全面开展TPM活动——郑军伟
08-01-31 15:58:10 来源: 记者：进入论坛
郑军伟同志现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。
郑军伟现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。
TPM/TNPM体系工作经验介绍:
1、开展全员培训：内容主要有TPM概念、设备结构、设备工作原理、设备六源知识、设备六大损失以及现场改善方法和技巧。
2、开展现场“一元”改善提案活动，以激励员工积极参与设备改善活动；
3、开展TPM小组自主改善活动，每半年给予讲评和激励；
4、倡导现场可视化管理，先后开发可视化管理看板有：设备操作规程可视化看板、TPM小组活动看板、TPM活动绩效看板、TPM活动展示看板、TPM区域看板、设备保养基准看板、单点课看板、设备简易故障排除方法看板以及各种宣传看板；
5、开展设备六源和设备效率低下改善活动；
6、开展设备现场改善十佳亮点评选活动；
7、开展每周
1、
3、5TPM督导小组碰头会，时间30分钟；
8、开展每周四现场大检查活动；
9、开展指令性课题攻关活动，课题有电插效率提升攻关小组、注塑喷涂效率提升攻关小组以及设备管理提升小组；
10、开展单点课效果评比活动，以激励员工积极参与设备改善和开发单点课教材。
11、开展TPM小组评比活动，成绩优异小组授予流动红旗，以示激励；
通过以上活动的开展，设备效率得到了较大幅度的提高，员工自主参与设备维护意识得到明显提高，以前设备出现故障一靠设备管理部门来维护的现状得到彻底改变。现在，设备一旦出现小故障，全部由员工自主维修。
TPM活动的深入推进，不但有力地促进了设备效率提升，而且极大的提高了员工素质和设备操作技能。作为一名TPM推进者，深切地感受到TPM对一个企业来讲是一种强大地推进器，也是企业强身建体的有力武器。
周昭勇——戴卡维修之星
08-01-31 16:03:45 来源: 记者：进入论坛
周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，
从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。
周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。
TPM/TnPM体系工作经验介绍：
TnPM（全面规范化生产维护）工作是一项长期的工作，需要常抓不懈、逐步深入，最终实现规范、有序、信息化的设备管理体系。
1、在企业开展6S活动。首先要认同它，并上下形成共识，从企业最高领导到生产第一线操作人员全员参与。使全体员工认识到“6S”是推行TnPM切入点和奠基石。
2、培养一批推行TnPM工作的管理骨干广泛宣传，把所有员工的激情都发动起来，调动其积极性、主动性和自觉性，使TnPM工作开展起来并长期坚持下去。
3、结合本单位的具体情况查找并清除6源（6H），学会运用推行TnPM的诀窍（6I），掌握推行TnPM的铜钥匙6T，以达到追求6Z的目标。
4、推行TnPM要以人为本，正激励为主，必须思想上重视，工作上很抓，使员工对TnPM有“激情”，同时进行可视化、定置化、制度化管理，定期进行考核，并且进行竞赛动，在形式上、行事上、习惯上使全体员工树立起良好的工作作风与科学的管理意识。
5、自从开展TnPM工作以来，共发现需整改项目119项，完成110项。车间面貌得到很大的改善，例如锅炉房、变电站、空压站运行工段，现场改善更是今非昔比，并树立了电工段，钳工段公司级样板工段。
周晓航——雅马哈TPM带头人
08-01-31 16:20:05 来源: 记者：进入论坛
周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。
周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。
TPM/TnPM体系工作经验介绍：
周晓航副总经理作为公司TPM本部推进委员会委员长，长期致力于公司TPM事业的发展，是公司各项TPM活动的带头人。他真正把日本雅马哈TPM管理模式同我公司实际相结合，开创了具有重庆建设·雅马哈特色的TPM发展道路。在他的领导下，公司富有成效地开展了全员参加的、以“改善无止境”为指导思想的、以“最小投入，最大产出”为活动目的的TPM活动。具体经验和事迹如下：
1）持续推进从新员工入社到公司高层管理人员的各级TPM教育活动；
2）建立和完善公司各项TPM推进体制，使推进活动制度化、规范化和标准化；
