围绕发展主线 强化经营管理
在新的起点上实现我行各项工作新跨越
（2017年1月X日）
同志们：
这次会议的主要任务是，学习贯彻中央和省市经济工作会议，以及总行2017年初工作会议精神，总结2016年度工作，分析形势，表彰先进，鼓舞干劲，安排部署2017年度经营管理工作。下面，我代表行长室向大会报告工作。
一、2016年全行工作回顾
2016年是我行的创新发展年。一年来，在总行党委的坚强领导下，XX支行全行上下团结一心，认真贯彻“实干兴行、创新强行、控险利行、从严治行”的工作理念，抓存款、拓客户、促创新、强特色，全面推进各项经营工作稳健发展，经受住了宏观经济下行压力的考验，超额完成全年经营目标。 截至2016年末，全行资产总额X亿元，比年初净增X亿元，增幅X%；各项存款余额X亿元，比年初净增X亿元，增幅X%；各项贷款余额X亿元，比年初净增X亿元，增幅X%；实现账面利润X亿元，同比增加X亿元；不良贷款率X%，全面完成三个比低于目标。主要业务经营指标和监管指标持续达标。
这一年，我们主要取得了五个方面的成绩。
（一）把控主营，稳妥信贷，资产规模再创新高
一年来，全行主营业务实现了快速有序发展，为全行创新发展与转型经营奠定了良好的基础。 一是资产规模快速增长，在全总行系统排名靠前。截至2016年末，全行资产总额X亿元，比年初净增X亿元，比2015年多增X亿元，增幅达X%。资产规模超常规增长，站稳X亿水平，在总行系统中，资产规模排名X。
二是各项存款超历史增长，全面提升位次。截至2016年末，全行各项存款余额X亿元，比年初净增X亿元。其中对公存款余额X亿元，比年初增加X亿元，增幅X%，对公存款净增额比2015年同期多增加X亿元，对公存款增幅、增加额均创历史好成绩。储蓄存款余额X亿元，由于一些历史原因，较年初考核数净增X亿元，今年还有很大的挖掘空间。对公存款、存款总额均取得了不错的成绩，净增额在全总行系统排名第X，提升X个位次；存款余额排名第X，提升X个位次。
三是表内贷款稳定健康增长。全行紧跟市区经济发展热点，紧跟政府重点项目，支持了重大项目、市政设施建设、双创型和园区小微企业等领域，表内贷款余额X亿元。各项贷款余额在全总行系统中排名稳居第X。其中个人类贷款余额X亿元，较年初净增X亿元，占比较年初增长X%。截至12月末，国际业务共完成结算X万美元，较去年同期增长X%。 四是利润总额稳步上升。在经济下行、利差收窄、利息收入减少、不良资产上升等多种不利因素交织的严峻形势下，在银行同业利润纷纷下降的形势下，全行克服困难，通过加大信贷投放力度、尽早投放、组织资金、增加中间收入、做大金融市场和资管业务规模，不断拓宽创利渠道，实现账面利润X亿元，同比增加X亿元。
（二）把控重点，拓宽市场，客户结构稳健转型 随着利率市场化、金融市场多元化、金融产品多样化、客户金融需求个性化程度不断深入，一年来，全行客户结构发生了根本性变化，为积极主动实现资产负债多元化和盈利多元化创造了有利条件。
一是抓基础客户建设，夯实了发展根基。今年全行加大“客户倍增”力度，实现了客户“数”与“质”的双提升；强化了资产类客户的综合贡献度；通过制定和执行信贷资金封闭运行管理办法，注重信贷客户上下游渠道客户的拓展，将客户倍增工作向纵深进行了推进。全年新开对公账户X余户，其中X户为有效户；同时极力向存量客户挖潜，把近2300户的对公非有效户全部分配至客户经理，实施名单制管理，强化了客户定期拜访制度，大大提升了存量户转化率。 二是抓区域重点项目，在逆势中实现突破。将全行客户细分为“稳定型”、“拓展型”及“挖转型”三类，制定了详细的客户营销战略方案，明确攻关责任人，实施分层营销。先后成功引进城投公司、市人防公司、路桥公司、桥建集团、燃气热力集团、黄陂电力公司、建工集团和慈善总会等一大批重点客户，新增存款达X多亿元。同时通过对优质客户及项目投入信贷资金，充分发挥了资产业务对负债业务的拉动作用。
三是抓零售团队建设，拓宽了个人业务渠道。武汉“后城中村”时代的到来，以及互联网金融的冲击，全行物理网点和关系优势进一步弱化，零售业务举步维艰。我们积极转变思路，不等不靠，夯实了零售客户经理团队，建立个人客户“五走进”的营销模式，按照“一网点一策略”的思路，实施网点室内、户外相结合的储蓄宣传方式，最大限度将储蓄客户“引进来”，实现了储蓄存款稳步增长。
