降成本保质量，提升核心竞争力
各位领导、同志们：
我受总经理的委托，向会议报告2003年质量工作情况和2004年质量工作的安排。
——2004年质量工作报告
Ⅰ、2003年质量工作的简要回顾
2003年对于我公司来说是具有特别意义的一年，公司的内外部环境都发生了巨大的变化。在日趋激烈的市场竞争中我公司实现了稳定和持续发展的目标，全年产销量和利润均有较大幅度的增长。一年来，在公司党委、公司总部的领导下，全体员工在质量工作上真抓实干，取得了明显的成效，我公司整车产销量比去年同期增加了27.2%，售后当量故障总数比去年同期下降了13.67%，表明我公司产品实物质量水平有了较大的进步。
一、公司质量目标完成情况
（1）整车出厂质量零公里故障率为1.94%（2003年质量目标为2%）。
（2）乘用车装配调整质量及外观质量检查扣分数204分（2003年质量目标为450分）,商用车装配调整质量及外观质量检查扣分数671分（2003年质量目标为600分）。
（3）乘用车整车一次交检合格率为95.2%，商用车整车一次交检合格率为94.9%（2003年质量目标均为95%）。
（4）外购物资生产过程不合格率为455ppm（2003年质量目标为1000ppm）。
（5）乘用车AUDIT评审等级为2级（2003年质量目标为1.8级），商用车AUDIT评审等级为2.3级（2003年质量目标为2.8级）。
（6）总成、零部件抽查合格率关键项为100%，一般项为92.1%（2003年质量目标为关键项≥100%，一般项≥92%）。
（7）用户赔偿资金损失率为1.66%（2003年质量目标为≤0.7%）。
（8）商用车三包期内故障率为217％，乘用车三包期内故障率为126.4％（2003年质量目标为≤120%）
（9）公司顺利通过第三方质量体系监督审核。
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二、2003年，依据公司内外部环境的变化，按照国家CCC认证及国家对生产低污染排放小汽车的企业实行减征消费税的政策优惠的相关要求，修订了公司质量体系文件和质量管理制度，重点对设计和售后服务环节管理规范进行了梳理，同时开展了三次内部质量审核工作，并组织对不符合项及时进行了纠正，使得我公司顺利通过了国家CCC认证审查、国家环保总局的工厂审查及质量体系第三方监督审核，公司质量体系运行情况得到了审查专家一致好评。
为应对国家缺陷汽车产品召回制度的实施，组织进行了公司内部各个部门的应对措施研讨，编制完善了《公司缺陷产品召回管理办法》，并利用典型案例进行了试运行，为公司提早介入缺陷汽车召回工作打下了基础。
三、以质量管理年为契机，加大了质量管理知识培训力度，着力提高全员质量意识，营造出“质量为先，追求卓越”的企业质量文化。
9月份，在全公司范围内开展了以“坚持以质取胜、提高竞争实力”为主题的质量月活动，大力宣贯以“第一次把事情做对”为核心的精益质量管理理念，把追求零缺陷和持续改进的卓越质量经营思想深植于每一位员工的心中。
进行了一系列的质量专业知识培训，使得各车间质量管理人员初步掌握了统计过程控制的基本理论和分析方法，提高了全员参与质量整改和现场质量改善的热情和能力。2003年公司各部门上报并通过评审的QC项目共182个，解决了一系列的现场质量问题。
通过质量管理年的各项活动,有效地提高了全体员工的质量意识，为各部门自主搞好质量管理打下了坚实的基础，一年来，各部门以完成部门质量目标为主线，不断提升自身质量保证能力，公司过程质量控制水平有了显著的提高。
四、综合运用各种质量管理工具和方法，优化质量管理流程，推行精益质量管理模式，积极主动开展质量改进工作，产品实物质量水平有所提高。