3）创立具有我公司特色的5S长效机制和全面可视化管理；
4）广泛开展公司全员参加的改善提案实施，评审和奖励活动；
5）建立和完善公司5S·安全定期检查和考评机制；
6）持续开展以提高设备综合效率为目的的自主保全、计划保全和预防保全活动；
7）加强TPM生产性指标管理，降低制造成本；
8）开展以市场索赔为0的品质保全活动；
9）定期开展制造现场的TPM诊断活动；
10）加强TPM与企业文化的紧密联系，树立公司5S形象；
把TnPM管理当成事业的最求——刘静宇
08-02-17 15:28:57 来源: 全面生产维护委员会 记者：本站进入论坛
在2007年度全国TnPM大会第五届年会上，广州石化机动部工程师刘静宇凭着雄厚的实力，荣获“2007年度全国TnPM卓越推进者奖”。
刘静宇现任中国石化股份有限公司广州分公司机动部主管、工程师，从事TPM/TnPM推进工作4年。
多年来，作为TnPM推进者，刘静宇始终结合广石化特点，不断推进全新的设备管理理念，为提高集体的整体素质，提高团队意识，从多方面、多层次、多角度开展分公司的TnPM管理培训工作，还主持编写了《TnPM管理体系手册》和制定1000分考核体系等，为分公司全面推进TnPM管理发挥了重要的作用。
1、转变观念 推行TnPM管理
随着21世纪的到来，设备的技术进步已经把不少企业的设备管理抛向频于应付的处境，设备的技术进步超前于人才的技术进步，先进的设备与落后的设备管理的矛盾一直困扰着我们。作为中石化股份公司的广州分公司，随着企业的技术进步、新装置的改扩建和装备水平的提高，伴随着企业人员的减少和新老人员的更替，我们的各种管理矛盾逐步凸显，设备管理者如救火队员般疲于奔波于生产现场。另外，如何梳理复杂众多的与设备管理流程相关的制度，使它们条理清晰，运用自如等已成为摆在我们面前的严峻课题。为了部分或彻底摆脱设备管理的尴尬和被动局面，作为设备管理者，刘静宇对现有的设备管理进行了认真的反思，在机动部的统一部署下，从实际的工作中重新定位自己的角色，吸收和借鉴国内外先进的设备管理经验，规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统---TnPM管理。
2、注重培训工作，促进TnPM管理的发展
作为推进者，面对一个全新的管理理念，刘静宇象海绵一样不断吸收着新鲜的管理知识，结合广石化特点，逐渐将TnPM管理理念以不同方式运用到我们的现实工作中。在培训方
面，她深知一种新的管理理念的接受到深入需要一个曲折的过程，因此培训的手段也与往常不同。她逐渐运用FROG模型中的部分理念来培养员工，每年的培训计划都具有较强的针对性。她根据不同层次进行梯队式教育，强调提高集体的整体素质 。其中不仅涉及到技能方面，而且还让他们了解其他行业的管理方法，多角度、多方面地培养他们的管理意识。如：2005年3月至5月举办了三期“班组长能力培养”培训班，分别从新时期赋予现代企业的班组长新的使命、班组长的任务以及现场管理的问题与对策等五大方面进行详细讲解，向他们灌输“以人为本”的管理理念；2006年3月至4月举办了十期“班组长交流”活动，组织各生产装置的班长前往TnPM开展好的班组参观，交流心得，就班长在班组内部建设中的带头作用进行了深入探讨，让他们充分认识到：一个好的管理理念既能使工作事半功倍，又能改变一个人的思想意识，规范是我们工作中必不可少的条件。紧接着，为了提高各设备管理人员管理能力，吸收国外先进管理方法，又对分公司全体设备管理者进行了“国内外企业设备管理经验借鉴，介绍日本新日铁和宝钢的设备管理”的培训，以及“点检技能”、“检维修管理新模式（SOON）体系”等多项培训等等。在她推动下，通过不同类型的培训，分公司更多的员工了解到了更多的管理知识，从而运用于工作实践中。
3、深入现场 强化TnPM管理
为了使TnPM管理更好地体现在现场管理中，刘静宇不断深入生产现场，本着精细管理的主导思想，她结合TnPM的管理理念，着重在“五源”查找、现场施工管理、润滑管理、资料管理、OPL（单点课）管理、技术攻关管理、合理化建议管理以及信息化管理等方面进行规范，规范流程，规范可规范的所有因素，从而改变做事随意、做不到位的惯性现象。