四是抓全员营销，促进中间业务迅猛发展。将全行工作重心下沉，将客户倍增、中间业务等重要指标逐个分解，层层分配、逐级落实责任；按周抓进度、按月抓成效。2016年末，已累计销售理财X亿元，完成新开X个人有效户，所有电子银行业务指标均提前超额完成任务。
（三）把控风险，保障收益，资产业务保质增效
一年来，全行严格落实“风控利行”这一工作思路，不断探索适应经济金融体制发展变化、以风险管理为核心的信贷管理机制，形成了贯穿于信贷业务贷前、贷中和贷后全过程的风险控制体系，牢牢地扎紧了风险的篱笆。到2016年末，到期贷款收回率100%，超额完成总行下达的控制线。 一是严控信贷风险，确保了资产质量。面对社会经济持续下行，市场风险加剧的局面，进一步落实了“风控前移”。要求一线营销人员逐笔逐户实地考察经营情况、贷款用途、资金流向等，大大提高了营销人员的风险意识，把住了源头关；同时细分信贷客户，分类追加系列风险控制手段；全行严把“贷后管理关”，加强贷后实地回访工作，及时掌握客户经营状况；落实企业经营资金回流，确保到期贷款顺利收回；并针对出现的风险预警客户积极缓释风险，明确专人负责，多策并举，最大程度降低信贷风险。
二是提高议价能力，确保了效益水平。一年来，始终将效益贯穿于整个工作中，坚持效益优先，把成本核算、成本控制作为一项重要工作来抓。在加快业务增长速度的同时更加注重控制增长成本，加大了收息力度，加强了成本核算管理。由财务条线反推算贷款利率，在业务工作会上进行精心安排部署，将新增贷款利率定到了6.5%以上。在风险可控的前提下，强化利率议价能力，实施早投放早收益策略，贷款净增3.43亿元，贷款综合收息率保持了较高的水平，确保了年度效益最大化。
（四）把控细节，规范操作，内部管理日臻完善
一年来，在内控管理上，采取“外树形象、内练真功”的策略，进一步提升了员工的制度意识和履职能力。
一是梳理流程，强化了自律管理。通过“分岗位、分条线、分层级、分科目”的岗位职责和流程梳理，进一步明晰了内勤各岗的工作责权，提高了员工主动防案控险责任意识。采取“面对面座谈、互动经验交流、现场演练、每周重点工作提示”等方式，实现了有问题及时解决，有难题及时攻坚，有风险及时提示，降低了差错及操作风险。在2016年总行内管质量竞赛上，我行取得了第四的好成绩。
二是突出重点，强化了精细管理。结合实际，进一步完善了《财务内管工作意见》，形成了从部门到支行每日有晨训、每周有学习、每月有分析、每季有通报的内控案防机制。并实施通过严格的奖惩措施，增强了规章制度的执行力。2016年全年累计奖励X人次，奖金X万元，处罚X人次，罚金X元，待岗X人次。对于账户上收、集中对账、集中清分和集中加钞等重点工作，全行上下合理分工，密切配合，把客户盘点落到了实处。
三是外树形象，强化了服务管理。一年来，继续推进服务礼仪与规范化建设，创新推出具有自身特色的标准和制度。在全行开展“厅堂服务”及“客户体验”主题活动，引导员工变“被动服务”为“主动服务”，有效提升了服务形象、服务质量，营业室顺利通过中银协“五星级网点”验收。
（五）把控机制，以人为本，员工队伍凝心聚力
一年来，全行加快观念转变，在用人机制、考核机制等方面不断推出创新工作举措，为业务经营与快速发展提供了有力支撑。
一是优化了用人机制，为业务经营增添了动力。采取能者上、平者让、庸者下的用人机制，通过竞聘和双向选择，提拔了一批想干事、能干事的年轻人到中层管理岗位，为业务发展助添了活力，储备了人才；针对新干部较多的实际，继续做好了“传帮带”。班子成员之间采取一对一帮扶，让新提拔的班子成员尽快转变角色，适应新岗位。班子成员对中层干部则实行分片报点，定期进行交心谈心，及时给予帮助和指导，解决工作中的疑难杂症，确保了各项工作顺利开展；我行充分利用网点转型契机，择优选拔客户经理，充实营销力量，选择了一批业务娴熟的人员从事超级柜员，实现柜面减员不减效；同时我行根据业务需求组建了大客户团队、零售团队、拆迁专班等，基本实现了专业人做专业事。 二是完善了考核机制，激发了营销潜能。一年来，在总行下达的客户经理绩效考核规定的基础上，我行结合实际，针对性的出台了一系列管理办法，规范了客户经理工作行为，激发了客户经理营销动力；同时对全员下达了客户倍增营销计划和奖励政策。