进一步贯彻从源头控制协配件产品质量的指导思想， 2003年将二方审核的范围扩大到企业规模较大、产品质量相对较为稳定的供应商。先后对41家供应商进行了二方审核。强化质量索赔工作，加大了供应商产品在生产过程因质量问题影响公司正常生产的质量索赔力度。从一定程度上促进了供应商开展质量整改的积极性与主动性。
生产过程强调对公司各部门质量分目标的管理，加强对各质量分目标实现情况的定期监控，对影响质量目标实现的因素进行分析并进行整改和攻关，如组织对乘用车进行了5次大规模的整改，从年终统计看，乘用车整车一次送检合格率从2002年的91.07%提高到2003年的95.2%，说明乘用车装调质量有了
较大的提升。商用车方面进行了自卸车液压举升机构质量攻关、黑漆件质量攻关、整车一次下线合格率攻关以及对主销车型的工艺整顿等，通过这些工作，商用车质量水平稳步提高，2003年，在商用车产量与2002年基本持平的情况下，售后当量故障数下降了20.1%。
加强了对售后鉴定单、专题反馈等售后信息的综合分析力度，并及时对售后质量问题进行整改，共完成商用车整改项目77项、乘用车整改项目152项。加强了售后质量调研工作，先后到广东、深圳等地开展乘用车离合、制动系统的专项质量调查处理，商用车方面开展了针对大客户大工程的贵州索风营水电站、云南小龙潭的专项调查及对江西等地的售后质量调查，为质量攻关、质量改进方向、竞争对手质量对比分析收集了信息和资料。
Ⅱ、存在的问题与不足
但是，面对取得的成绩，我们应该清醒地认识到2003年质量工作仍然存在着很多不足，比如K28车型设计问题反映了设计质量监控能力不足，整车装配管线路布臵零乱、零部件磕碰伤等问题则表明了工艺工装的质量保证能力和员工质量意识亟待提高：
1、整车售后故障率居高不下，尤其是工作环境恶劣的自卸车售后故障更为突出，一方面是由于公司在工程车设计开发上有欠缺，下一步必须加强工程车设计研究，另一方面一些质量整改措施执行不到位，导致一些质量问题长期得不到有效解决和出现反复也是重要原因之一，必须规范质量整改监控和验证程序，确保每一个整改措施严格按照PDCA循环的要求执行。
2、对外协配套件质量状况的控制能力还有待提高，生产过程及售后出现的各类协配件质量问题还相当突出。必须加强对供应商质量保证能力的审核和监控，从源头抓起，不断提高外协配套件进厂检验合格率和降低生产过程不合格品率。
3、对产品设计质量的控制仍然有所欠缺，对新产品设计验证和工艺验证工作的控制有待加强。设计部门及工艺部门应不断提高设计文件和工艺文件的输出质量，严格按程序文件进行设计确认和工艺验证工作。
4、SPC工作开展的还不够广泛和深入，一线员工由于统计过程控制知识及意识的缺乏导致主动开展SPC工作的热情不高，对过程还缺乏有效的控制，预
防质量问题的能力仍然较低。
5、生产过程质量信息、数据的收集和分析工作还缺少系统性，对收集到的质量信息和数据还不能充分加以分析利用而作为质量改进的依据，没有充分体现数据在质量管理中的重要性。
6、质量意识培育和质量知识培训工作开展得还不够，部分员工质量意识较为淡薄，不利于产品质量的提高。
Ⅲ、2004年质量工作安排
随着汽车产品同质化的日益加剧，价格大战已是当前汽车市场的主旋律，2004年的汽车市场竟争将更趋激烈，市场也将重新分割，汽车企业面临的压力是前所未有的；从企业经营环境看，用户维权意识不断增强，对制造商要求更为苛刻，国家缺陷汽车产品召回制度将在2004年颁布实施，产品质量已成为影响汽车厂家生存发展的基本要素；跨国汽车巨头对国内汽车企业的兼并重组，汽车零部件关税的进一步降低，产业全球化趋势的加强，都是影响2004年汽车市场竞争的可变因素；此外，2004年，公司将在继去年整体进入东风日产合资公司后与法国雷诺公司合资再重组，合资公司管理模式的导入与公司面临的市场环境都是对公司2004年生产经营工作的严峻挑战。