她提出，在生产现场管理方面要讲究细，要将现场管理结合专业管理同步进行。她以“现场整改通知单”的形式督促各单位加强薄弱环节的管理，并把它成为“6S”管理深入进行的基础手段，在设备润滑管理方面，她对油站进行专项整治，使各油站内部干净整洁、油品种类齐全、标识清晰、一台设备一个加油卡片，并把油站的管理纳入班组的日常管理内容之一，对岗位操作人员利用一点课进行润滑油知识培训。她还通过日常检查和月度岗检相结合的方式，强化对各单位的润滑管理，真正使设备管理基础工作落到实处。在检维修管理方面，刘静宇注重实。对于大型石油化工企业，由于大修工期紧，项目多，交叉作业多，大部分项目在室外作业，容易出现现场环境卫生差，施工混乱的状况，如何进行大修前期管理、施工组织、有效控制现场以及避免出现“脏、乱、差”的场面是个复杂的问题。为此，刘静宇经常带领检查小组深入检修现场，根据施工现场TnPM管理标准，认真细致地做好检修现场检查、监督工作，对在施工现场环境、行为和质量等好的做法及时给予通报表扬，对于违规施工给予批评并监督整改，使施工人员能真实感受到他们的施工环境必须由自己去创造，他们的人身安全必须由自己去保障，在施工过程中换位思考，真正实现检修现场文明整洁，规范有序。
4、注重积累 促进TnPM管理体系形成
为了使TnPM管理理念更具指导性，将管理中的具体做法形成一个规范性的体系，刘静宇主持编写了《TnPM管理体系手册》，以设备的一生为管理主线，分为人力资源规划员工成长、设备前期管理、运行维护管理、生产现场管理、检维修管理、技术改造管理、资产与信息管理、报废与更新管理和绩效考评与测量管理这九个部分。使其规范可行，又相互联系形成管理循环，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化和管理精细化。
经过刘静宇多年来持之以恒的执着追求，广州石化TnPM管理正不断收获着成果：2006年初分公司的TnPM管理成果通过了广东省科技厅评审，并在2006年12月通过了中设协TnPM委员会的二阶评审，其管理成果分别获得“2006年首届中国企业管理优秀案例奖”以及“分公司2006年度科技成果一等奖”，分公司也被评为“2006年度全国设备管理优秀单位”的荣誉称号。她本人也被中设协TPM委员会评为“2007年度全国TnPM卓越推进者”。
所有的荣誉只能代表过去，我们的TnPM管理仍然任重道远。为此，她仍在默默地工作，并始终把TnPM管理当成自己事业的追求，她相信只要持之以恒地认真做实、做细各项工作，分公司的TnPM管理一定会散发出更大的魅力，广州石化的设备管理也一定会迈入一个新的台阶。
赵振江——持之以恒将TPM/TnPM与RCM有
机结合
08-03-25 10:29:39 来源: 本站原创 记者：本站进入论坛
赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。
赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。
一、理论与实践的零距离探求
理论与实践，实际上是对立统一，相辅相成的。理论必须与实践紧密结合，理论必须接受实践的检验，为实践服务，随着实践的发展而发展。当今的社会，是高节奏、高效益的社会。在理论学习的同时，我们也要总结与思考，找准方向，将理论和实践紧密结合，才能按计划取得预期效果。
作为公司物资设施系统的一名技术业务骨干，赵振江在实际工作中坚持理论联系实际的原则，专注于理论与实践的零距离探求。
赵振江曾被分公司首批选派去参加TPM/TnPM体系知识的系统培训，并在培训结束后被委与负责拟定分公司的TPM/TnPM推行方案的重任。虽然他在05年的时候从事过生产现场5S活动的推广，但因那时的工作多为形式化，要真正将TPM/TnPM作为一种维修体系推行下去有一定的难度。然而赵振江接下了艰巨的任务，他没有泄气，在分公司许总的建议下，认真阅读了广州学府设备管理工程顾问有限公司李葆文教授主编的全面规范化生产维护（TnPM）丛书，包括从理解“6S”的含义到领会清除“六源”的内涵；从了解现场变革的六项改善的意义到认识“6T”对TPM/TnPM推进的重要作用等。在学习的同时，他还到夏普（南京）公司、AOSMITH等推行TPM/TnPM体系的国际知名品牌企业去实地参观，
学习经验，增加认识，从实践中汲取精华提升自己。
人生至乐在探求，赵振江将理论知识运用到实际的工作中，一如既往地以至乐的心境进行不懈的探求，不断取得新的成绩。通过一系列的学习，他明白了“6S”是现场管理的基础，是TPM/TnPM的前提；TPM/TnPM作为一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，应该以“6S”活动来作为切入点。他积极的探求，自挖潜能，在国内轨道交通行业率先导入TPM/TnPM体系，从而循序渐进的把TPM/TnPM管理体系规范化，通过全员参与，不断完善公司现有的设备管理制度与方法。目前该企业现场管理井然有序，员工士气高涨，设备故障率呈下降趋势。广州学府顾问的李葆文教授对此评语是：“将TPM/TnPM与RCM完美结合，符合国际的潮流，开创中国先河。”