通过绩效、岗位、荣誉等激励手段，激发了员工的营销主动性和积极性，服务意识也得到进一步加强。 三是优化培训机制，提高了岗位履职能力。2016年，我行内外勤条线都建立了定期培训制度，加大了各岗人员的培训力度和深度，采取理论结合实践、考试结合考核、模拟结合实际的模式，已累计组织专题培训70场，参训人员达到1560多余人次，有效提高了各岗员工业务素质。各职能部门认真检查、考核、处罚，强化制度约束，挖掘员工潜能。培养了全员团结协作、规范操作、坚忍不拔、永不放弃的敬业精神。
（六）把控立场，践行党性，政治生态风清气正
一年来，全行上下认真践行“两学一做”和“三服务”，深入推进党风廉政建设，为业务发展提供了强大的思想保障。 一是进一步加强了党风廉政建设。加强了党员干部尤其是领导干部的理论学习和自身修养，大力弘扬正气。全面推行党风廉政责任制量化管理，形成各级齐抓共管，部门各负其责的良好局面。深入贯彻落实中央八项规定、省委六条意见和市委十一条禁令，恪守清廉自律的履职底线，时刻提醒党员干部慎始、慎微、慎欲、慎独、慎友，做到了自我约束、自我防范，强化了过程监督和流程管理，努力提高了拒腐防变的能力，真正做到了“清廉、务实”。
二是积极践行“两学一做”和“三服务”。全行定期组织中心组学习，开展了“信仰常青”等主题党日活动，参与总行“践行两学一做，展现我行风采”演讲比赛，以及多场专题学习会，增强了党员干部的紧迫感、危机感，强化了责任感、使命感，也使广大员工在思想认识上有了新的提高。 三是真抓实干、敢于担当上作表率。一年来，全行各领导干部在做决策、抓工作时，能充分吃透政策文件精神，能紧密结合国情行情，坚持从实际出发，重大事项均通过召开行长办公会集体商议决定，做到对症施策。全行上下在关键时刻都不讲条件、不计得失、敢于承担、敢于负责，对事关发展的大事、难事、要事，各级领导干部能一抓到底，用高效率和高质量赢得时间和效益。
过去一年的成绩来之不易，特别是在实体经济经营较为困难的形势下，全行干部员工找准了业务着力点，一手抓业务发展，一手抓风险控制，奋力完成全年各项经营目标任务，继续在全总行系统中排名前列。成绩的取得是广大干部员工共同努力拼搏的结果，凝聚了大家的智慧，饱含了大家的付出。在此，我代表行长室对大家的辛勤工作表示衷心的感谢！
二、当前面临的情势
（一）正确认识当前面临的挑战
当前国内，特别是我们具有样本意义的湖北武汉，经济由高速增长进入中高速增长换挡期，整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。这种情势下，商业银行的经营发展都会主动的发生变化。作为由农信社转型而来的农商行，特别武汉这种特大城市中心城区的农商行分支机构，面对的是白热化的同业竞争，生存环境比农村地区的农商行、农信社更为严峻，面临着市场拓展艰难、客户营销与规模扩张困难、盈利能力较低和盈利空间不断缩小的生存发展窘境。
一是战略规划执行尚难以落地。步入经济新常态，与绝大部分商业银行一样，我们XX支行也步入了由“做大做强”的粗放型经营向“做小做优”的特色化、精细化发展转型的阵痛期，经营理念的转变、市场定位的明晰、业务结构的转型等诸多方面其实才刚刚起步，尚不能支撑战略规划的执行。以转型发展为抓手的经营管理机制转型，必须成为推动XX支行稳健可持续发展的“加速机”与“助推器”。 二是核心竞争力尚未形成。当前我们XX支行的盈利模式还主要依赖于存贷款利差，坚持“服务中小微企业、服务社区居民”的差异化市场定位战略尚未形成竞争优势；产品还过于单
一、服务手段还不太多样、服务渠道也不太多元的现状尚未得到改变。同时，与收入结构差异化、盈利来源多元化、盈利增长可持续的战略规划高度契合的组织运行体系，支持市场定位落地、打造核心竞争力的运营机制和管理模式，还有待于我们XX支行在转型发展中不断探索和推进。 三是风险管控机制尚不健全。在经济新常态“三期叠加”的大背景下，我们中心城区的农商行分支机构受区域经济增长和产业结构调整的影响更深，信用风险压力巨大，流动性风险传染性增强，操作风险、声誉风险管理难度加大，而我们自身风控能力和风险管控机制的薄弱也给新常态下的风险管控增加了难度。目前我们XX支行风险管控及预警机制的建设尚未在经营管理中真正落地，自上而下的企业合规文化氛围尚未形成，现行的风险管控机制平台尚不能覆盖新常态下的利率、信用、收益等多种风险。
