文化创新
随着知识经济的发展, 知识已经成为第一生产要素, 面对这些新情况新环境的变化, 企业纷纷转变观念, 实施顺应新时代要求的知识管理模式。所谓知识管理是以知识为核心的管理, 它是通过确认和有效利用已有和获取的知识, 并通过对各种知识的管理, 提高企业的创新能力和创造价值的能力, 以满足企业现有和未来开拓市场机会的需要的一种过程。[1]知识管理作为一种方兴未艾的先进管理模式必须有与之相适应的企业文化, 为此, 企业在制定知识管理战略时必须进行相应的企业文化塑造与创新。
一、知识管理与企业文化的概念及其联系
（一）知识管理的概念
知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享知识，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和管理，并且是一个持续改进的过程。[2]
管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务资源、知识资源、人力资源等。而知识资源和人力资源都是以人为管理的核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。[3]知识管理的核心内涵是能力建设，而且人力资源管理与企业文化建设的相互结合是能力建设的重要内容。因此知识管理和企业文化管理是企业智力资产管理中的两个方面。
（二）企业文化的概念
企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，其核心是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会体现出来。[4]从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工的风貌，管理的风格等等方面都可以看到。
（三）知识管理和企业文化的联系
知识管理与企业文化有着密不可分的联系。一方面，有着良好的知识管理制度的企业必然有着优秀的企业文化。同样，有着博大精深企业文化的企业也必定有相应的知识管理体系作支撑。[5]从某种意义上说，优秀的企业文化也是一种生产力。知识管理与企业文化的最佳结合点便是建立“学习型组织”。“学习型组织”最初的构想源于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织状态——层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，企业人员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，并不断学习，不断重新调整结构关系。企业之间的竞争归根结底是学习力的竞争企业最终的发展是靠员工的发展。而学习能力的提高正是靠员工这一主体来实现的，所以要在企业和员工之间形成良好的互动，建立良好的企业文化，使员工在这种良好的环境氛围中学习，进而推进企业的知识管理的进程。这样，可建立起以人为桥梁连接知识管理和企业文化的良好沟通和循环。知识的分类，组织学习也可以分为显性知识的学习和隐性知识的学习。对于那些外部资源中已经积累整理好的知识，要在企业内部建立起共同学习的机制，真正弄懂他们并灵活运用。[6]这些知识不能形成企业的核心竞争力，不能让企业获得优势，但是这又是不可缺少的，它是企业与社会发展同步的基础。隐性知识的学习则是对形成企业核心竞争力具有关键的作用，它要求企业对自己的业务进行全面的分析，发挥其特色优势，建立起其他企业不可替代的企业文化和氛围，是企业具有竞争优势的重要源泉。在现代激烈的市场经济竞争中，
作为市场竞争主体的企业一定要牢牢把握知识这一特殊的生产要素，构建健全完善的知识管理体系，形成以创新为理念的企业文化，这样才能在竞争中立于不败之地。
二、企业文化对知识管理的影响
首先，企业文化对知识管理的意义犹如土壤对大树的意义，企业文化的底蕴越深厚，知识管理越有成效。企业文化是知识管理的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着知识管理能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。众所周知，知识管理强调的是知识的共享、重用和创新，以及树立和建立一种知识员工终身学习理念和机制，企业只有不断地加强团队文化、学习文化、知识共享文化等以人为本的思想文化的建设，才能有效地实现知识管理。[7] 下面以一个案例来说明企业文化对知识管理的影响。
（一）时代华纳公司的背景
2001年，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界上最大的跨媒体集团，成为举世瞩目的焦点，当时人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。但两大巨头整合后，其结果却出乎意料，这一“世纪联姻”以失败告终。[8]