二、坚持自主创新，铸造企业竞争的法宝
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。最重要的是坚持自主创新，勇于自主创新。自主创新成为产业发展的重要途径，而企业是社会自主创新的主体，因而企业必须树立正确的创新观和发展观，铸造企业竞争的法宝。
2008年1月20日，南京地铁2007年创建的“人文地铁”服务品牌在第四届中国品牌影响力高峰论坛会上获得中国公共事业行业十大影响力品牌，国内地铁行业仅此一家。能有这么显著的成效自然离不开该企业规范化的现代管理，鉴于建设经济节约型的南京地铁以TPM/TnPM工作持之以恒、长抓不懈的特点，该企业在“6S”的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”中增加了“节约”与“坚持”，形成了有南京地铁特色的“8S”。“8S”水平的高低，决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低则制约着TPM/TnPM活动能否顺利、有效地推行。可见要做好TPM/TnPM，其前提是做好“8S”，规划出切实可行的8S推行方案。
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。而企业根据本身的需求对其自主创新，推行“8S”首先从理论出发，提高核心竞争力。因此，赵振江结合了南京地铁的特点与实际情况，通过讨论，在吸取众人智慧的基础上进行创新，对“8S”重新进行了定义，赋予了它更多的内涵。明确提出了将“整理、整顿”的对象由“物”扩展到“人、事、物”，要将“减少不必要的人，避免人员臃肿，降低运营成本；减少不必要的事，避免时间浪费，提高工作绩效；减少不必要的物，避免物品混放，提高管理水平”作为整理整顿的工作目标 ；明确提出了“少花钱、多做事”的工作原则，倡导节约；明确提出了要做到“细致周到、一丝不苟”与“持之以恒、常抓不懈”两个坚持，要将“8S”做好且做久。
赵振江在推进TPM/TnPM时，坚持以“8S”为切入点，不断完善制度，制定规范、执行规范，发掘创新思维投身实践。为全面宣贯TPM/TnPM管理体系，赵振江主编了《8S的50个问与答》宣传手册，配合公司教育部门做好宣贯培训工作，培养“8S”的大气候与氛围；同时编制了《“要”与“不要”基准》、《整理整顿方法》等相关资料供大家参考。企业开拓自主创新，卓有成效的建立TPM/TnPM理念，是挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动。
除了理论创新，在制度管理创新上，赵振江为进一步营造声势、优化方案，正确发挥自身主观能动性，组织各个生产中心开展了“8S宣讲比赛”。通过这一系列活动的开展，做到了“全员参与、全员知晓”，充分调动了全体员工的积极性，使全体员工对TPM/TnPM体系由一知半解、浅尝辄止的消极态度转变为熟悉认知、主动推进的积极行动。
在“8S”工作推行方案的基础上，赵振江在公司TPM/TnPM推委会的正确领导和强有力
支持下，通过六易其稿，完成了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行工作实施意见》的拟定工作，并在2007年4月6日分公司TPM&RCM正式启动大会上获得通过，成为指导公司TPM&RCM推行工作的纲领性指导文件。同时他被任命为公司TPM/TnPM推委会下属的策划评估组副组长，指导、协调各个实施推进组开展具体工作。
这为南京地铁TPM/TnPM体系的导入奠定了坚实基础，加快完成从困惑到认识、从认识到控制、从控制到优化的转变，通过坚持不懈和持续改进，立足于强大的竞争对手中，最终打造出有特色的自主企业维修文化。
三、有计划有步骤的组织实施是项目取得显著实效的保证
赵振江在推进TPM/TnPM体系中，经验甚足，每一步都有计划有步骤的进行组织实施，紧扣主线,以人为本,不拘形式,注重实效。
虽然TPM/TnPM与RCM由宣贯导入至成功应用是一个极其漫长的积累过程，为了提高推行成效、确保实施质量，在推行的初期阶段赵振江策划开展了“标语征集、问题查找、提案改善、可视化管理”等丰富多彩的主题活动月，一是增加大家的新鲜感、提高大家的积极性；二是在活动过程中让全员来感受引入TPM/TnPM管理的实效，在潜移默化过程中来纠正不良习惯，从而提升员工的士气及团队合作精神，以致提升整个团队的凝聚力。