困难是客观存在的，但办法总比困难多。我们处于中心城区的农商行分支机构要想走出发展困境，必须加快战略、业务和发展转型。加快转型发展是大势所趋，通过转型发展，我们才可以获得新的发展动能，找到新的发展路径。
（二）积极把握全行发展的机遇
“十三五”时期是全面建成小康社会最后冲刺的五年。武汉市，特别是XX区，经济发展进入发展方式加速转变期，城市建设进入旧城改造攻坚期，社会建设进入整体推进期，体制改革进入攻坚突破期，总体上仍处于大有可为的重要战略机遇期。 一是多重国家战略叠加机遇空前。国家先后出台了长江经济带、长江中游城市群、全面创新改革试验区域等重大战略，武汉提出建设国家中心城市，致力打造国家创新中心、国家先进制造中心、国家商贸物流中心。XX区作为武汉现代服务业中心区的地位将得到进一步巩固，更加有利于高端服务业的集聚和辐射。我们XX支行在重大工程、重大项目、支持产业转移重点企业、生产园区与基地、自贸区建设、战略性新兴产业等等方面都有实实在在的机遇，有大量的各类业务机会。
二是服务业加速发展先发优势突出。在武汉国内生产总值突破万亿后，推进服务业加速发展，是促进经济转型升级、提升城市品质的重要途径，是实现“万亿倍增”战略的重要支撑。作为国家服务业综合改革试点区，XX区着力建设“一区六中心”，打造经济和城区两个升级版的CBD。“一区”即建设全域CBD。“六中心”即打造区域金融中心、商贸中心、商务服务中心、石油调配中心、通信信息中心、汉派服饰研发中心。“一区六中心”将推动XX区商品服务贸易、投资合作、文化交流等，刺激关联产业发展，集聚一批具有行业领先地位和品牌影响力的商务服务机构，这对我们XX支行是良好发展机遇。
三是XX区城市建设投入加大后劲十足。“十三五”时期，XX区投资总规模在同类中心城区中规划领先，一批重大市政基础设施和高端楼宇相继投入使用，一批项目进入土地征收储备，一批策划项目列入规划。我们XX支行在辖内有物理网点优势，也有与各界长期交往的情感优势，我们要紧跟城市发展规划，紧跟区域发展规划，提前介入，收集信息，促进区域经济发展的同时实现自身发展。
四是消费增长及零售业务蓬勃发展。根据“十三五”规划建议，2020年人均收入将比2010年翻一番。随着居民生活水平进一步提高和中产阶级崛起，“吃、穿、住、用、行”等基本需求将向“学、乐、康、安、美”升级版需求转变，这必然催生对信用卡、消费信贷等金融产品和服务的大量需求，带动住房家居、信息通讯、旅游文教、健康养老等新的消费热点形成。消费增长及零售业务的新方向、新热点是我们必须抓住也可以抓住的机会。
三、2017年全行工作指导思想、经营目标和重点工作 今年工作的指导思想是：全面贯彻落实总行十三五战略规划，牢把发展第一要务，坚持改革发展服务实体经济，坚持转型创新提升发展动能，坚持守住底线不发生系统性风险，坚持务实重行提升工作效能，推进我行持续健康有序发展。 2017年，全行经营目标：
1、营销目标。各项存款净增X亿元；贷款净增X亿元。
2、客户目标。标准以上法人客户净增不低于X户、标准以上个人客户净增不低于X户。
3、清收目标。非应计贷款余额控制在X亿元以内。
4、管理目标。贷款到期收回率达到XX。
5、财务目标。确保利润XX亿元，力争XX亿元。
6、安全目标。力争不发生案件、重大违规事件和重大责任事故。
2017年重点抓好以下四个方面工作：
（一）全力夯实客户增效，深化主营业务根基
在新形势、新机遇、新业务面前，我们不能单纯用传统的方法去抓业务，要与时俱进，坚持用符合实际、符合客户、符合我行的改革举措，激发传统业务涌现新活力，推动新兴业务形成新动力，厚植业务基础。
1、紧抓发展机遇，提升优质客户份额，按照“大小兼顾”的原则，拓展重点项目、优质客户。要紧紧围绕“十三五”规划期间，认真研究辖区客户特色、资源特征等情况，选择其中资源相对集中、规模大、效益优、回报高的企业和机构重点营销。
其一：狠抓重点大户综合营销。