（二）时代华纳公司的知识管理与企业文化
时代华纳公司和美国在线公司的并购，做到了知识的最大利用化。在两家公司合并后，开展了一系列的知识管理活动，具体情况有：
首先，整合彼此的知识资源。这样可以节省开支，节约成本，避免资源的重复投入和浪费。在国内，我们常会发现这样的情况，同一事件，一个传媒集团的系列报、频率、频道，都会派记者去采访，而最后报道的内容，却几乎没有区别。这不仅是对人力资源的浪费，也造成了内容的严重同质化。通过整合，可以改变同一集团内不同媒体各自为政、低水平竞争的局面。
其次，整合新闻采编力量，其实就是对人力知识的管理。这样能够为受众提供更多种类、更加丰富的新闻与信息。整合并不仅仅是为了节约。不妨想象，如果一次重大事件的采访，我们还是派三路记者过去，但实行明确的分工，比如：一路抢时效，播消息；一路是负责特写，做报道；还有一路做背景，找专家。这样，对于同一事件的报道，一个集团的内部完全可以实现全方位覆盖，为受众提供更多种类、更加丰富的报道。
时代华纳与美国在线的合并，本来有效的整合了双方的知识资源。在进行过知识管理以后，本来已经做到了知识资源的最大利用，但是为何还是失败了呢。问题就出在企业文化部分了。
美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳则在长期的发展过程中，积累了深厚的传统传媒文化底蕴，拥有着受人尊敬的诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突和集中两种企业文化的精髓，来构造更优秀的新企业文化，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向，凝聚力急剧下滑。
（三）案例小结
知识管理中的时代华纳本来可以得到知识资源的最大利用，从而使公司做的更大，更强，但是为何失败呢，原因就是公司内部的企业文化冲突。时代华纳在进行知识管理的同时，并有有对其固有的企业文化进行变革。使原本具有特色的企业文化反而成为了知识管理的拌脚石。由以上案例可以看出，如果不及时的去创新企业文化来适应企业的知识管理，那知识管理也是要失败的。
三、构建有利于知识管理的企业文化
企业通过文化建设和主动的组织变革来支持知识管理，能够取得巨大的投资回报。这种变革不仅仅是要清除文化障碍，更应该建立与知识共享与学习相适应的环境。
以下因素在构建知识管理的企业文化方面是需要采纳的：
1、核心文化价值；
2、合适的人事招募；
3、激励；
4、信息网络等等。[9]
（一）文化价值
通常，大多数企业都有一系列明确表述的公司价值，并且与商业策略相一致。而知识管理也是整体商业策略的有机组成部分，这种新的知识管理行为既是企业价值实现的一部分，而且也是作为一个特殊的知识管
理价值来引入。这种至关重要的知识管理价值与知识共享密切关联，“知识就是力量”这种观念也就转变为“共享知识就是力量”。另外支持共享和学习的价值包括：开放交流——鼓励各个层级的员工之间的对话和交互，推进即时的交换和反馈,通过鼓励实验、尝试学习和对错误宽容，藉此成功和失败的机会来建立学习的机会；网络——通过建立网络社区，跨功能的团队工作来形成文化观念。[10]
为了证明用户将他们的学识投入工作时获得的价值，通过定量分析来度量在新增的或是扩大的业务中自己对公司的价值贡献等等。这些都说明共享知识能实现自身知识积蓄与帮助别人、贡献公司的“三赢”。[11]人们可能不得不花费额外的努力将文件发送出去，或是在讨论组中将其公布，但是这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程信息，从而很容易于找出原有的工作文档，避免重复性的工作。
（二）适当的人事招募
聘请擅长学习和教学的人，对知识管理的效能有很大的作用。“如果能够得到如饥似渴地学习, 并且擅长转移知识的人,企业将会是更加灵活”。[12]当需要考察员工的学习欲望和性格倾向，并不断培养和考核员工对于知识沉淀与传播的绩效，人力资源部门的角色就变得非常重要。
当要确保知识的培训系统和工作轮换计划，尽可能竞争性共享而且利用的时候,招聘适当的职员也就是很自然的事。许多知名企业在招聘人才时已经非常关注文化的兼容性问题了。
（三）报酬和激励
创造共享的文化可能是需要克服的最困难的障碍。现在的绩效和报酬系统只是考核个体的个人成绩，很少考虑个体的知识贡献或正式团队协作。为了知识管理的推行,这一做法一定要改变。报酬结构和绩效评估一定要建立在个体的业务成绩、知识共享以及团队的配合基础上。 基于个体激励理论,需要评估五个激励因素——工作的挑战性、成长的机会、成就感、工作完成和责任感。
在知识管理推行中，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和共享，鼓励员工从实践中学习，鼓励员工的知识沉淀，也就是说企业必须将知识管理作为绩效考核的一部分，让员工觉得知识共享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到企业对其工作方式的态度是比较信任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在企业重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。