为了规范“整理整顿”与“样板创建”工作，充分贯彻公司“标杆引入、全面推进”的指导思想。首先，在TPM/TnPM推委会的组织下，在充分论证的基础上，作为策划评估组核心成员的赵振江，参与制定了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行方案——样板区域设计标准》、《南京地铁运营分公司TPM&RCMT推行方案——整理整顿规定与标准》等多个指导性文件。制定出了在基础管理方面可以统一规划的标准：如宣传标语图样、看板格式、标识规定，定置管理区域划分采用的色调、现场检查登记簿（牌）、设备台帐与故障管理模板的式样等。
其次，逐步确定了生产区域、办公场所定置管理、标志标识的相关标准，并在全公司范围内推广，通过设备用房、车间用房、工器具间、材料间、学习交流室、工班用房等一系列样板点的创建，然后以各个样板区域为试点，在实施中改进，在改进中完善；再以样板点为模板，在分公司物资设施、车辆及客运的自动售检票系统内推广，通过点与面相结合、以点带面的方法，来完善现场定置管理，改善设备运行与人员工作环境。
再次，赵振江全心致力于推行TPM/TnPM与RCM体系的有机结合，为了检查TPM/TnPM与RCM的实施效果，除了日常检查督促外，策划评估组每月组织不同主题的专项检查与评比，对月度评比的前三名颁发“TPM优胜单位”流动红旗，同时下发检查通报，指出问题、提出改进建议，对公司现有的检修规程进行了修订，对外包工作需求进行了梳理、整合，对设备改造项目进行了调整。
在协调、指导、检查各个项目组深化TPM/TnPM与RCM推进工作的同时，赵振江积极协助宣贯督导组做好TPM/TnPM与RCM的宣传报道工作，做好宣传橱窗的设计，及时将推进工作的实施开展情况、取得的成效、经验与心得等以通信报道、随笔等形式刊登在《地铁运营》上。一方面深化宣贯工作，进一步提高全员的TPM/TnPM与RCM知识与实施意识；另一方面对全员也是一种激励，调动大家的积极性与主观能动性，为下一步TPM/TnPM与RCM工作的全员参与、整体推进、全面覆盖、不断深化、全面导入做好准备，确保了TPM/TnPM与RCM的整体推进工作按照各项预定目标有序推进。
经过近一年的TPM/TnPM与RCM紧密结合推行，在确保安全运营的前提下，使公司整体的维护保养工作量有了较大下降，明显的降低了生产成本，其中2007年全年委外维
保费用同比下降近300万元。按计划按步骤的组织实施项目极大地改善了生产现场的工作环境，全面提高了工作效率。目前南京地铁在定置管理、可视化管理，特别是改善现场工作环境方面取得了显著的实效。
TPM/TnPM是中国企业发展的必由之路，推进TPM/TnPM的工作任重道远。TPM/TnPM的实践可以提升企业的竞争力，而推进TPM/TnPM关键是企业管理理念革新和转变TPM/TnPM推进的方针。
作为企业的骨干技术精英，赵振江恪守职责，用科学的理论来正确指导实践，大胆创新，积极推进，坚持以提升组织设备运行水平和现场管理水平，使设备引进、运行全过程、各个环节的行为规范化、流程闭环化，使组织设备运行、管理和现场管理走向科学化、系统化为目标。从事TPM/TnPM体系推进工作三年来，赵振江首次将TPM/TnPM与RCM完美的结合起来，通过策划评估、制定战略，为确保项目实施质量，以激励员工为主，宣传为导，使员工和企业一同发展，不断改善推进规范化的TPM，持之以恒地奉献自己的聪明才智、青春年华。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。在TPM/TnPM稳步推进的同时，南京地铁的综合竞争力得以提高，其设备资产管理水平和员工的素养在一定程度上也逐步提高，引领企业不断向世界级制造业企业迈进。
设备维修体制简介
日期：7-5 9:45:56 源自：互联网 网友评论【 字号： 大 中 小 】
①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）
这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）
这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）
改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）
维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）
是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