一要实行“上下联动”，深入挖潜存量资源。全行要根据客户规模，实行行长室、部门、网点联动营销。以中央投、交投、区土储、三恒集团、桥建集团、城投集团、建工集团及其子公司为主攻对象，营业室、菱角湖、万松园、XX北路、友谊路、汉正街等相关支行，要在行长室的带领下，充分利用人脉、信贷、服务资源，抓好重点客户的营销工作，以东四环建设、CBD建设、城中村拆迁等重点项目为契机，把握营销节奏，及时投放信贷业务，通过“早投放、早授信”稳住老客户、引进新客户。
二要积极支持农业龙头企业。万松园支行要以农业集团、农投公司为核心，利用签订全面战略合作协议的契机，深挖其关联企业资源，继续做大涉农优质客户在我行的负债份额，做强涉农信贷规模。
三要把握XX区传统商贸服务业转型升级的契机。航侧支行、前进支行和万松园支行，要重点营销中商集团、中百集团、武商集团和嘉吉公司等优质客户，创新服务手段，寻求业务合作机会。 四是通过结算、信贷、中间业务等产品营销，做好医院、学校、餐饮等方面现有客户的服务工作，实现综合效益拉动。
五是积极跟进存量房地产客户的项目进展情况，确保销售回款及时回笼，做好项目资金源头截流，做好优质楼盘按揭资源储备。
各二级支行要积极适应新形势、新任务的需要，以新视野、新思维主动寻找重点项目信贷营销的切入点；要用发展的眼光、超前意识密切关注重点客户的发展计划，将重点客户在规划中项目或拟建项目作为今年信贷营销工作的重中之重，提前摸清重点客户的项目资金需求。在确保贷款风险可控的前提下，贷款营销要在“效率”上下功夫，对已取得授信或已批准的贷款，要落实用信、用款计划；对拟授信的客户和项目，要及时上报授信资料，做到授信有规划、用信有计划。利用部分优质客户授信额度增加的机会，要更新思维，积极思考，找准切入手段，营销引进其公司高管、渠道高端客户，从单一的信贷支持向综合效益拉动转换。
各二级支行要紧紧围绕基础建设、各类项目投资资金、民生保障，突出抓好资本金、保证金、结算账户以及募集资金专用账户的营销，努力从源头上拢住对公客户资金。 其二：深度开展客户建设工作。
一要充分利用好我行优质存量源头性客户、专业市场和社区街道，拓展这些高端客户及市场资源。围绕集群、商圈、供应链和区域特色产业，以批量化、标准化为重点，紧抓优质源头企业推行群体授信，扩大客户基础，在风险可控前提下，巩固和拓展小微金融服务领域和个人客户尤其个人高端客户。 二要通过老客户抓引进，以具有“隶属链条关系、产品链条关系、资金链条关系”的优质客户为源泉，追溯与此相关联的客户以及横向关联客户，丰富客户来源渠道。主动发掘和培育中小型客户，通过合理授信、竞争定价、强化风险缓释措施来实现风险与收益的平衡。
三要依托CRM系统，筛选存量高端客户，提供个性化、差异化的服务；要抓好公私联动，发挥对公客户资源优势，把高管人员作为高端个人客户的目标群体，衍生个人高端客户，放大业务价值链；将企业公司代发客户作为优质客户拓展来源，开展针对性营销宣传。
四要收集互动型合作商户，与其联手，利用商贸企业自身的VIP客户关系管理系统，为我行所用，实现客户资源共享。强化客户精细管理和维护。完善高端客户服务标准和流程，为其提供“优先、优质、优惠和增值”的服务。重视优质客户资源的深度开发和服务响应，整合系统服务资源，加强上下联动与配合，为优质客户制定差别化营销和服务方案，增加高端客户的聚集吸附效应，提高客户的依存度和资金的归集度。
2、深化分层管理机制，筑牢客户基础。要进一步推进客户分层管理的工作部署，加快各层级团队建设，各二级支行要明确各自客户群体的情况，进行分层差异化服务定位，通过提供差异化、多元化的产品和服务，不断提升全行客户服务能力，构建持续和谐的客户合作关系。严把业绩认领关，坚持存、贷客户谁营销谁受益的原则，鼓励全员通过产品、服务营销深挖客户资源。优化厅堂营销流程，各支行要根据网点的客户分布、功能定位，持续规范厅堂标准化营销流程，明确不同岗位应承担的核心职责、协作职责，充分发挥厅堂营销人员在网点服务销售流程中的枢纽作用。充分利用社区渠道，建立客户信息采集前哨，将各类消费信贷、理财和中间业务各类产品融入其特色服务中去，达到开源引流的作用，推动业务的持续发展。