为此，公司将2004年定位为“成本管理年”，如何在降低成本的同时确保产品质量的稳定与提高，最大限度地满足顾客需要和公司发展的要求迫使我们必须把质量、成本和交货期作为一个有机的整体来考虑。
2004年公司质量目标如下：
1整车出厂质量零公里故障率≤1.9%；
2商用车装配调整质量及外观质量抽查扣分数≤600分；乘用车装配调整质量及外观质量抽查扣分数≤300分；
3整车一次交检合格率≥95% ；
4 商用车整车AUDIT评审质量等级≤2.3级；乘用车整车AUDIT评审质量
等级≤1.8级；
5外购物资进货不合格品率≤700ppm；
6用户赔偿资金损失率≤ 1.2%；
7三包期内故障率乘用车≤100%，商用车≤180%
8质量体系通过第三方监督审核。
具体从以下几个方面开展工作：
一、优化质量体系结构，不断引入国际先进质量管理体系；倡导零缺陷管理理念，通过培训、宣传等手段向员工宣贯质量价值观，在公司内部建立优质的、保证企业持续发展的质量文化
进一步完善ISO9001：2000版质量体系管理文件，充实、细化各质量管理流程的三层次管理细则，提高文件执行力度；对零缺陷质量管理、QS9000、TS16949等管理体系的先进管理理念进行消化吸收，不断优化柳汽公司的质量管理体系。
加强质量培训工作，组织制作质量管理案例库和质量专业培训教材，形成梯次分明的系列培训模式；将质量培训延伸到供应商和销售服务商，定期与其进行质量管理经验交流，以加强供应链成员管理理念的沟通，建立深层次、互利共赢的合作伙伴关系。
在全公司范围内建立起“质量为先、争创精品名牌”的良好质量氛围，逐步培育起追求卓越的企业质量文化，进一步扩大QC小组活动的范围，规范QC小组活动的过程，使QC小组真正发挥现场改善的作用，尝试对QC小组进行命名及公示的方式增强QC小组活动的影响力，最大限度地提高全员参与QC活动的热情，使公司质量文化的核心价值观有效传递到一线员工。
二、借鉴日产QCD管理模式，以降低质量成本为主线，狠抓质量整改和现场改善工作，保证公司成本年生产经营目标的实现
2004年质量工作的重点是在确保质量的前提下，不断降低整车产品的质量成本，具体措施是以提高一次下线合格率为目标，不断提高设计质量、制造质量，降低由于返工返修而造成的人力成本和材料成本，缩短交货期。针对整车一次下线合格率较低的现状，加强对影响整车装配质量各项因素的归纳整理和分析，重点解决出现频率高、影响较大的质量问题，力求整车一次下线合格率在上半年达到20％，年底达到40％。
加强对质量整改效果的验证和监控。制定对质量整改、质量攻关、专题处理的验证管理办法，使质量问题的处理形成闭环，不断提升产品品质，防止质量问题的反复，降低质量成本。
在生产一线大力推行现场改善活动，鼓励一线员工开展QCD改进，以低成本的方式提高产品实物质量水平。对各条生产线引入质量成本控制模式，以质量成本表征生产线的质量保证能力，将提高质量和降低成本有机的结合起来，突出质量效益。
三、继续深化质量目标管理制度，确保每一个细分目标清晰、具体和具有
可检测性，加强目标实现过程和结果的评估，依靠团队合作，将目标管理手段全面导入质量管理工作之中。
继续深化质量目标管理，加强对售后故障率等关键性目标的评估和监控，督促各部门自主自发地围绕本部门质量目标的实现开展工作；同时进一步细分质量目标，将目标管理延伸到厂外，对故障率较高的外购总成零部件设定目标值和期限，以此作为供应商评价的重要指标，促进供应商产品质量的持续改进。
引入项目管理，对质量攻关、产品试制、用户投诉等按项目进行管理，推行项目负责制，严格按项目计划开展工作，提高管理效率。
四、从源头加强对供应商的管理和控制，提高供应商质量保证能力，在降低成本的同时确保产品质量水平的稳定和提高