（四）信息网络
随着企业规模的扩大，特别是全国性企业或跨国企业，知识交流和知识共享的文化观的形成更加复杂。信息技术的发展和知识管理系统的引入，对于构建企业文化搭建了一个全新的平台。这也是企业在建立知识管理系统平台时一个重要指标。通过搭建企业文化管理平台，用“内部论坛”、“员工活动”、“文化窗口”、“电子期刊”等来营造良好企业工作氛围。[13]
（五）论坛和文化社区
组织的企业文化建设十分重要，如果公司能让所有员工广开言路，正确引导员工关心企业发展、发表对企业管理的观点与见解，将十分有利于公司的健康发展，企业论坛就是提供一个让所有员工相互交流的论坛。 通过建立一个友好的、使用方便的讨论区，企业内部的员工可以就自己关心的话题进行讨论，交流心得体会。[14]员工在论坛里可以讨论工作、生活、学习上的各类话题。许多企业提供了署名或匿名方式的论坛，建立一个开放式的文化社区。
（六）网上调查
公司可以面向所有员工组织各种各样的网上调查活动。通过这种调查系统，有关部门可在公司范围内进行网上调查活动，以便各部门主管人员快速、方便地了解员工的目前工作、生活方面的满意度等相关信息，为主管人员开展工作提供第一手有参考价值的资料，为更好地开展工作提供便利，培养员工参与精神。
四、结论
企业文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的知识管理系统，却缺乏适合知识管理的文化特征，则知识管理仍无法顺利推行，所以企业知识管理除了在硬件环境——“信息基础建设”的架构外，必须更加强软件环境——“文化的塑造”。[15]此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其
它企业管理因素的配合，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的构建自身文化，还要注意外在环境的变化，所以当企业在构建适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合才行。
致谢
感谢我的导师曾艳艳老师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪；论文的完成也离不开众多同学的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。
参考文献：
[1] 白静.基于知识管理的企业文化创新[J].商场现代化，2006(4):12-13.
[2] 都越良,卓骏.知识管理下的企业文化塑造[J].企业经济，2005(3):4-5.
[3] 胡石.漫谈企业文化[M] 经济科学出版社,1990(11):7.
[4] 刘存福,王永军.企业文化的再认识[J].商业时代,2005(3):8.
[5] 曹正进.知识经济时代的企业管理模式——知识管理[J].北京工商大学学报（社会科学版,2005(5):12.
[6] 唐志豪,苏燕平,周奇,刘险峰.关于企业实施知识管理的思考[J].商业研究,2003(12):6.
[7] 张娟,孙潇静.建立符合知识管理要求的企业文化[J].电子商务世界,2004(6):7-9.
[8] 李惠.建立适应知识管理的企业文化[J].经济论坛,2004(6):9.
[9] Richard McDermott.Carla O’Dell.Overcoming cultural barriers to sharing knowledge[J].Journal of Knowledge Management, 2001(6):13.
[10]刘强，樊治平.浅析企业文化对知识文化管理的影响[J].东北大学学报（社会科学）2003(1):18.
[11]柳丽华.基于知识管理背景下的企业文化建设[J].东岳论丛，2005（2）：12.
[12]雷玲.知识管理与企业文化之关系探讨[J].贵阳市委党校学报，2004(6):16-17.
[13]周建波,邹红.谈谈知识管理下的企业文化变革[J].江苏商论,2002(11):7.
[14]王东,马翠嫦.企业文化对知识管理的影响[J].管理科学文摘,2004(9):15-16.
[14]保罗(Paul T.),大卫(David B.).执行力[M].北京：中国长安出版社,2003(4):9.
[15]Marianne Broadbent.The phenomenon of Knowledge Management:What does it mean to the information profeion[M].Information Outlook, 1998(5):13.