3、创新开展储蓄宣传主题活动，提升营销宣传的精准度。随着2016年我行持续开展的储蓄宣传活动，目前已趋于常态化。2017年要理顺活动策划流程、重抓储蓄宣传实效、提升营销的精准度。以节庆日为引爆点，在社区、街道、市场内开展各类主题的宣传，活动开展中要做足“功课”。 一要做实社区基本情况前期调查。建立社区档案，充分梳理分析社区的人口规模、居民年龄结构、文化层次等资料进行社区客户细分，精准定位目标优质客户群，提高营销成功率。 二要根据客户转化情况及社区潜在效应。加强与社区团队力量的沟通联系，针对物业及居委会全年活动规划，穿插开展持续性的宣传活动，提升社区品牌知名度。
三要根据开展社区活动所取得的潜在客户信息。建立一套完整详细的潜在客户跟踪档案，并及时对潜在客户群进行回访和跟进，通过客户体验提升服务感知度；四要针对每场营销活动效果进行后评估，不断完善优化选时机、定主题、细准备、布现场、严执行、评效果等社区银行活动策划组织全流程，提升社区营销成功度。
4、优化调整营销人员队伍结构，注重引导培训，建立明晰的阶梯化置业发展路径。
一要全面推进客户经理队伍的综合素质的提高。要将一批业务素质高、懂营销、具有一定的市场开拓、协调合作及分析研究能力的人员，充实到客户经理队伍中。提倡和鼓励员工积极参加各种从业资格认证考试，并逐步使已经获得这些资格的员工回归客户经理队伍，同时，将近年新入职的大学生、优秀柜员经过考察选拔后，选择一部分充实到客户经理队伍中。在激励考核中建立起人员进出的淘汰机制。能者上、平者让、庸者下，以保证客户经理队伍的最优化。
二要要健全激励约束机制。采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。
三要完善绩效考核体系。为全面评价客户经理工作绩效，根据不同岗位的职责要求，以销售业绩及利润为核心，从销售业绩、利润指标、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标，拉开客户经理绩效分配档次。
（二）主动深化内控升级，推行高水平的规范管理 面对互联网金融蓬勃发展的浪潮，对商业银行经营理念的冲击，我们只有加快转型，主动作为，才能抢占先机，在未来的发展中占领高地。今年，我行将继续深入推进各项管理与改革，以改革促发展，向管理要效益。
1、强化财务红线意识。按照中央八项规定和总行的各项管理规定，将各项政策规定和管理要求作为费用开支的首要要求，把握政策、明确规定，进一步强化财务管理的纪律意识，不折不扣的严格执行纪律要求和红线禁令。
2、加强经营计划和财务预算管理，切实强化路径引导，确保各项经营目标的实现。
一是对总行下达的各项经营指标计划预算情况进行全面认真解析。特别是对考核利润、经济利润测算方法进行认真研究，在弄懂吃透的基础上，合理规划本单位完成年度计划目标的路径、方法和措施办法。
二是进一步强化经济资本的抓手作用。通过经济资本系统报表进行重点监测，将监测情况同预算情况进行认真比对分析，同时将有关监测和分析情况及时向班子成员和业务部门传导，对执行情况偏差较大的，针对预算和经营实际，提出相关意见和建议，并督促调整，确保预算目标顺利实现。
3、转型机构考核体系，提升财务基础管理。 一是优化考核机制，突出业务贡献激励。对贷款指标分块下达，鼓励类型的零售、小微企业、实体经济贷款新增份额设置最低下限，限制类型的钢贸、平台等设置最高上限，通过投向的优化调整信贷结构。突出对全行业务经营贡献度高、进步快的单位倾斜和奖励力度，设置市场占有率、综合进步度等2个指标，对全行存款市场和业务经营作出贡献的单位进行激励。
二是推广管会系统，推动业务结构转型。以FTP、经济资本、成本分摊、营改增等系统工具的推广应用为抓手，通过强化培训、分析监测、交流反馈、优化调整、严格考核等举措，加大系统推广运用力度，强化分二级支行成本效益观念，倒逼业务经营向平衡效益与效率、速度与质量、短期与长期等多方面转型。
4、强化执行力培养。员工的执行力是企业的核心竞争力，直接关系到企业的兴衰存亡。而对于处于高风险行业的银行业来说，员工的执行力显得更为重要。2017年财会部将从狠抓员工执行力入手，逐步培养员工对工作的责任感和事业的荣誉感与归属感，使员工由被动执行向主动执行转变。 一是加强员工的教育和培训力度，全面提升员工的个人综合素质。员工执行力的高低与员工的知识和技能、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关，因此，我们将及早制订一套系统、完善的教育培训方案，提高培训的质量和实际效果。