强化二方审核工作，扩大审核范围和审核深度，对供应商的质量体系、设计能力、工装设备、工艺水平、原材料等进行全面审核；进一步完善《协作配套产品采购管理标准选编》，提高各项管理规定的执行力度；配合国家CCC认证，组织开展零部件确认检验工作。
引入行业通用的PPM指标控制系统，完善PPM质量指标的计算与评价方法，对配套件设定不同阶段（进货、生产过程、售后）PPM质量指标，达不到PPM质量指标的供应商按比例实施索赔，推动供应商持续提高配套件质量水平。
借鉴日产ANPQP标准，严格控制协作配套产品试制件质量，掌握试制件与产品图纸间的符合程度，密切跟踪试制件使用情况，通过发放调查表、实地察看、二方审核等手段，了解试制件的生产工艺、质量保证体系等情况，从配套产品试制前期即进行严密地监控，提高公司新产品的质量水平。
五、借鉴日产VES评审方法，推广和应用SPC、FMEA等先进的质量管理工具，广泛使用统计技术和数据分析，推进质量管理专业化，提高预防控制水平。
继续在生产过程推广应用统计过程控制（SPC）方法，不断丰富各生产车间SPC系统覆盖的控制点，以提高过程质量的预防能力。
逐步淡化整车检验，将整车质量控制的重点转移到AUDIT评审工作上，建立整车AUDIT扣分指标体系，由侧重静态评审转向对总成匹配、整车装配、产品性能、产品设计、工艺水平等多方面的综合评审，将市场和用户的需求作为评审的依据进行质量整改。在AUDIT评审的基础上，导入日产VES评审管理理念，并将VES评审方法与公司现有评审体系相结合，为柳汽产品评价国际化、科学化奠定基础。
2004年，公司将在普及SPC知识的基础上，组织学习QFD、FMEA、田口方
法等管理工具，利用柏拉图等工具进行质量信息分析，提高质量信息利用率。另一方面，通过质量管理工具的学习和应用，培养一批专家型质量管理人才，为公司的长远发展积累力量。
六、以提高用户满意度为目标，加强售后信息分析工作，进一步加大售后质量问题整改力度，提高产品竞争力
学习和借鉴先进的用户满意度评价方法，引入国家用户满意度指数模型，实施用户满意差异化战略，提高产品形象和感知质量，力争在2004年使公司用户满意度得分从2003年的70分左右提高到75分以上。
加快售后质量问题处理的响应速度，以售后质量验证基地为节点，综合售后质量反馈、售后质量调研和用户质量跟踪的各类信息，分解到整改部门的各个环节，建立各个部门的流程验证表格，以质量问题的改进进度作为主要指标（辅以业绩考核），提高各环节的反应速度。
七、建立公司中长期质量目标规划体系，推行“全面超越竞争对手、紧跟国际先进水平”的质量竞争战略，确保公司事业计划的顺利完成。
以市场和用户为中心，按照用户需求开展质量改进，使公司产品满足直至超越用户的期望，至2007年，公司产品用户满意度指数进入国内同行业前三名，至2010年，公司产品用户满意度指数达到国际同行业先进水平。
从PPM故障率、VES评审扣分等通用评价手段入手，多方收集竞争对手质量指标情况，建立竞争对手质量指标数据库，针对性开展质量改进，至2007年，公司产品零公里故障PPM值低于1000PPM，VES评审扣分值不超过12分，至2010年，公司产品零公里故障PPM值低于200PPM，VES评审扣分值不超过10分，初步达到5σ企业水平。
推进各生产环节的零缺陷活动，大力降低质量成本，消除不必要的浪费，至2007年，用户赔偿资金损失率不超过0.8%，至2010年，用户赔偿资金损失率不超过0.6%。
同志们，新的一年，质量工作任重道远，我们要从公司发展的战略高度，充分认识质量工作的重要性，紧紧依靠管理创新、制度创新、技术创新，扎扎实实，真抓实干，深入开展质量意识教育，强化质量基础，培育具有柳汽特色的质量文化，不断提升产品质量竞争力，全面实施追求卓越的质量经营战略，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
2004年1月