二是建立有效的激励约束机制。制定一系列的考核奖罚措施，根据不同的岗位制定其职责，确保责任界限明确，按月、按季考核并在季度进行奖惩兑现，督促员工恪守尽职。 三是优化检查手段，强化整改落实。在检查辅导岗人员常规检查及网点交叉检查的基础上，开展员工自查，让员工通过监控查看自己的服务行为、业务办理流程，“零距离”直视自身问题，提高员工自查自纠能力。对于每次检查出来的问题进行登记汇总，对各项问题进行归类。通过定期梳理，查找问题出现最多的地方，实行重点整治、重点辅导。
5、转型网点规划布局，提升网点服务效率。一方面跟随辖内城市规划步伐，紧跟政策特点与行业趋势新增网点，另一方面对已有业务量与面积不匹配的网点进行调整。做精现有网点，撤并低效网点，布局未来城市产业重点区域。今年将完成武汉CBD网点的选址与建设；完成杨汊湖支行与常青支行的合并，并迁入远洋心里新址；进一步完成阳光支行、XX北路支行社区银行的规范与建设。通过调整优化网点的合理布局，提高我行点均业务规模、点均创效水平。
（三）稳健落实信贷质量，坚守风险底线不动摇
全行要牢固树立“控险利行”理念，要正确处理好总量增长与结构优化的关系、业务发展与风险防控的关系、当前发展与长远发展的关系，注重发展速度与风险控制能力相匹配。在有效控制风险的前提下，不断增强可持续发展能力。
1、稳健防范信用风险，严格信贷流程。
一是坚持标准，严格客户准入。营销信贷客户要有标准，要严格落实最基础的准入门槛。不能随意降低标准，降低门槛，接手一些落后淘汰的企业，更不能当接盘侠、背锅侠。没有准入标准，信用风险从一开始就是失控的，后面做再多的工作都是徒劳。要克服“重形式合规、轻实质风险”倾向，严格客户准入。加强隐性关联客户管理，发现借款人交易背景真实性存疑或存在互保行为等，要现场调查核实，对关联企业纳入统一授信管理，对关联交易且资金为同一实际控制人使用的，予以退回或否决。要严格审查票据的真实贸易背景及保证金资金来源，强化对汇票及贴现资金走向的监控管理，防范垫款风险，防范票据风险。
二是多管齐下，强化贷款到期收回管理，确保无新增非应计贷款。牢固树立“资产质量就是生命线”的思想。对目前已出现风险隐患但尚未发生逾期情况或发生逾期情况但未进入非应计贷款的客户要实行锁定管理，要逐户锁定名单，明确责任人，拟定具体方案和措施，确保及时收回逾期本息。对存量或新增正常贷款，力争做到风险的“早发现、早预警、早化解”，确保贷款到期正常收回。特别要加强对新增贷款的风险管控，重点关注控制表内各项贷款和银行承兑汇票，提高新增贷款质量。要落实好风险防控主体责任，突出“一把手”在风险防范、控制、处置和监督的第一责任人制，做到“风险在什么地方出现，就在什么地方化解”，防止推诿或新官不管旧账情况发生。确保完成总行2017年下发的各项风险控制指标。
三是紧抓重点，做实贷后管理。要结合我行信贷流程优化项目进一步厘清各层级、岗位的贷后管理职责，明确“谁”在“什么时间”要“做什么事、负什么责”。要加强对主体、用途、资金流、项目等要素的贷后真实性验证，建立“黑名单”，为后期客户的“限、压、退”策略提供支撑依据。要加大对第一还款来源的可靠性、资金流向和资金归行的跟踪预警，突出隐性关联客户的贷后风险提示和统一管理，根据预警级别提高检查和风险分类动态调整频率，确保预警监测机制的有效执行。要严格问责，对贷后管理规定动作不到位、弄虚作假的行为或个人，要严格处罚，对因贷后管理不到位造成信贷资金损失的，要从严从重追责。
2、进一步培育合规文化，确保内控安全。
一是强化合规风险管理。将合规风险管控的重点从事后评估前移到事前提示，从事后处置向前期控制转变。各单位要积极查找业务中的合规风险点，及时采取措施，有效防范规避。要强化合规经营意识，强化合规安全理念，让合规安全入脑入心，促进各项业务依法合规开展。
二是筑牢内控案防体系。落实安全生产责任制，明确“人防、物防、技防、消防”安全主体责任，突出“消防基础管理”安全主题建设，加强隐患排查治理，强化“四防”预案演练，培育全行员工安防安全与消防安全并行的整体安全意识，力保无案件事件发生。根据集中作业上线运行过程中暴露出的风险点，针对性开展辅导，筑牢会计内控管理工作防线。
（四）务实推进责任担当，强化纪律与规矩意识
要严格落实主体责任，务实重行，勇于担当，用务实的态度推进各项经营工作，把职责内的工作做细致、做到位，做到事事有人理，条条有原则，把从严治行不断向纵深推进。
1、以优化企业文化为手段，提升岗位贡献。
企业文化是企业的灵魂，企业最宝贵的财富是员工，企业发展最大的潜力和动力是“人”。几十年来，XX支行从创业时期“讲奉献、讲勤奋、讲效率、讲效果”的“全员四讲”，到现在“敢于面向市场，敢于拼抢市场，敢于领先市场”的“三个敢于”精神，一批批“XX人”传承着、发展着，逐渐形成了以“合规和谐、敬业进取”为核心的独具特色的、完备的企业文化体系，为XX支行的不断发展提供源源不断的内生动力。
2017年，我们要进一步优化企业文化，激发员工干事创业的激情，要坚持把着力点放在建设德才兼备的党员干部队伍上，在发挥党组织的凝聚力、向心力的同时，打破论资排辈的陈规陋习，引入竞争机制，使优秀人才不断释放出新的能量，全行员工核心技能不断得到提升，带出一支具备较强管理能力、善于发挥群体合力、能征善战的现代银行队伍，形成人力资源的良性新陈代谢。我们提倡“快乐营销、健康生活”的生活理念，充分调动员工的工作积极性，坚持“合格的员工出业绩，优秀的业绩出干部”，为员工提供多层面的竞争平台；制定专业人才的培养计划，有计划、有组织地大面积开展各类学习培训，重点培养具备个人金融综合服务能力的人才，为人才发展创造良好的平台。
与此同时，要充分发挥工、青、妇组织的作用，进一步办好“职工之家”，加强与员工的感情交流，关心员工的生活。在完善员工福利体系的同时，通过春季趣味运动会、拓展训练、新春联欢会等形式多样的活动，树立“以人为本”的核心价值观。要积极开展争先创优活动，推出代表不同层次、不同方面、各具特色的先进个人和先进集体，树立身边的、与实现经营目标紧密相连的典型，如爱岗敬业典型、技术达标典型、优质服务典型等等，大张旗鼓地进行表彰、宣传，使广大员工学有榜样、赶有目标，在全行上下你追我赶、营造奋发向上的浓厚氛围，增强员工的集体荣誉感。
2、以落实主体责任为抓手，提升规矩意识。
全行上下，从行长室到普通员工都要认真履职，履职尽责。全行的发展，离不开全行上下脚踏实地、真抓实干。18个单位的经理和副经理既负有领导责任，也负有示范责任，只有带好头、做榜样，才能成为无声的命令，产生强大的感召力。要带头崇尚实干、狠抓落实，精准发力、久久为功，让全行改革发展转型的各项措施落到实处。党员干部要坚持把落实主体责任记在心上、扛在肩上、抓在手上，加大主体责任的压力传导力度，拧紧一级抓一级、层层抓落实的“责任链条”。要提高部门内部、部门之间、机关与网点之间的工作效率。哪个环节出问题，就找哪个环节领导的责任，要严格追究主体责任。
要把纪律和规矩挺在前面，严格落实《尽职免责暂行办法》、《失职问责暂行办法》，把问责作为抓主体责任落实的核心关键，坚持真抓真严、真管真治。问责没有禁区、没有例外，要坚持对各级领导干部员工力度统
一、尺度统一。严格落实问责制度，在问责中敢于碰硬，在追责中敢于动硬，在维护我行发展大局上敢于针锋相对，及时追责，保证制度的权威性和严肃性。对履职到位、非主观因素导致的不良贷款或逾期贷款，可酌情处理；对工作失职、违规操作等原因引起的，要严肃追责，情节严重的甚至要终身追责。我们要为尽职履责、干事创业的员工排除后顾之忧。
同志们! 没有捕捉不到的猎物，就看你有没有野心去捕；没有完成不了的事情，就看你有没有野心去做。没有猎物，我们就要去寻找猎物；发现猎物，我们就去追逐猎物。这是电影《狼图腾》对狼性文化最经典的阐述。
2017年，开启了全新的格局。新起点，新征程，新跨越。全行上下一定要有等不得的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，咬定目标不放松，发场“一年干两年”的干劲，像“狼”一样去追逐转型发展的市场、空间和潜力，我们XX支行一定会在新常态下谱写转型经营与创新发展的精彩新篇章! 还有8天，鸡年就将到来，借此机会，给大家拜个早年，恭祝大家新春快乐，身体健康，工作顺利，万事如意! 谢谢大家!
